浅谈家族企业与独资企业战略管理分析.docx

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浅谈家族企业与独资企业战略管理分析

浙江广播电视大学

毕业论文（设计）评审表

题目浅谈家族企业与独资企业战略管理分析

姓名孙晓红教育层次大专

学号20097330100261省级电大浙江

专业09春温瑞工商专市级电大瑞安

指导老师张莲春教学点瑞安分校

学生毕业论文定稿（学生论文打印稿附在后面）：

学生（签名）：

年月日

指导教师评语

指导师（签名）

年月日

市级电大审批意见

市级电大负责人（签名）

年月日

学生毕业论文评审表

目录

一、如何改进企业制度创新…………………………………………………….1

（一）、家族企业的特点和优缺点………………………………………………1

（二）、家族企业制度创新………………………………………………………2

（三）、独资企业的特点与优缺点…………………………………………….2

（四）、独资企业改进制度创新……………………………………………….3

二、中级管理者在企业里的影响……………………………………………….3

（一）、管理员必须具备相应的素质和能力………………………………….3

（二）、家族管理者…………………………………………………………….4

（三）、独资企业中层管理者………………………………………………….4

三、企业领袖在一个企业的重要影响………………………………………….4

（一）、企业领袖基本具有的特征…………………………………………….4

（二）、家族企业战略管理的核心因素……………………………………….4

（三）、独资企业战略管理的核心因素……………………………………….5

四、选拔大量的专业人才进入公司核心层是专业化和规范化的必经之路….5

（一）、人力资源的概念和特征……………………………………………….5

1.人力资源的概念……………………………………………………………….5

2.人力资源的特征……………………………………………………………….5

（二）、一般家族企业在选拔人力资源的方式所遇到的问题是如何解决的.6

（三）、人力资源的管理是整个独资企业管理的核心工作………………….6

参考文献………………………………………………………………………….7

家族企业与独资企业战略管理分析

孙晓红

【内容摘要】中小企业在我国乃至世界经济发展中，具有不可替代的突出地位和作用。

不管是独资企业还是家族型企业或者是非家族型企业，评判成功的唯一标准都是企业成长速度与企业利润多寡。

企业文化与企业形象都只能被视为是帮助企业成功的手法。

然而伴随着这些的是一系列发展瓶颈的出现，众多中小企业做不大或中途天折，其主要原因是企业在起步阶段或发展当中缺乏发展战略与有效地执行战略。

现有很多企业都采用了家族式的管理和组织形式，家族成员对企业所有权和经营权进行控制，主要是为了能够很好的集中所有权和经营权的管理。

而独资企业者是一个自然人投资的企业，全部资产为投资人所有的营利性经济组织。

独资企业是一个自然人自己的资产所投资的企业形式，至今仍广泛运用于商业经营中，其典型特征是个人出资、个人经营。

个人自负盈亏和自担风险。

战略是解决企业生存基础与发展方向问题的系统谋划,解决想做什么、为什么做、怎么做的三个问题。

世界金融风暴让中国成千上万的企业面临严峻挑战,企业战略管理是对企业将来的资源配置和市场业务所做的规划,对企业保持永续经营和不断发展壮大具有重要意义。

本文主要是以家族企业与独资企业战略管理的现状入手分析,探讨影响现在企业战略管理的因素。

【关键词】家族企业独资企业战略管理现状

随着社会经济的全球性和商业竞争的日趋白热化，企业战略管理的成功实施对于现代企业的发展的显得愈加重要。

企业战略管理实施有助于实现企业信息资源的共享和高效利用，在这我们必须了解家族企业与独资企业的运用战略管理方法，从而降低企业的管理成本，增强企业的综合竞争力。

一、如何改进企业制度创新

（一）、家族企业的特点和优缺点

家族企业作为一种有别于其他类型的企业，在经营上有着独特的风格特点。

创业时期凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源,以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬,能够在很短的时间内获得竞争优势，较快地完成原始资本的积累，其特点是所有权和经营权高度集中。

家族企业的管理模式在企业发展的特定阶段具有特定的优势，家族伦理约束简化了企业的监督和激励机制，家庭人员具有排他性，相互间的信任度高，内部交易成本低，所有权和经营权的高度结合避免了代理费用和代理风险，决策效率高。

但随着家族企业的发展，家族式的战略管理出现了一些问题，已不能满足企业的需求［1］。

（二）、家族企业制度创新

家族企业制度创新主要包括资本社会化、专业化管理、公司治理结构规范。

良好的公司治理结构能够有效利用制度安排互补性。

改进制度创新发展。

首先，要加大产权制度的改革力度，有效地融合社会资本，实现资本的社会化；其次，要借助国外的大企业的管理经验，实行专业化管理，正确对待职业经理人，激动和发挥他们的才干；第三，要积极规范治理结构，引进现代管理理念和专业管理技术［2］。

任何企业在成长的过程中，必然要不断地吸纳和集成新的管理资源。

家族企业在吸纳和集成新的管理资源的过程中，其特点是家族文化规则和泛家族规则在其中起着复杂的作用。

传统家族企业的治理结构与现代市场经济体系具有尖锐的矛盾［3］。

家族企业治理结构不是建立在商业原则的基础上，其组织行为不是依据市场原则，而是依据伦理规范；维系企业生存和发展的不是利益关系，而是个人之间的情感和血脉关系。

在这种治理结构下，就容易形成“家长”的实际管理素质与现代管理者角色需求的矛盾。

因此，家族企业要坚持现代公司法人治理结构的前提下，结合家族企业的实际情况，引进现代企业管理制度，建立规范的法人治理结构，这是家庭企业制度的重要内容

（三）、独资企业的特点与优缺点

独资企业，是指一个自然人的投资，财产为投资人一个人所有，而投资人以其个人财产对企业债务承担无限连带责任的经营实体。

它作为一种企业形态，与合伙企业和公司相比，其天然具有设立简便、经营灵活的特点。

独资企业是企业制度序列中最初始和最古典的形态，也是民营企业主要的企业组织形式［4］。

其主要优点有三点：

企业资产所有权、控制权、经营权、收益权高度统一。

这有利于保守与企业经营和发展有关的秘密，有利于业主个人创业精神的发扬。

企业业主自负盈亏和对企业的债务负无限责任成为了强硬的预算约束。

企业经营好坏同业主个人的经济利益乃至身家性命紧密相连，因而，业主会尽心竭力地把企业经营好。

企业的外部法律法规等对企业的经营管理、决策、进入与退出、设立与破产的制约较小。

虽然独资企业有如上的优点但它也有比较明显的缺点：

（1）难以筹集大量资金。

因为一个人的资金终归有限，以个人名义借贷款难度也较大。

因此，独资企业限制了企业的扩展和大规模经营。

（2）投资者风险巨大。

企业业主对企业负无限责任，在硬化了企业预算约束的同时，也带来了业主承担风险过大的问题，从而限制了业主向风险较大的部门或领域进行投资的活动。

这对新兴产业的形成和发展极为不利。

（3）企业连续性差。

企业所有权和经营权高度统一的产权结构，虽然使企业拥有充分的自主权，但这也意味着企业是自然人的企业，业主的病、死，他个人及家属知识和能力的缺乏，都可能导致企业破产。

（4）企业内部的基本关系是雇佣劳动关系，劳资双方利益目标的差异，构成企业内部组织效率的潜在危险［5］。

（四）、独资企业改进制度创新

如何改善独资企业制度的创新，独资企业在每一时点上既要把企业这个产品转换为市场效益,又要提高企业产品价值,使企业在未来继续保持和提高价值。

独资企业战略是通过培育竞争优势即提升企业的资源素质、发现有利可图的业务、建立匹配来提升企业的价值。

　首先说独资企业利用战略管理的五个目标，改进独资企业的制度创新:

（1）是具有实质性,能够对企业的目标及其实现提供准确的分析框架;

（2）是充分利用市场机会;（3）是与企业的能力和资源相适应;（4）是根据企业的资源和创业者的管理能力来确定可接受的风险度;（5）是与组织文化和企业家的价值体系相融合［6］。

在独资企业制订战略计划的过程中,信息来源和信息收集是关键。

目前大部分企业在战略计划阶段就不能实现与以上目标良好结合。

二、中级管理者在企业里的影响

（一）、管理员必须具备相应的素质和能力

管理人员的配备对组织活动效率有非常重要的影响，所以必须选择合格的管理人员担任管理工作。

1.强烈的管理欲望

强烈的管理欲望是管理者从事管理工作的基本前提。

担任管理工作不仅意味着在组织中取得较高的地位、名声以及与之相应的报酬，而且意味着可以利用制度赋予的权力来组织他人的劳动。

一个对权力不感兴趣的人，就不会很好的运用权力，从而影响组织的目标的实现。

2.良好的道德品质

良好的道德品质是每个组织成员都应具备的基本素质，对管理人员更是如此。

此外，管理者能否有效影响和激发下属的积极性，也在很大程度上取决于管理者个人的道德品质。

3.富有创造新精神

只有不断的创新，组织才能充满生机，不断发展。

4.良好的决策能力

管理过程中充满了决策。

决策能力是管理人员应具备的一种重要能力。

5.较强的沟通能力

管理人员既要善于理解别人，也需要让别人理解自己。

6.较强的组织协调能力

管理者职责之一就是实现组织内部各部门各环节的密切配合，所以管理者应具有较强的组织协调能力，能够按分工协作的要求合理调配人员，布置工作任务：

同时，管理者要善于协调内部员工之间的关系，创造和谐、融洽的工作气氛。

［7］

（二）、家族管理者

企业创业初期，一些“家族人”可能是拓展业务的好帮手，当企业壮大后，原来的业务模式必定不能适应企业的发展。

此时“家族人”如不能虚心学习并吸收别人的经验，就可能成为企业发展的阻力。

事实证明，家族企业进入发展阶段后，相当多的“家族人”渐失上进心。

家族企业发展中面临的最大障碍，就是“家族人”中的一些平庸之辈控制企业的关键部门，制约并排斥外来人才，从而造成企业停滞不前。

“家族人”的自我意识造成了家族企业中管理者的角色错位现象［8］。

家族管理者在整个管理运行中起着承上启下的作用，可以说，家族管理者对一个组织的生存发展起着至关重要的作用。

只能让“家族人”明了自己的“角色定位”［9］。

加强教育，使“家族人”在工作中从心理到行为都排除亲友概念，以一个普通员工的心态正确对待工作。

（三）、独资企业中层管理者

中层管理者处于整个管理层的中间部分，主要负责惯窃执行高层管理者的指令，直接负责或协助管理基层管理人员及为其工作的人。

作为管理者，不论处于组织的哪个管理层次上，其履行的管理职能都包括计划、组织、领导和控制等几方面，但履行职能的重点和程度不同。

中层管理人员在企业中具有承上启下，并把高层管理者的意愿、工作动机及生产与市场现实这三股企业发展的动力整合一起的作用［10］。

然而，企业组织结构的变革，中层管理人员就会身处等级制度与扁平化组织之间矛盾的焦点上，原有的工作理念与行为受到冲击。

根据未来组织结构的特点，中层管理人员应改变管理角色。

加强沟通与授权，不断提高自身素质与能力［11］。

三、企业领袖在一个企业的重要影响

（一）、企业领袖基本具有的特征

对于领导者，我们可能有各种各样的描述，在早期的领导特征理论的研究并不成功，被公认为成功的领导者的身上分离出来的特征各不相同。

我研究了一下领导者的基本具有的特征有以下几个［12］。

（1）独立性：

在高创造者来看，没有那些是不可能的；

（2）批判性：

高创造者总是以挑剔的眼光看待现有事物，不满足现状，总是力求找出其中的缺陷；（3）灵活性：

不是从一个角度或以一个原则看待问题，而是以多样化的方式逼近问题；（4）事业感强：

由于热爱，他们能够用一个对世界充满好奇的人所特有的敏锐来编织某一领域的最新指示；（5）容忍错误：

他们具有较高的挫折忍受力，不怕失败，具有百折不挠的精神；（6）具有优越感，感情丰富，喜欢笑和看偶然的信息。

［13］

（二）、家族企业战略管理的核心因素

创业初期，由于企业规模小、业务少，企业运用“家族人”打天下,参与企业的创建和管理；管理方式多为集权制，聘用外人创业者不放心，而运用“家族人”彼此能共担风险、同舟同济，也节省开支；并且产品技术、销售网络、资金来源等都是企业赖以生存和发展的法宝，这些重要资源都由“家族人”掌管，也能预防商业秘密外泄。

在这一阶段，“家族人”对企业的生存和发展起着重要的作用。

但是当企业发展到一定规模，许多“家族人”往往演变成企业发展的“绊脚石”［14］。

随着企业壮大，“家族人”的权利也扩大，他们大多位居重要职务，工作中往往混淆血缘关系和权贵关系，对创业者的指令合则执行，不合则拖延，以致形成有令不行、令行不止的现象。

优秀者提升机会均等。

家族企业要以择优提升为原则确定提升人员，而不能以亲疏关系为原则，即在提升机会面前家族成员与家族外成员机会相等。

要做到这一点必须避免个人感情对选用人才的影响。

这样做从表面上看是取消了家族成员的有利地位，但实质上是把他们放在了同一起跑线上，使他们在竞争中得到锻炼。

［15］

（三）、独资企业战略管理的核心因素

企业领导者特别是高层领导者,关注和参与的程度是决定企业战略执行能力的根本因素［16］。

（1）是企业主的愿景和战略意图决定了企业的战略意图和战略行为,不同的企业领导者对于本企业实际执行能力的了解程度差异明显；

（2）是企业主具有的创业精神影响企业战略管理,时间管理能力的差异使得不同领导者能够用于关注执行力的时间长短不同；（3）是企业主的个性和能力影响战略,不同领导者对于企业执行力作用的理解程度不同。

四、选拔大量的专业人才进入公司核心层是专业化和规范化的必经之路

（一）、人力资源的概念和特征

1.人力资源的概念

企业中人力资源管理的对象是企业所拥有的人力资源。

所以首先阐述什么是人力资源。

对一个组织而言，其所能够运用的资源只要有三种［17］：

物质资源、财政资源和人力资源。

物质资源，如土地、原料、机器等：

财政资源，如金钱与融资信用等。

那么，什么是人力资源呢？

目前理论界对人力资源的定义并无一致意见［18］。

但无论从广义还是从狭义来理解，人力资源的核心都是人。

对组织来说，它是指组织内部成员及外部的与组织相关的人。

当然把人看作是一种资源，不能简单的从数量上来理解，也要考虑其质量，即体现在人所具有的知识、技能、经验、态度、创造力等。

也就是说，当淡论人力资源的时候，指的是“具有智力和体力两方面能力的人们的总和”［19］。

因此，可以将人力资源定义为：

组织中具有智力和体力两方面能力的人们的总和。

在所有的资源中，人力资源。

尽管其他资源都各有其重要性，但人力资源最重要。

人力资源是一种能动资源，它在组织中起主导作用，处于中心地位：

它发起、使用、操纵、控制其他资源，使其他资源得到合理、有效的开发、配置和利用：

同时它是唯一创新作用的因素、整体而言，人力资源是一个组织系统的动力。

2.人力资源的特征

人力作为一种资源，与其他资源一样具有使用价值、共享性、可测量性、可开发性和独立存在性，以及需要管理和有效配置等待征［20］。

但人力资源作为一种特殊资源，具有以下特征。

（1）社会性

人力资源处于特定的社会和时代中，不同的社会形态，不同的文化背景，都会反映和影响人的价值观念、行为方式、思维方式。

从本质上说，人力资源是一种社会资源。

人力资源的社会性要求在开发过程中特别注意社会政治制度、国家政策、法律法规以及文化环境影响，特别要注意开发措施的人群针对性。

（2）时效性

人力资源的形成、开发和使用，都具有时间方面的限制，这是同人的生命年龄有直接关系的，不同年龄阶段表现出不同的资源效力。

每个人都有其才能发挥的最佳期、最佳年龄段、时效性要求人力资源开发要抓住人的年龄最有利于职业要求的阶段实施有力的激励措施。

（3）能动性

人具有主观能动性，能够有目的地进行活动，有目地的改造外部物质世界。

人力资源的能动性表现在三个方面：

一是自我强化：

二是可以主动选择职业：

三是积极性的发挥。

在人力开发过程中，对其能动性调动得如何，直接决定着开发的程度和达到水平。

（4）再生性

人力资源是一种再生性资源。

人类的繁衍生息，使人力资源取之不尽，用之不竭特别是，人力资源在开发和使用过程中，不会像不可再生性资源（如矿物质）那样因为使用而减少：

相反，人力资源还可能会因为使用而提高水平，增强活力。

因为人力资源具有可再生性特征，所以对人力资源可以进行二次开发及至多次开发。

（二）、一般家族企业在选拔人力资源的方式所遇到的问题是如何解决的

单纯在家族成员中选择人才的结果就是选择面会变得越来越窄，可用的人才会越来越少；而长期的家长制管理会使领导者变得自负，总觉得自己是最能干的，这恰恰排斥了社会优秀人才的加盟；另外，基于家族关系建立起来的内部信任，会自然地对没有类似关系的员工产生不信任感［21］。

因此家族企业的劣势首先表现在深知自己的企业因缺乏人才而长不大，却又很难创建获得和留住人才的环境。

建立完善的人才培养、选拔机制。

对家族成员同样要进行认真的培养与选拔，只要他们有能力，就可以担当管理企业的重任；而当家族成员中没有胜任管理重任者时,则必须大胆启用外来人员。

（三）、人力资源的管理是整个独资企业管理的核心工作

以市场为导向的生产方式下，独资企业为了生存，为了发展也必须顺应市场发展的轨迹，这是规律，是不以人的意志为转移的，在千变万化的市场形势下，企业的发展和经营也面临着新的机遇和新的挑战，企业拿何资本去迎击新的机遇和新的挑战呢！

看来还是离不开人这个最基本；最伟大；最富活力的资本。

人才机制不灵活。

大多数民营企业家都非常重视人力资源,但现实条件下大多数民营企业却面临着严重的人才危机和信任危机,其根本原因就在于企业家落后的“资本雇佣劳动力”观念和强盗逻辑,认为员工和企业的关系只是劳动力的雇佣关系,很多民营企业家认为只要有高薪,市场上多的是优秀人才,而没有从思想意识上真正重视过人才和他们的人格尊严［22］。

加之民营企业用人唯亲的任人方式,使优秀人才难以真正融入民营企业,因此,他们通常持打工心态,只关心眼前利益,对企业没有认同感和长期扎根的观念。

参考文献：

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