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六种领导风格转换案例.docx
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六种领导风格转换案例
六种领导风格转换案例
六种领导风格
(一)专制型领导风格
它的显著特征是要求下属立即服从。
其行为特点是:
不断的下命令告诉下属该做什么不该做什么,而不听取或允许下属发表意见,一旦下了命令,希望下属立即服从,并严格执行。
当下属出现错误时,会严厉指责下属,有时甚至采取使人难堪的方法迫使下属服从。
领导者在采用专制型领导风格应该三思而后行,只有在万不得已的情况下才能考虑使用。
一般来说,专制型领导风格适用与如下情况:
危机情况,比如公司正处于扭亏为赢的当口,或者面临恶意收购的时候;任务简单明确,下属需要清晰指令,且上级知道的比下级要多。
在这些情况下专制型领导风格可以快刀斩乱麻,激发人们采用新的工作方式。
而在下列情况下不易采用这种领导方式:
当任务比教复杂,专制可能会带来反叛;对自我激励,有能力自我指导,监控自己的工作,希望自主或有个人专长的高素质职工最不适用。
此外,领导者应该注意:
如果长期采用这种领导风格,这种对员工士气和情感的漠视,会使下属得不到发展而趋于反抗,消极怠工或离职,并造成毁灭性的影响。
(二)权威型领导风格
它的显著特点是为员工提供长远目标和愿景,号召员工为之奋斗。
其行为特点是:
能勾画发展的长远目标和愿景;采用引导而不是强迫去让员工了解愿景及达到愿景的最佳途径;将长远目标和愿景的灌输视为领导者工作的重要部分;基于组织和员工的个人的长期利益来解释愿景;建立与愿景相关的绩效管理体系;合理应用积极和消极的反馈来强化激励手段。
研究表明:
在6种领导风格中,权威型领导风格最有成效,对工作氛围的每一方面都能起到积极作用。
权威型领导风格因其积极作用几乎适用于任何商业环境,尤其适用于目标不明确的企业。
权威型领导可以描绘新的航向,给员工带来新的愿景。
不过,这种领导方式虽说威力无穷,也不是在每一种情况下都适用的。
例如,当领导者面对的是一群比自己更有经验的专家或者同事时,人家就会认为他自高自大或装腔作势;当下属不信任领导,采用这种领导也很难取得好的效果。
另一个局限性是,当领导因为过于追求权威而变的傲慢专横时,他就会破坏团队精神。
(三)关系型领导风格
它的显著风格是在员工之间以及领导者与员工之间建立情感纽带,创造一种和谐的气氛。
如果说专家型领导要求“照我说的做”,而权威型领导鼓励大家说“跟我来”,那么关系型领导则会说“员工优先”。
这一领导风格以员工为中心,其倡导者们认为个人和情感比任务和目标更重要。
关系型领导想方设法让员工感到开心,并在他们中创造一种和谐的关系。
他通过建立牢固的情感纽带而进行管理,的到的是员工的耿耿忠心。
关系型领导从不吝啬溢美之词,对优秀的工作表现总是给予及时的正面反馈——认可或是奖励。
这样的奖励有一种特殊的力量,因为除了年终考评大多数人在平常的工作中的不到领导的反馈,即使得到也往往是负面的反馈,这就使的关系型领导的表扬更具激励作用。
此外,关系型领导也长于培养员工的归属感。
例如,他们可能会邀请自己的直接下属出去吃饭,或者喝上一杯进行一对一的交流,了解其最近的员工情况。
能高超,擅长自我激励的专业人士,像研究小组或营销小组,它就会产生积极的效果,人们在这种领导的带动下总是能按时甚至提前完成任务。
(六)教练型领导风格
教练型领导风格的显著特点是为未来培养员工。
教练型领导帮助员工认识自己独特的长处与短处,并将其与个人的抱负与职业的发展联系起来。
他们鼓励员工树立长期的个人发展目标,帮助员工制定实现目标的具体计划,并就员工在实施计划时的角色和职责与员工取的一致意见,同时给予他们充分的指导与反馈。
教练型领导十分擅长授权,他们将挑战型的工作分配给员工,哪怕这些工作不能很快完成。
换言之,这些领导可以容忍下属的失败,只要这个失败对今后有警示作用和借鉴意义。
教练型领导风格虽然适用于大部分的商业环境,但是只有在员工“心甘情愿“时才最有效。
与此相反,当员工处于种种原因拒绝学习或者拒绝改变自己时,采用教练型领导就好比是对牛弹琴了。
并且,如果领导者不能作到循循善诱,那么这种领导风格同样也发挥不了什么作用。
一个领导者掌握的领导风格越多、驾驭越自如效果越好。
掌握权威型、民主型、关系型、教练型四种领导方式的领导者,可以创造良好的工作氛围和工作业绩。
六种领导风格转换案例
罗琼临危受命,担任某全球食品饮料公司的一个分公司的经理。
当时分公司正陷入一场严重的危机,连续六年完不成指标,最近一年亏损严重。
最高管理层士气低落,彼此抱怨,毫无信任。
总公司给罗琼的指令是明确的:
必须扭亏为盈。
上任伊始,罗琼意识到必须在短时间内展示自己高效的领导能力,并且与管理团队建立融洽与信任的关系。
同时她也明白,当务之急就是要有人告诉她问题出在哪里。
因此她首要的任务就是听取关键人员的意见和想法。
在上任的第一周,她与管理团队的每一位成员共进晚餐和午餐,目的是让每一个人都理解公司目前的处境。
当时她的用意与其说是理解每个人如何诊断问题,不如说是理解他们本人。
同时她还尽力帮助团队成员实现个人梦想。
例如,有一位经理总是得到负面反馈,他向罗琼吐露了烦恼。
大家对他的意见很大,抱怨他没有团队精神,但是他自己却不这样想。
罗琼看出他是一为很能干的管理人员,对公司来说很有价值,于是就与他达成了一项协议:
一旦他的行为看起来有些违背团队精神,罗琼会悄悄地告诉他。
在3天的外出会议期间,罗琼继续与员工们一对一地促膝谈心。
此时她的目的是建设团队,号召大家为当前出现的危机献计献策。
她在这时扮演的是一种风格的领导者,鼓励大家畅所欲言,表达自己的困惑与不满。
次日,罗琼要求团队成员集中精力解决问题,每个人都必须拿出3个具体方案,阐明应该采取的措施。
当罗琼把大家的方案集中到一起,她惊奇地发现,大家对于公司当务之急已经形成了共识,比如都意识到了消减成本。
远景目标清晰了,罗琼开始采用一种新的领导方式。
她将任务落实到人,要求每个管理人员都对自己的任务负责。
在随后的几个月里,罗琼不停地阐述公司最新的远景目标,让每位员工牢记自己与这一目标紧密相连。
特别是在计划开始的几个星期里,罗琼认为这是成败的关口,如果有人此时不能尽职尽责,那么她有理由采取专制的方法。
“在监督计划实施方面我必须毫不留情,用铁的纪律和全身心的投入来保证完成任务”
最终结果:
工作氛围焕然一新,员工不断创新,他们谈论公司的远景目标,并争相表达自己愿意为这一明确的新目标奋斗。
她仅仅上任7个月,公司的利润5000万美元。
超过了全年利润指标。
判断:
1、她在什么时候用的是什么领导方式?
2、如何才能做到各种领导方式的灵活转变
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