中石油绩效考核0.docx
- 文档编号:3928152
- 上传时间:2022-11-26
- 格式:DOCX
- 页数:15
- 大小:26.81KB
中石油绩效考核0.docx
《中石油绩效考核0.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《中石油绩效考核0.docx(15页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
中石油绩效考核0
中石油绩效考核
篇一:
中石油高管绩效考核办法
中国石油天然气集团公司
高级管理人员绩效考核办法(试行)
第一章总则
第一条为建立科学、规范、统一的中国石油天然气集团公司(以下简称“公司”)高级管理人员绩效考核体系,有效实施激励与约束、管理与监督,促进公司业绩和核心竞争能力的提升,推进公司又好又快发展,根据国家有关法律、法规和公司章程,制定本办法。
第二条本办法所称“高级管理人员”包括:
(一)各企事业单位的领导班子成员;
(二)控(参)股公司中由公司推荐聘任的领导班子成员;
(三)机关部门领导班子成员和其他需要公司进行绩效考核的管理人员。
第三条本办法所称绩效考核,是指通过签订内部绩效合同的方式,将高级管理人员年度或任期内应完成的主要工作任务定量、定性为关键绩效指标,按照规定的程序和方法对关键绩效指标完成情况进行考核评价,并以此作为薪酬兑现、职务调整、潜能开发和工作改进的依据。
第四条绩效考核应遵循下列原则:
(一)客观公正原则。
依据统一的考核办法,实事求是地考核评价受约人的工作绩效,避免非客观因素影响。
(二)突出重点原则。
关键绩效指标应突出关键工作和重点任务,少而精,不面面俱到。
(三)分类考核原则。
按照业务和岗位特点,分为勘探开发、炼油化工、销售贸易、管道运输、国际业务、工程技术、物资采购、装备制造、科研规划、生活服务、金融事业、机关部门等不同类别,分别考核。
(四)定量定性结合原则。
关键绩效指标能量化的,实行定量考核;关键绩效指标难以量化的,实行定性评价。
(五)激励约束并重原则。
实行年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度,使激励与约束相配套,责权利相统一。
第五条公司绩效考核委员会的职责:
研究制订绩效考核政策及办法,审议绩效合同,监控绩效合同执行,审批考核结果及奖惩方案。
第六条公司绩效考核委员会下设办公室,负责绩效考核委员会的日常工作。
办公室设在人事部。
第七条绩效考核工作在公司绩效考核委员会领导下,由人事部负责组织,有关部门和专业公司共同实施,实行“五个统一”,即:
统一考核政策,统一考核标准,统一工作部署,统一审定考核结果,统一组织奖惩兑现。
第二章绩效合同
第八条绩效合同是公司总经理或其授权代表作为发约人,高级管理人员作为受约人,以书面形式对考核期应完成的绩效目标所签订的协议,包括发约人、受约人的单位名称、姓名、职务、合同有效时间、签订时间、关键绩效指标及权重、指标值等内容。
第九条绩效合同分为年度绩效合同和任期绩效合同。
其中:
(一)年度绩效合同以公历年为考核期,考核指标主要是当年经济效益、营运管理、人员管理等。
(二)任期绩效合同以三年为考核期,起始时间为国资委考核公司领导班子的时间,考核指标主要是资产保值增值、生产经营管理运行质量和可持续发展能力。
第十条绩效合同指标类别分为效益类、服务类、营运类和人员类关键绩效指标。
其中:
(一)效益类关键绩效指标是全面衡量价值创造及投资回报的重要指标,包括投资回报、利润、现金贡献、资产保值增值、主营业务收入平均增长等。
(二)服务类关键绩效指标是衡量服务水平、质量、效率的指标,包括上级、同级、下级和客户对其工作(服务)的满意度等。
(三)营运类关键绩效指标是衡量利用营运杠杆实现公司战略及完成效益目标能力的指标,包括以下三类:
1.营运操作指标,包括产(销)量、成本、流动资产周转、安全环保、节能减排、工程(产品)质量、投资控制等;
2.可持续发展指标,包括储量、技术开发与创新、新产品市场份额、安全环保隐患治理等;
3.营运管理水平和管理效率指标,包括工作进度、产品开发周期、应收账款、履职评价等。
(四)人员类关键绩效指标是衡量营造积极健康的工作环境、提升公司核心竞争能
力的指标,包括反腐倡廉、队伍稳定和员工管理等。
具体指标的选择和确定,应根据受约人岗位和考核期实际,在制订绩效合同时综合考虑(绩效合同样本详见附件1)。
第十一条
确定。
其中:
关键绩效指标权重应结合受约人控制力强弱、担负责任大小等因素
(一)效益类关键绩效指标权重。
企业正职效益类指标权重,一般为35%左右;机关部门正职效益类指标权重,一般为20%左右;科研规划和事业单位等正职效益类指标权重,一般为15%左右;副职低于正职。
(二)服务类关键绩效指标权重,一般为10%左右。
专业公司、销售、生活服务、事业和机关部门等直接面向内(外)部客户的,服务类权重可更高一些。
(三)营运类关键绩效指标权重。
企事业、科研规划、控(参)股公司和机关部门正职营运类指标权重,一般为50%左右;专业公司正职营运类指标权重一般为55%左右;副职高于正职。
(四)人员类关键绩效指标权重为10%左右。
(五)企业多业务单元指标权重,由前三年资产、利润、销售收入三项因素确定(详见附件2)。
第十二条关键绩效指标目标值的确定,以分解发约人和上级重点工作目标为基准,有数量、时间、质量要求,能够度量,既有先进性、可实现性,又有挑战性,并得到发约人和受约人的认可。
第十三条关键绩效指标、权重和目标值按下列程序确定:
(一)每年第四季度和任期考核内,绩效考核办公室按照公司业务发展规划和年度预算指标,在与各单位充分沟通后,提出下一考核期的关键绩效指标、权重和目标建议值。
(二)年度考核指标目标建议值,一般不低于前三年考核指标实际完成值的平均值;任期考核指标目标建议值,一般不低于前一任期考核指标目标值和实际完成值的平均值。
但对处于行业周期性下降阶段且与同行业其它企业相比仍处于领先水平的除外。
(三)按照行业对标,精准考核,实事求是等原则,人事部汇总平衡有关指标主管部门和专业板块的建议,起草绩效合同报绩效考核委员会审定。
(四)领导班子副职的关键绩效指标、权重和目标值,在分解正职绩效指标的基础上,按照相同岗位指标体系相同的原则,由正职与副职协商提出,报人事部进行平衡性和一致性审核。
第十四条关键绩效指标、权重和目标值,年度绩效合同每年核定一次;任期绩效合同每个任期核定一次。
第十五条关键绩效指标、权重和目标值一经确定,不得随意调整。
遇不可抗力因素或政策调整等特殊情况确需调整的,由受约人提出书面申请,按程序报批。
未获批准的,仍以原指标、权重和目标值为准。
第十六条
第十七条绩效合同由总经理或其授权代表与高级管理人员签订。
任期绩效考核,企事业单位领导班子副职和机关部门负责人,均不设置具体指标。
企事业单位领导班子副职的任期考核结果,根据其正职任期绩效和本人年度绩效综合确定;机关部门负责人的任期考核结果,由本人年度绩效平均值确定。
第十八条考核期内高级管理人员调整,所任岗位已签绩效合同的,由新任人员继续执行;所任岗位未签订绩效合同的,应补签绩效合同;班子副职分工调整的,应同时调整绩效合同。
第十九条
第二十条年度绩效合同,在年初签订;任期绩效合同,在任期内签订。
党政主要领导分设的,党政正职同签一份绩效合同。
第三章考核评价方法
第二十一条高级管理人员绩效考核,分为定量考核和定性评价。
定量考核直接用客观数据计算绩效分值。
定性评价采取测评方式获取考核结果。
第二十二条定量考核单项指标绩效分值按以下公式确定:
单项指标绩效分值=(指标完成值÷指标目标值)×100(适用于目标值为正数的增长性指标)或单项指标绩效分值=100+[1-指标完成值÷指标目标值]×100(适用于控制性指标和目标值为负数的增长性指标)
第二十三条定性考核单项指标绩效分值按以下公式确定:
单项指标绩效分值=∑评价得分/评价内容条数
第二十四条
第二十五条单项指标绩效分值130分封顶,超过130分的按130分计算。
高级管理人员年度综合绩效分值按以下公式确定:
年度综合绩效分值=∑(年度单项指标绩效分值×权重)×年度经营管理难度系数第二十六条高级管理人员任期综合绩效分值按以下公式确定:
正职任期综合绩效分值=∑(任期单项指标绩效分值×权重)×任期经营管理难度系数
×60%+任期年度综合绩效平均分值×40%(适用于企事业单位)
或
正职任期综合绩效分值=任期年度综合绩效平均分值(适用于机关部门)
副职任期综合绩效分值=正职任期综合绩效分值×60%+本人年度综合绩效平均分值×40%
第二十七条经营管理难度系数,由人事部根据资产、销售收入、员工及离退休人数等因素加权测算,分类确定,动态调整(详见附件3)。
第二十八条同一板块企业正职的平均综合绩效分值与其归口专业公司正职的综合绩效分值挂钩;同一单位副职的平均综合绩效分值,与其正职的综合绩效分值挂钩。
高于或低于的,由人事部同比例调整。
第四章考核评价程序
第二十九条年度绩效考核每年一次,在财务决算完成后进行;任期绩效考核在任期届满时进行,在任期审计结束后的3个月内完成。
第三十条高级管理人员年度绩效考核由人事部牵头组织实施,按下列程序进行:
(一)每年11月底前发布考核通知,具体部署绩效考核工作,收集考核评价信息。
(二)关键绩效指标主管部门、专业公司于3月15日前向人事部报送经审计(或审核)后的关键绩效指标完成值和分析报告。
(三)机关部门和企事业单位领导班子副职的考核,由其正职按本办法组织实施,考核结果于4月15日前报人事部审核兑现。
(四)人事部在核对、汇总关键绩效指标完成值,测算综合绩效分值的基础上,形成绩效考核与奖惩意见,提交绩效考核委员会审批。
(五)人事部按照审批结果组织绩效反馈和奖惩兑现。
第三十一条高级管理人员任期绩效考核,按下列程序运行:
(一)任期审计结束后,指标主管部门、专业公司依据审计结果,向人事部报送指标完成值和分析报告。
(二)人事部对受约人任期绩效合同完成情况进行综合考核,形成绩效考核与奖惩意见,提交绩效考核委员会审批。
(三)绩效反馈和奖惩兑现等与年度绩效考核相同。
篇二:
中国石油xx分公司20XX年绩效考核实施办法(讨论稿)
xx销售分公司
20XX年度绩效考核实施办法
(讨论稿)
第一章总则
第一条为建立完善以业绩为导向的激励考核机制,充分调动广大干部员工的积极性,不断提升公司的经营管理和竞争能力,根据省公司《中国石油xx绩效考核实施办法》的有关规定,结合佳木斯销售分公司的实际情况,特制定本实施办法。
第二条实施范围
各片区、所属加油站、机关各部门、全体在岗员工。
第三条工作原则
(一)目标导向原则。
(二)分类实施、分级考核原则。
(三)全方位考核原则。
(四)不断调整跟进原则。
(五)激励约束并重原则。
第二章组织管理与职责
第四条为保证绩效考核工作顺利实施,分公司成立绩效考核管理委员会,下设绩效考核办公室,办公室设在人力资源部,负责绩效考核管理委员会的日常工作。
(一)绩效考核管理委员会
主任:
副主任:
成员:
机关各部门负责人、各片区经理
(二)绩效考核办公室
主任:
副主任:
成员:
机关各部门负责人
第五条绩效考核管理委员会的主要职责
(1)审定分公司绩效管理制度并监督实施;
(2)审定机关各部绩效综合工作计划及绩效评估结果;
(3)审定各片区及所属加油站业绩合同及业绩考核结果和绩效工资分配;
(4)审定分公司年终绩效考核结果应用方案并监督实施;
(5)审定绩效考核办公室上报的考核申诉处理意见。
第六条绩效考核办公室的主要职责
(1)研究设计和修订完善绩效考核办法;
(2)落实分公司绩效考核管理委员会安排的工作任务;
(3)审核各片区、机关各部工作任务完成情况;
(4)监督、检查各单位的绩效考核实施情况;
(5)汇总整合绩效考核信息和结果,并定期进行绩效考核分析;
(6)组织绩效考核相关制度的宣传、培训和解释工作。
第七条各片区及机关各部主要职责
统一在分公司绩效考核管理委员会的领导下,按本办法负责做好本单位、本部门绩效考核的组织与实施工作。
第三章月度绩效考核
第八条绩效考核管理委员会评价指标
全面评价被考核对象完成月度工作指标的情况,根据各单位
上月工作落实情况及综合指标完成情况,对各被考核单位进行总体评价打分,绩效考核办公室将评价打分情况纳入当月绩效考核中。
第九条分公司月度绩效考核
省公司根据分公司上年度薪酬总额,进行适当调整后,再依据分公司上月实际完成工作任务情况,按进度兑现当月薪酬总额。
分公司月度薪酬总额=全年薪酬总额×考核指标K
考核指标K=月油品销售完成年计划进度×70%+月非油品销售完成年计划进度×20%+月加油卡业绩完成年计划进度×5%+月润滑油销售完成计划进度×5%+市场份额
第十条片区月度绩效考核
分公司根据片区上年度薪酬总额,按年初各片区定员计划核减人员工资,进行适当调整后,再依据片区上月实际完成工作任务情况,按进度兑现当月薪酬总额。
片区月度薪酬总额=全年薪酬总额×考核指标K
(一)考核指标K=月油品销售完成年计划进度×70%+月非油品销售完成年计划进度×20%+月加油卡业绩完成年计划进度×5%+月润滑油销售完成计划进度×5%
1、月油品销售完成年计划进度=(纯枪完成量/纯枪年度计划×90%+直销完成量/直销年度计划×10%)×100%
2、月非油品销售完成年计划进度=(非油品销售收入/非油品收入年度计划×60%+非油品实现利润/非油品利润年度计划×40%)×100%
3、月加油卡业绩完成年计划进度=(记名卡发卡量完成率×20%+卡销比完成率×50%+沉淀资金完成率×30%)×100%
(1)记名卡发卡量完成率=(实际记名卡发卡量/计划记名卡发卡量)×100%
记名卡发卡量=期末记名卡发卡量-期初记名卡发卡量
(2)卡销比完成率=(实际卡销比/计划卡销比)×100%
卡销比=加油卡销售额/纯枪销售额×100%
(3)沉淀资金完成率=沉淀资金余额/沉淀资金计划×100%
4、月润滑油销售完成年计划进度=润滑油完成量/润滑油年计划×100%(昆仑品牌润滑油销售)
5、70%≤考核指标Κ≤130%。
(二)利润指标考核
按月考核,利润每增加或降低10%,按增加或降低额度的2.5%兑现绩效工资。
(三)费用指标考核
年末统一考核,全年费用节余的,按节余额的30%兑现绩效工资;全年费用超支的,按超支额的30%扣减绩效工资。
第十一条加油站绩效考核
分公司依据加油站油卡非润奖励兑现标准计算加油站绩效工资,由加油站进行二次分配并在站内公示。
加油站二次分配兑现参照标准:
站经理分配系数为:
万吨以上2.8,5000吨以上2.6,5000吨以下2.4;站副经理分配系数为1.8;代班经理分配系数为1.2;加油员分配系数为1;站内其它人员分配系数0.6。
加油站绩效工资=油品销售吨油含量绩效工资+非油品销售收入兑现绩效工资+加油卡充值兑现绩效工资+润滑油销售兑现绩效工资
(一)油品销售吨油含量绩效工资=纯枪量×吨油奖励标准×定员系数。
根据加油站类别不同,油品销售吨油奖励标准参照以下标准:
(1)10000吨以上按照19元兑现;
(2)8000-10000吨按照21元兑现;
(3)7000-8000吨按照22元兑现;
(4)4000-7000吨按照23元兑现;
(5)3000-4000吨按照24元兑现;
(6)2000-3000吨按照26元兑现;
(7)1500-2000吨按照27元兑现.
(8)1000-1500吨按照29元兑现
(9)1000吨以下含1000吨,按承包站核算,按完成进度
考核。
超年度计划销量按每吨30元奖励。
(二)非油品销售收入兑现绩效工资=便利店商品销售收入×5%+化肥及大宗商品销售收入×1%
(三)加油卡充值兑现绩效工资=加油卡充值额×0.4‰
(四)便利店晋档升级奖励:
年店销达到30万元,奖励3000元;年店销达到50万元,奖励5000元;年店销达到100万元,奖励10000元;年店销达到150万元,奖励15000元;年店销达到200万元,奖励20000元;年店销达到250万元,奖励25000元;年店销达到300万元及以上,奖励30000元;年末统一兑现。
第十二条加油站员工月度绩效考核
(一)站经理(副经理)月度绩效考核
篇三:
中石油高级管理人员考核方法-麦肯锡
中国石油天然气股份有限公司文件
石油人字[2000]第189号★关于印发《中国石油天然气股份有限公司高级管理人员业绩考核
暂行办法》的通知
二000年七月二十五日
各公司、院、机关各部门:
为全面、客观、公正、准确地考核高级管理人员履历职责、完成任务情况,建立以业绩为基础的激励机制,确保中国石油天然气股份有限公司总体战略目标的实现,经研究,决定从二000年开始在股份公司高级管理人员中实行业绩考核。
现将《中国石油天然气股份有限公司高级管理人员业绩考核暂行办法》印发给你们,请遵照执行。
中国石油天然气股份有限公司高级管理人员
业绩考核暂行办法
第一章总则
第一条第一条为全面、客观、公正、准确地考核高级管理人员履行职责、完成任务情况,建立科学规范的业绩考核评价体系,对高级管理人员实施有效的管理与监督、激励与约束,确保中国石油天然气股份有限公司(以下简称“股份公司”)总体战略目标的实现,追求股份公司价值和股东利益最大化,按照现代企业制度规范动作的要求,参照国际大石油公司成功做法,根据国家有关法律、法规和本公司章程,结合股份公司的实际,制定本办法。
第二条第二条本办法所称的业绩考核,是通过签订内部业绩合同的方式,确定高级管理人员应完成的主要任务,并按照一定的程序和方法,对高级管理人员履行业绩合同的情况进行考察、核实、评价,以此作为确定其薪酬、奖惩及使用的依据。
第三条第三条考核坚持以下原则:
1、1、突出业绩原则。
坚持把业绩放在首位,引导高级管理人员追求股份公司价值和
股东利益最大化,千方百计完成或超额完成生产经营任务。
2、2、责权一致原则。
体现责任和权力的统一,建立一级管一级、一级对一级负责的
目标责任制,确保高级管理人员业绩目标的实现。
1、1、分层分类原则。
对考核对象,按照总部职能部门、专业公司、地区公司等不同层次,生产、经营、科研规划和党群等不同类别,以及不同职务、不同岗位的特点和要求,分别确定具体的考核内容和考核方法。
2、2、客观公正原则。
考核指标要客观、科学、规范;考核方法要符合实际,简便易行,操作性强;考核内容、标准、方法和结果公开,做到考核过程透明,考核
结论公正。
3、3、严格兑现原则。
要严格按业绩合同进行考核,并把工作业绩作为高级管理人员兑现薪酬、奖惩和使用的主要依据,使业绩与个人利益紧密挂钩。
第一条第一条本办法适用于股份公司总部职能部门、专业公司(含中联油)、
地区公司、科研规划单位领导班子成员,以及其它需要股份公司进行业绩考核
的高级管理人员。
第二章第二章业绩合同
第二条第二条业绩合同是股份公司授权的特定人员作为发约人,本办法规
定的适用对象作为受约人,经契约的形式,双方对应实现的工作业绩所订立的
协议。
第三条第三条业绩合同的考核指标包括效益类、营运类、组织类关键业绩
指标(KPi)。
效益类关键业绩指标是全面衡量价值创造及股东投资回报的重要
指标,主要包括投资资本回报率(Roic)、利润总额(EBT)、净利润(ni)及自
由现金流(FcF)等,是需向资本市场披露的重要财务数据,它们分别从不同侧
面反映股份公司经营业绩和现金收(:
中石油绩效考核)入能力。
其中,投资资本回报率(Roic)是
投资效益和营运效益的综合反映,是有效体现股份公司价值创造和股东投资回
报的主要效益指标。
利润总额(EBT)是企业在不定期间生产经营活动及财务运
作的直接成果,反映对收入、成本、费用的综合管理能力。
净利润(ni)是扣
除税收支出后公司获得的净盈利,是生产经营、财务及税务运作的最终成果,
反映有效利用资金及税务杠杆进行经营操作并创造综合利润的能力。
自由现金
流(FcF)是衡量创造现金净收入的能力。
营运类关键业绩指标是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量,用来衡量利用营运杠杆实现股份公司战略及完成效益目标能力的指标,分为六类:
一是生产经营指标,如新增探明可采储量、零售销售量等;二是成本费用控制指标,如油气单位勘探成本、油气单位开发成本、单位现金加工成本、单位现金营运成本、管理成本占总成本的比例、平均筹资成本等;三是投资控制指标,如实际资本支出与预算的差异等;四是质量安全环保控制指标,如重大事故频率等;五是反映股份公司发展潜力与后劲的指标,如人均销售收入增长率、储量替换率等;六是部分难以量化、需要测评或考核确认的指标。
具体营运指标的选择,根据各单位经营操作的具体情况和特点确定。
组织类关键业绩指标是衡量执行股份公司战略方针,创造良好工作环境,保持股份公司长期稳定发展的指标,主要包括员工总量控制、员工队伍稳定、科技进步贡献增长率等。
第四条第四条关键业绩指标的选择和指标值的确定,要与股份公司总体发
展战略、生产经营目标一致,要具体明确,重点突出,便于考核,并有时间、
数量和质量要求,还要具有挑战性与可实现性。
关键业绩指标,经股份公司决
策层授权,由人事部会同有关部门共同设计和选择;具体指标值,根据批准的
年度计划、财务预算,由有关部门提出,听取决策层和专业公司、地区公司意
见,最终报股份公司审定。
第五条第五条指标权重的确定。
根据责权一致的原则,对不同岗位、不同
职务的高级管理人员,确定不同的指标权重。
1、1、效益类指标权重反映受约人对效益的直接影响力,受约人对效益方面所负的责任越大,其权重就越高;受约人对整体效益的控制力弱,其权重就低。
同类别的关键业绩指标之间,因重要程度不同,权重也应有所区别。
如效益类中的投资资本回报率是最要的效益指标,它的权重应较大;利润总额、自由现金流等指标权重,应相对小
一些。
2、2、营运类指标权重反映受约人对营运操作的控制力,负责具体营运操作的高级管理人员,其权重较大;对日常营运介入较少的高级管理人员,其权重较小。
3、3、组织类指标权重,反映受约人对股份公司经营策略、工作环境和长期稳定发展方面所起的作用,它对高级管理人员要求基本一致,权重大体相同。
第六条第六条考核指标每年核定一次,当年指标一月份完成核定。
指标一
经确定,一般不作调整。
如遇重大自然灾害等不可抗拒因素确需调整,由受约
人向发约人提出书面申请,并按规定程序审批。
未获批准的,仍以原指标为准。
第七条第七条业绩合同的签订按业务管理层次进行。
原则上正职与其上一
级正职签订;副职与同级正职签订。
股份公司总部职能部门、专业公司(含中
联油)、科研规划单位正职与总裁(或总裁授权的高级副总裁、副总裁)签订。
经总裁授权,地区公司正职与专业公司(板块)正职签订。
高级管理人员的业
绩合同,报股份公司人事部备案。
第三章第三章考核程序与方法
第八条第八条业绩考核工作每年至少进行一次,由股份公司人事部负责组
织。
其中效益类、营运类关键业绩指标的考核,待决算并审计完成后进行;组
织类关键业绩指标的考核,年底前完成。
第九条第九条考核数据的采集。
效益类和营运类关键业绩指标数据,由股份公司高层管理住处系统生成(目前暂由KPi报告系统生成),有关职能部门负责提供。
组织类关键业绩指标数据,由有关部门提供,或采取问卷、测评等方法获取。
为保证数据采集结果的真实性和可靠性,可采取个别谈话、审查工作报告、调阅有关材料或数据、听取监督部门意见等方式,对所采集数据进行评估,发现数据与事实不符或存在舞弊行为的,要采取措施予以更正。
需要平衡、调整的,按程序报批。
第十条第十条综合业绩分值计算。
合同综合业绩分值由各项关键业绩指标分值求和得出,计算公式为:
合同综合业绩分值=∑(KPi业绩分值×KPi权重)
其中:
KPi业绩分值=KPi完成值÷KPi目标值×100(适用于目标值为正数的增长类指标)或KPi业绩分值=100+(1-KPi完成值÷K
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 石油 绩效考核