第八章领导行为.docx
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第八章领导行为
第八章领导行为
第一节领导概述
一、领导、领导者与领导行为
(一)什么是领导
领导(Leader)作为一个名词,包含有领袖、领导者、首将、主将、首席律师等众多含义,其主要内容是“带头人”之意。
领导(Lead)作为动词,通常指一种活动或过程。
著明管理学者孔兹(H.Koontz)认为:
“领导是影响人们使之跟随着去完成某一共同目标,是一门促使其部属充满信心、满怀热情地完成他们的任务的艺术。
”
不同的学者有的强调领导是一种过程,有的强调领导是一种艺术,有的认为领导是一种影响力,侧重点各有不同。
领导是引导和影响个人或组织,在一定条件下实现组织某种目标的活动过程。
其中包括三个方面的涵义:
①领导是一种过程,不是静态而是动态的行动过程;②领导是一种影响力;③领导的目的在于达到群体或组织的特定目标。
(二)领导者
所谓领导者,就是指引和影响个人或组织在一定条件下实现某一目标的行为者,简言之,领导者就是实现领导行为的人。
它是在社会共同活动中,组织、带领、引导和影响被领导者实现组织目标的个人或集团。
领导者和领导集团是个人和集体的关系,领导者个人不能脱离领导集团这个集体而单独发挥作用。
因此,从这个意义上讲,领导者个人和领导集团,都属于领导者的范畴。
领导的本质:
就是组织成员的追随与服从。
正是这些下属和组织的其他成员的追随与服从,才是领导人员在组织中的地位的已确定并使领导过程成为可能。
而下属和组织的其他人员追随和服从某些领导人员指挥的原因,就在于这些被他们所信任的领导人员能够满足他们的愿望和需求。
这不仅在很大程度上预示出领导与沟通、激励之间关系的发生,也提示了领导作为一门艺术的性质。
领导的功能:
领导的功能主要体现在两个方面:
组织功能和激励功能。
⏹组织功能。
实现组织目标是领导的最终目的。
因此,领导者必须充分利用主客观条件,制定组织目标并做出决策,合理进行资源配置,知道组织中各项活动的开展和协调,并提供必要的条件和帮助,以保证组织目标的实现。
⏹激励功能
领导者不但要保证组织目标的实现,而且要影响被领导者对组织目标的认识及其态度和行为,使潜在的人力资源得到最大限度地团发挥,也就是要保证全体成员的积极性和创造性。
这就是领导的激励功能。
激励功能主要体现在以下三个方面:
提高被领导者接受和执行目标的自觉性。
激发被领导者实现组织目标的热情。
提高被领导者的行为效率。
二、领导的类型
最常用的领导类型划分依据是勒温(K.Lewin)、怀特(R.White)和李皮特(R.Lippitt)在实验研究基础上所提出的由于行使权力和发挥影响力的方式不同,由此可将领导行为划分为专制式、民主式和放任式三种类型。
1.专制式领导。
专制式领导者实行个人独裁领导。
所有政策都有领导者决定,所有工作进行的步骤和技术,也由领导者施号发令。
专制式领导行为基于权力来源于领导者所居的地位和对人性的X理论。
其特点是领导权力集中,指挥统一灵活,能在短时期内发生效力,易做到令行禁止,对领导者的综合素质要求不高,谁拥有职位就可发号施令。
而由于决策权完全掌握在领导者手中;部属处于被动地位,难以集中下属智慧,不但容易犯主观主义错误,而且无法发挥下属的积极性和创造性。
它以处罚、制裁为后盾,使下属产生恐惧心理。
时间一久,人们会产生消极反抗的心理和行为。
2.民主式领导。
领导者实行参与式领导,把权力交给群体。
主要政策由组织成员集体讨论决定,领导者采取鼓励与协助态度。
民主的领导行为基于领导者的权力由他所领导的群体所赋予,同时对人性采取Y理论。
其特征是:
领导者的德智能充分胜任领导职位的要求;能够在品德上给下属以良好的影响,并能提高和发挥下属的才能;能够产生持久的领导效力。
他所领导的群体不但达到了工作目标,而且达到了社交目标。
3.放任式领导。
组织成员或群体有完全的决策权,领导者放任自流。
工作进行几乎全依赖组织成员各人自行负责。
组织成员有完全的决策权,领导者尽量不参与、不干预。
放任式领导的特点是领导者实行无政府管理,把权力放手交给每个群体成员,决策无中心,管理松散,似乎很民主,实质上放弃领导,工作效率不高。
比较三种不同类型的领导方式,放任自流的领导行为工作效率最低。
专制式领导,虽然通过严格管理,使群体达到了工作目标,但群体成员的消极态度和对抗情绪也在不断增长。
而民主式的领导行为工作效率最高,他所领导的群体不但达到了工作目标,而且达到了个人目标。
其它对领导类型的研究还有利克特的“工作中心”和“员工中心”理论。
三、西方企业领导体制的变化和发展
(一)家长制领导
家长制领导方式是从资本主义初期企业的主要领导体制。
现在也是中国独资民营企业的主要领导体制。
老板既是企业的所有者,同时也是企业的管理者,一切由老板说了算,一切取决于他的个人经验和判断。
(二)经理层的兴起
1.职业“硬专家”领导
这种领导体制改革具有两个特点:
第一,使企业的财产所有权与经营管理权分开;第二,管理企业的领导者都是从精通本企业生产过程的技术专家中选拔,也就是说是由“硬专家”转行的。
经理制产生后立即在实践中显示出巨大的优越性,并迅速在整个社会中得到普及和提高。
经理制本身还随着社会的发展不断改革与完善,其中影响最大的是1923年通用汽车公司的改革,它第一次实行了“集中政策,分散管理”的所谓事业部制。
这种事业部制的实质是将政策经营与具体管理分开,使经理等公司一级领导摆脱日常的管理事务,主要致力于研究和制定各种经营政策,而日常生产、销售等具体管理活动则由各个事业部担任。
这个制度很快被各大企业所采用。
2.职业“软专家”领导
随着现代化大生产的发展,现代科学技术与生产进一步结合,经营管理的作用日益扩大,任务也日益繁重复杂,因此,精通某一专业技术的“硬专家”也越来越不能适应发展的需要了。
与此同时,管理逐渐成为一门科学,许多“管理学院”、“工商管理研究所”等专业机构也相继成立,从而使以经营管理为专长的职业“软专家”应运而生,他们逐渐走上了管理第一线,代替了“硬专家”的领导。
(三)专家集团领导
股份公司制度的广泛实行,一些大企业的最高领导首先出现了集体领导的趋势。
股份公司采用股东大会、董事会、总经理的集体领导体制,用集体领导的形式代替了过去董事长、总经理一两个人负责决策经营的传统方式。
重大决策都要经过共同讨论后才能决定。
与此同时,出现了大批“智囊团”、“思想库”,他们给领导机构提供大量信息和资料,起着“顾问”作用。
第二节影响领导行为的诸因素
西方学者认为,领导是影响力运用的过程,凡是能对他人产生影响力者即构成领导行为。
所谓影响力,就是一个人在与他人的交往中,影响和改变他人心理和行为的能力。
这种能力不是单方面的,而是一种双向交互行为,它是领导者主客观因素相互作用的结果。
领导的影响力根据性质可分为权力影响力(强制权力影响力)和非权力影响力(自然影响力)
一、职权影响力
职权影响力是由社会或组织赋予个人的职务、地位、权力等构成的、有很强的职位特性。
这种影响力一般仅仅属于社会各层结构中占有管理者角色地位的人,只有在某些特殊情况下,非掌权者才能具有这种影响力。
这种权力与特定的个人没有必然的联系。
它只同职务相联系。
权力是管理者实施领导行为的基本条件,没有这种权力管理者就难以有效地影响下属,实施真正的领导。
1.职权影响力的构成
①法定职权;②强制权;③奖赏权。
它由组织正式授予管理者,并受组织规章的保护。
2.影响职权影响力的主要因素
①传统的观念;②职位因素;③资历因素。
职权影响力是通过正式的渠道发挥作用的。
当领导者担任管理职务时,由传统心理、职位、资历构成的权力的影响力会随之产生,当领导者失去管理职位时,这种影响力将大大削弱甚至消失。
这种权力之所以被大家所接受,是因为大家了解这种权力是实现组织共同目标所必需的。
第一,领导者只要取得法律认可的职务,由领导职务必然产生法律或组织认可的命令权、指挥权,有了这个权力,就可以产生领导行为。
第二,领导者主要靠组织的行为规范,即靠组织的规章制度,强制下级服从上级,以行使其领导职权。
第三,这种领导行为往往要以奖励为手段,以制裁或处罚为后盾。
强制人们服从其领导。
第四,以强制影响力为基础的领导行为,以一定的道德规范和价值观念为精神支柱。
在合法的组织中,服从合法的权力,下级服从上级,是组织中的每个成员应遵循的道德标准,也是人们公认的价值观念。
二、非权力影响力(自然影响力)
非权力影响力不是外界附加的,它产生于个人的自身因素,与职位没有关系。
非权力影响力包括专长权、感召权。
①专长权。
是指领导者具有各种专门的知识和特殊的技能或学识渊博而获得同事及下属的尊重和佩服,从而在各项工作中显示出的在学术上或专长上的一言九鼎的影响力。
这种影响力的影响基础通常是狭窄的,仅仅被限定在专长范围之内。
②感召权。
是指由于领导者优良的领导作风、思想水平、品德修养,而在组织成员中树立的德高望重的影响力。
这种影响力是建立在下属对领导者承认的基础之上的,它通常与具有超凡魅力或名声卓著的领导者相联系。
1.影响非权力影响力发挥的主要因素。
①品格;②才能;③知识;④感情。
由品格、才干、知识、感情因素构成的非权力影响力,是由领导者自身的素质与行为造就的。
在领导者从事管理工作时,它能增强领导者的影响力。
在不担任管理职务时,这些因素仍对人们产生较大的影响。
由于这种影响力来源于下属服从的意愿,有时会比权力显得更有力量。
2.自然性影响力的作用特征
第一,领导行为一般不是靠法律认可的。
事实上,一些具有领导职位的人并未产生应有的领导行为。
第二,领导者主要靠个人的智慧、学识、才能高于他人,因而使部下信服,博得下级和组织成员的敬仰、敬佩,并服从其指挥。
第三,领导者主要靠自己的品德、思想、作风、气质来感召下
属。
其道德高尚、气质不凡,就能使下属敬慕,产生“认同感”、“归属感”,产生了这种感情,被领导者对领导者的服从是发自内心的,毫无勉强的成份在内。
三、被领导者的心理效应
任何领导工作,都是在领导者与被领导者相互作用的过程中进行的。
这种影响和作用主要表现在被领导者的心理效应上。
1.服从感。
传统观念认为,服从领导者的领导,是被领导者应该履行的职责。
2.敬畏感。
由于领导者有一定的职位和相应的权力,可以发号施令,施行奖励和惩罚,可以在一定程度上左右被领导者的行为、处境和其它利害关系。
敬畏感由此而生。
3.敬重感。
被领导者对自己的领导一般来说是比较尊敬的。
这除了传统的观念外,还与领导人的经历和资历有关。
4.信赖感。
有知识的领导者,由于经验丰富、见多识广,顾全大局,往往容易取得人们对他的信任,并由此产生信赖感。
上述这些心理效应,对领导行为的效果产生着积极的意义。
第三节领导理论
国外管理学家、心理学家和行为科学家都非常重视对领导理论的研究,提出了有关领导行为的种种理论,归纳起来大致可以分为三大类:
性格理论、行为方式理论、权变(或情景)理论。
一、性格理论
从本世纪初开始到30年代,这一阶段的领导理论研究,主要侧重于研究领导者的性格、素质方面的特征,这种研究试图区分领导者和一般人的不同特点,并以此来解释他们成为领导者的原因,这就是所谓的性格理论。
性格理论着重研究怎样的人才能成为良好的、有效的领导者。
(一)个性特征的分类
研究人员列举了数百种领导者应具有的个性特征,这些特征大致可以分成以下几类:
1.身体特征:
包括体力、年龄、身高等;
2.背景特征:
包括教育、经历、社会地位、社会关系等;
3.智力特征:
包括知识、智商、判断分析能力等;
4.个性特征:
包括热情、自信、独立性、外向、机警、果断等;
5.与工作有关的特征:
包括责任感、首创性、毅力、事业心等;
6.社会特征:
包括指挥能力、合作、声誉、人际关系、老练程度等等。
(二)美国管理学家吉赛利的研究
吉赛利在《管理才能探索》一书中,提出领导应具备八种个性特征和五种激励特征。
1.个性特征。
具体包括:
①才智:
语言与文辞方面的才能;②首创精神:
开拓新方向、创新的愿望;③督察能力:
指导别人的能力;④自信心:
自我评价较高;⑤适应性:
为下属所亲近;⑥决断能力;⑦性别(男性或女性);⑧成熟程度。
2.激励特征。
具体包括:
①对工作稳定的需求;②对金钱奖励的需求;③对指挥别人的权力需求;④对自我实现的需求;⑤对事业成就的需求。
吉赛利的研究,还说明了各种特征的相对重要性。
他认为,才智和自我实现对于取得成功关系重大;指挥别人的权力的概念并不很重要。
从1940年以来,这类利用领导者个人性格或个性特征来解释或预测领导效能的理论逐渐被人们放弃。
理由是:
①它们忽略了被领导者的地位和影响作用;②领导者的性格特征内容过于繁杂,且随不同情况而变化,难以寻求由此获得成功的真正因素;③难以探索领导者所有性格特征彼此的相对重要性;④各种有关实证研究所显示的结果相当不一致。
二、行为方式理论
行为方式理论研究领导者的领导方式、领导作风和领导方法。
(一)利克特的"工作中心”与“员工中心”理论
以伦西斯·利克特为代表的美国密执安大学社会研究所的有关研究人员从40年代就开始了对领导问题的研究。
他们发现领导人的行为或领导方法基本上有两种形式。
一是以工作为中心的领导方式。
其特点是:
任务分配结构化、严密监督、工作激励、依照详细的规定办事。
这一类型的领导者,利用自己的合法的、决定报酬的和强制的职权密切地注视和掌握着职工工作的进程以及他们在工作中的表现。
这类领导所关心的是职工的工作表现。
二是以员工为中心的领导方式。
其特点是:
重视人员行为反应及问题、利用群体实现目标、给予组织成员较大的自由选择的范围;这种领导对职工的生活、福利等极为关心。
利克特认为,这两种领导方式是相互对立的,一个企业领导者不是属于以工作为中心的领导方式就是属于以员工为中心的领导方式,不可能同是两种类型的领导方式。
研究表明:
以员工为中心的领导要比以工作为中心的领导的效果更好。
利克特认为,有效的领导者是注重于面向下属的,他们依靠信息沟通使所有各个部门像一个整体那样行事。
为了论证员工参与管理的重要性,利克特假设了四种管理方法,即“利用—命令式”、“温和一命令式”、“商议式”和“集体参与式”,以此作为研究和阐明他的领导原则。
利克特假设了四种管理方法:
1、“利用—命令式”方法。
主管人员发布指示,决策中没有下属参与,主要用恐吓和处分,有时也偶乐有奖赏去激励人们。
2、“温和—命令式”方法。
用奖赏兼某些恐吓及处罚的方法去鼓励下属,会向下属征求一些意见,允许把某些决策权授予下属,但加以严格政策控制。
3、“商议式”方法。
主管人员在做决策时征求接受和采用下属的建议,通常试图去酌情利用下属的想法与意见,运用奖赏并偶而兼用处罚的办法和让员工参与管理的办法来激励下属。
4、“集体参与”方法。
主管人员向下属提出挑战性目标,对下属实现目标表示信心,上下级之间信息畅通,鼓励各级组织作出决定。
从大量的调查研究数据中,利克特发现,用管理方法四去从事管理活动的管理人员,一般都是极有成就的领导者。
这些归功于员工参与管理的程度。
(二)领导的“二元理论”
美国俄亥俄州立大学的研究者们在从事领导问题的研究中发现,领导行为可以用“关心人”和“关心组织”两个构面来加以描述。
一般称之为“俄亥俄学派理论”或领导的“二元理论”。
“关心组织”,主要包括组织机构的设置、明确职责和相互关系、确定工作目标、设立意见交流渠道和工作程序等。
“关心人”,主要包括建立互相信任的气氛,尊重部下的意见,注意下属的感情和问题等。
他们认为领导行为是两种行为的具体组合。
他们用“四分图”的形式将这一概念加以表示(见下图)。
(三)布莱克和穆顿的管理方格
在领导行为四分图的基础上,美国得克萨斯州立大学心理学教授布莱克(Robert.Blake)和穆顿(JaneMouton)于1964年提出了“管理方格理论”。
这是一张对等分的方格图,横坐标表示管理者对生产的关心,纵坐标表示管理者对人的关心。
布莱克和穆顿列举了五种典型的组合,表示典型的领导方式。
1.“1.1型方式”:
表示对工作和人极不关心,这种方式的领导者只做一些维持自己职务的最低限度的工作,也就是只要不出差错,多一事不如少一事。
因而称为“贫乏型的管理”。
2.“9.1型方式”:
表示对工作极为关心,但忽略对人的关心。
这种方式的领导者拥有很大的权力,强调有效地控制下属,努力完成各项工作。
因而称为“独裁的、重任务型的管理”。
3.“1.9型方式”:
表示对人极为关心,也就是关心工作人员的需求是否获得满足,重视搞好关系和强调同事和下级同自己的感情。
但忽略工作的效果。
因而被称为“乡村俱乐部型的管理”。
4.“5.5型方式”:
表示既对工作关心,也对人关心,兼而顾之,程度适中,强调适可而止。
这种方式的领导既对工作的质量和数量有一定要求,又强调通过引导和激励去使下属完成任务。
但是这种领导往往缺乏进取心,乐意维持现状。
因而被称为“中庸之道型管理”。
5.“9.9型方式”:
表示对工作和对人都极为关心。
这种方式的领导者能使组织的目标与个人的需要最有效地结合起来,既高度重视组织的各项工作,又能通过沟通和激励,使群体合作,下属人员共同参与管理,使工作成为组织成员自觉自愿的行动,从而获得很高的工作效率,因而被称为“集体精神型管理”。
这种管理方式充分显示在管理过程中,领导工作的作用表现为使组织更有效、更协调地实现既定目标。
对人的关心程度
1.9
9.9
5.5
1.1
9.1
对组织工作的关心
三、权变(或情景)理论
60年代末至70年代初,以弗雷德·菲德勒(Fred.Fiedle)的领导理论的提出为标志,产生了权变的领导理论(也称为情景理论)。
这是一种对领导行为的动态研究。
权变(情景)理论的主要特点是:
领导行为效果的好坏,不仅取决于领导者本人的素质、能力,而且还取决于多种客观因素,如被领导者的特点、领导的环境等。
因此,不能孤立地研究领导者的个性、行为,而是要从研究环境角度出发,观察环境对个性、行为的影响。
强调领导环境的作用,并不否认领导者个性和行为的作用,而是强调这三种因素都影响一个领导者的领导效率。
换言之,有效的领导是三种因素共同作用的结果。
这就是研究领导问题的权变(情景)理论的基本观点。
(一)路径一目标理论
这一理论由美国管理学家罗伯特·豪斯(Robert.House)提出的。
他认为最富有成效的领导方式是领导者采取种种步骤去设计一种环境,使群体成员潜在地或明显地受到动机的激励;并能对它作出有效的响应。
该理论要求最有效的领导者应能帮助其下属实现组织目标和个人目标,特别是一些成就与报酬目标。
这种理论提出,领导方式一般有四种:
1.指示性方式:
要给下属提出要求,指明方向;要给下属提供他们所希望得到的指导和帮助,指导下属按照工作程序去完成自己的任务目标。
2.支持性方式:
对下属友好,平易近人,平等对人,关心下属的生活福利。
3.参与式方式:
与下属商量,听取下属的意见,尽量让下属参与决策和管理。
4.成就指向式:
树立具有挑战性的组织目标,相信并鼓励下属去实现目标。
路径一目标理论认为,对于一个领导者来说,没有什么固定不变的领导方式,要根据不同的环境选用适当的领导方式。
例如,当职工本身的能力较差,又愿意接受权力主义的领导的话,或者工作尚未处于程序化而复杂时,则采用指示性的领导方式最为有效。
当任务结构程度高,职工的能力又较强时,就不宜采用指示式的领导方式。
但是,就一般情况来说,凡是注意关心人的领导方式,都能提高领导效率。
(二)权变理论
美国管理学家菲德勒提出的权变理论意味着领导工作是一个过程。
在这个过程中,领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境,领导者的风格和个性,以及领导方法对群体的适合程度。
也就是说,按照菲德勒的理论,人们之所以成为领导者,不仅仅是由于他们的个性,而且还由于各种环境因素以及领导与环境之间的相互作用。
菲德勒提出,对一个领导者的工作最有影响的三个基本因素是职位权力、任务结构和上下级关系。
1.职位权力。
这指的是与领导人职位相关联的正式职权以及领导者从上级和整个组织各个方面所取得的支持的程度。
这一职位权力是由领导者对其下属的实有权力,包括所拥有的奖惩力量所决定的。
当领导者拥有一定明确的职位权力时,则更容易使群体成员遵从他的指导。
2.任务结构。
即对于工作任务明确规定的程度和人们对这些任务的负责程度。
如果对工作规定明确,下属人员就有章可循,领导就会处于有利的地位;如果工作规定不明确,成员就不知道如何去做,那么,领导也就处在被动的地位。
3.领导者与下级的关系。
菲德勒认为在这个方面,从领导者的角度看是最重要的。
因为职位权力和任务结构大多可以置于组织控制之下,而上下级关系可影响下级对一位领导者的信任和爱戴,从而决定是否乐于追随他共同工作。
菲德勒根据这三个主要因素,分析了领导者有利的环境因素和不利的环境因素,并把它分成了八种类型,如下图所示。
其中,三个条件齐备的是领导最有利的环境,三者都缺乏的是最不利的环境。
领导者所采取的领导方式,应该与环境类型相适应,才能获得有效的领导。
表:
菲德勒对领导方式与绩效的调查总表
对领导的
有利性环境
有利
中间状态
不利
类型因素
l
2
3
4
5
6
7
8
上下级关系
好
好
好
好
差
差
差
差
任务结构
明确
明确
不明确
不明确
明确
明确
不明确
不明确
职位权力
强
弱
强
弱
强
弱
强
弱
领导方式
指令型
宽容型
无
资料
未发现
有关系
指令型
第四节领导者修养与领导艺术
一、领导者的修养
1.移情作用。
一个人将自己的意识以想象力投射到他人身上的能力。
即通常所说的,就是将自己置于别人的地位,模拟他人的感情、意见与价值观念的能力。
一个主管人员如果没有这样的移情作用,他常常会假设他的下属们具有同他一样的品性,对事物的观点都是一致的,而实际上并非如此。
如果作出这样错误的假设,在工作上就往往会导致独断专行的家长式作风。
主管人员如果能经常问一问自己“在他们的位置上我会如何反应”,并设身处地为下属着想,必然会取得下属的信赖,从而为有效地指导与领导下属打下基础。
2.客观性。
主管人员应力求不带个人感情地去观察与分析事情的起因与结果,克服感情用事的倾向。
3.自知之明。
主管人员应了解自己的处事态度与习惯对下属的影响,并改变自己那些可能产生不良影响的的言行。
二、领导艺术
1、理解与人为善。
2、在任何时候不要伤害下属的自尊性。
3、放弃两面派的作法。
对上级一副面孔,对下级又是一副面孔。
4、敢于接受新事物,勇于创新。
5、查处过失时,要耐心听取他人的解释。
6、善于表扬与鼓励下属。
7、及时与下属通报自己的设想与计划。
8、勇于负责。
附:
主管人员的日常领导技巧
第一条:
对中层主管人员教育训练的基本内容如下:
‘
一、把握公司的目标与方针
二、随时保持友善态度。
对上司和部属都很忠
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