最新7S现场管理.docx
- 文档编号:3926367
- 上传时间:2022-11-26
- 格式:DOCX
- 页数:34
- 大小:41.04KB
最新7S现场管理.docx
《最新7S现场管理.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《最新7S现场管理.docx(34页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
最新7S现场管理
7S现场管理
天原集团现场精细管理与7S管理培训复习资料
第一部分现场精细管理
一、现场与现场管理
1、现场:
是指从事产品生产、制造或提供服务的场所。
2、现场管理:
是指运用科学的管理思想、方法和手段,对现场的各种生产要素,即人(操作者、管理者)、机(设备)、料(原材料)、法(工艺、检测方法)、环(环境)、资(资金)、能(能源)、信(信息)等,进行合理配置和优化组合,通过计划、组织、控制、协调、激励等管理职能,保证现场按预定的目标,实现优质、高效、低耗、均衡、安全、经济的生产作业和系统运行。
二、现场管理系统的三大要素
任何生产活动都离不开人、物和场所这三个必备的条件。
因此,现场管理系统的三大要素就是人、物、场所。
•人员管理:
人的管理包括思想政治管理和劳动生产管理两个方面。
•物料管理:
管物主要包括工艺管理、质量管理、生产管理、设备和能源管理、工具工装管理、计量管理、物资管理和信息管理等八大管理。
•场所管理:
场所管理包括安全管理和环境管理。
现场管理是多方面的综合性管理,既包括现场生产的组织管理工作,又包括落实到现场的各项专业管理和管理基础工作。
现场十二大管理的落脚点都是班组。
班组是企业的细胞,是企业的前沿阵地。
只有把班组管理搞好,整个企业才能进步、才能有坚实的基础。
而班组管理的核心又是建立在现场7S管理的基础上。
因此,现场7S管理是班组管理基础的基础。
三、现场管理三大要素及其相互之间的状态
现场管理三大要素的状态
•1、人的三种状态
• 人的生理、心理、情绪会有一个周期性的变化。
科学家研究证实,人自出生开始,就存在一个自动的生理曲线。
人每23天是一个体力周期;每28天是一个情绪周期;每33天是一个智力周期。
根据这种变化,我们把人的状态分为以下三种。
•①A状态
•指人本身的心理、生理、情绪均处在高昂、充沛、旺盛的状态;技术水平熟练,能够高质量地连续作业。
•②B状态
•指需要改进的状态。
人的心理、生理、情绪、技术这四个要素,部份出现了波动和低潮状态。
•③C状态
•指不允许出现的状态。
人的四个要素均处于低潮,或某些要素如身体、技术居于极低潮等。
•2、物的三种状态
• 根据物的放置,可以将物的状态分为三种:
• ①A状态
• A状态是指物的放置处于人和物立即结合的状态。
就是需要的物随手可取,不需要的可以随时转换。
• ②B状态
• B状态是指物的放置要想和人结合,需要经过寻找和转换。
A、B两种状态是以人为界限来划分,是把物与人结合的紧密程度作为衡量标准。
在现场,不可能将所有的物品都变为A状态,需要有一些物品处于B状态,比如货架和仓库的物品就是B状态。
• ③C状态
• C状态是指物处于不需要和人结合的状态。
人既然不要它了,那么这个东西就应该被清除掉。
这就包括废弃物、垃圾、边角余料和现场不需要的物品,哪怕它是有用之物,比如冬天不需要使用的电风扇、或者封存的机床等等。
•
•3、场所的三种状态
•场所也有三种状态,它们分别是:
•①A状态
•场所的A状态是指有良好的作业环境。
在现场工作中,工作的面积、通道、加工方法、通风设施、温度、光照、噪音、粉尘、人的密度等等,所有这些都能满足人的生理和心理需要。
•②B状态
•B状态是指需要改进的场所环境,比如某些环境能满足生产的要求,却不能满足人的要求,这样的场所就需要改进。
•③C状态
•C状态是指现场的环境既不能满足人的生理和心理的需要,又不能满足产品加工的需要,那就应该通过彻底的改善来消除这种状态。
•4、人与物的结合成本
•在生产现场活动中,为实现人与物的结合,需要消耗劳动时间,支付劳动时间的工时费用,我们把这种工时费用称之为人与物的结合成本。
•人与物的这种结合成本越低,我们的现场管理、作业、生产和工作效率就越高。
反之亦然。
•
5、人与物结合的三种基本状态
•A状态
人与物处于能够立即结合并发挥效能的状态。
A状态是人与物结合的最佳状态,成本最低,
效率最高。
•B状态
人与物处于寻找状态或尚不能很好发挥效能
的状态。
•C状态
人与物失去联系的状态。
6、物与场所的关系
•物与场所的有效结合是实现人与物合理结合的基础。
•我们研究物与场所的有效结合,就是对生产现场、人和物等进行作业分析和动作研究,使对象物品按生产需要、按工艺要求科学地固定在某一场所的特定位置上,达到物与场所的有效结合,缩短人取物的时间,消除人的重复动作,促进人与物的最佳结合。
(定置管理)
•
7、浪费的作业
凡是“一切不产生附加价值的活动都是无效的活动”就是浪费。
比如:
错误、重复、等待(拖延)、运输(传送)、过量、积压、缺料等等。
理想的作业应该是使作业完成的时间最短和重复次数最少。
最终目标是消除非增值作业、提高增值作业的效率,使作业链达到最优。
四、现场管理的本质和工具
1、现场管理的本质是对人的管理。
从表面上看,现场管理对象是现场的设备、场地、物料等物化的对象,但其核心是人,是人的思想、观念、行为、素养、习惯的集中反映。
因此,现场管理必须将提高人、改造人的思想贯穿于始终。
如果脱离了人这个核心,现场管理将不会收到任何成效。
同样,如果现场管理发挥不到改造人的目的,也将变得没有任何意义。
研究现场管理首先必须树立以人为本的思想理念。
2、现场管理的核心
•现场管理的核心是通过对人的管理,实现规范化管理、标准化管理、自动自发管理。
只有实现标准化,才能提高效率、效用。
这是管理和管理者最根本的目的!
•首先是班组长的行为规范化
•其次是一线岗位员工操作规范化
•
(1)班组长行为规范“三五”
•
五干
•干什么
•怎么干
•什么时间干
•按什么路线干
•干到什么程度
•
五按
•按工作程序
•按工艺路线
•按时间要求
•按工艺标准
•按指令操作
•
•五检
•由谁来检查
•什么时间检查
•检查什么项目
•检查的标准是什么
•检查的结果由谁来落实
•
•
(2)岗位操作行为规范的意义
现代工业企业具有高度分工与协作,拥有较复杂先进的技术装备,生产过程具有高度的连续性。
1、岗位操作规范化是现代化大生产的客观要求。
2、岗位操作规范化是公平竞争的要求。
3、岗位操作规范化是提高班组长和员工素质的必由之路。
4、岗位操作规范化是提高劳动生产率的要求。
(3)岗位操作规范的内容
•必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并严格执行使之标准化。
•①明确岗位所有的操作,即应该干些什么?
•②明确每项操作的操作方法和操作程序,即应该怎样干?
按什么路线干?
•③明确岗位所有操作的时间安排,即每项操作在什么时间干?
•④明确执行考核的细则,即每项操作怎么干和干到什么程度?
(4)现场管理的工具之一——标准化
•所谓标准就是将企业里各种各样的规程、规定、规则、要领等规范形成文字化的东西统称为标准。
制定标准后依照标准付诸行动称为标准化。
•认为编制或改定了标准就完成了标准化的观点是错误的,只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。
•标准化有以下四大目的:
技术储备、提高效率、防止再发、教育训练
•标准化的作用主要是把企业成员所积累的技术、经验,通过文件的方式加以保存,将个人的经验转化为企业的财富;有了标准化,每一项工作即使换了不同的人来操作,也不会因为不同的人,在效率与品质上出现太大的差异。
(5)现场管理的工具之二——目视管理
•目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息,如警示灯、信号灯、标示牌、图表、管理板、油漆线等来组织现场生产活动,判断工作的正常与异常,达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。
也可称之为“看得见的管理”。
•在日常活动中,我们是通过“五感”即视觉、嗅觉、听觉、触摸、味觉来感知事物的。
据统计人的行动60%是从“视觉”的感知开始的。
•在企业管理中,对作业现场的进度状况、物料或半成品的库存量、品质不良状况、设备故障、停机原因等,以视觉化的工具,进行预防管理。
使任何人都了解好与坏的状态,各种管理状态、管理方法清楚明了,一目了然,容易明白、易于遵守。
•
•目视管理的实施水平很大程度上反映了一个企业的现场管理水平。
•目视管理三要点:
• ① 无论是谁都能判明是好是坏(异常)
• ② 能迅速判断,精度高
• ③ 判断结果不会因人而异
•目视管理的三个水准:
•初级水准:
有表示,能明白现在的状态
•中级水准:
谁都能判断
•高级水准:
管理方法(异常处理等)都列明
•几个简单的事例:
交通用的红绿灯(红灯停、绿灯行)
饮水机(红色开关表示热水,蓝色开关表示冷水)
排气扇上绑一根小布条,看见布条飘起即可知道正在运行
目视管理的对象:
人机料法环
1、人员
凡是与现场工人密切相关的规章制度、岗位责任制等应展示在岗位上;生产岗位员工缺席由谁来替岗等都应在现场做成“目视化”;现场作业人员的技能范围、技能水平应在现场公布;根据不同工种的特点,规定穿戴不同的工作服和工作帽,方便管理。
2、机器
管理人员如何知道设备运作是否正常?
一部机器停下来,必须知道是为什么?
是更换零件停机还是因质量问题停机?
或者因机器故障停机?
要采用与现场工作状况相适应的、简便实用的信息传导信号,以便在后道工序发生故障或由于其他原因停止生产,不需要前道工序供应在制品时,操作人员看到信号,能及时停止投入;如果是故障停机,巡回检修工看到后就会及时前来修理;润滑油的液位、更换的频率和润滑油的类别等都必须标示出来。
•3、材料
• 按定置管理的要求,采用清晰的、标准化的信息显示符号(标志线、标志牌和标志色等),将各种区域、通道,各种辅助工具(如料架、工具箱、工位器具、生活柜等)均应运用标准颜色标示出来;物品码放和运送实行标准化。
•4、方法
• 凡是与现场工人密切相关的操作程序图、工艺卡片、安全注意事项、质量核查点等都要展示在岗位上。
•5、测量
• 计划指标要定期层层分解,落实到分厂、工序、班组和个人,并列表张贴在墙上;实际完成情况也要相应地按期公布;生产任务与生产进度、质量改善目标、停机时间、意外事故等内容以图表的形式在现场里展示出来。
•
•
(6)现场管理的工具之三——看板管理
•管理看板是发现问题、解决问题非常有效且直观的手段。
将希望管理的项目(信息)通过各类管理看板揭示出来,使管理状况一目了然。
•看板管理是管理可视化的一种表现形式,对管理数据、生产状况等通过看板、标语、图表、电子屏等形式一目了然地进行透明化管理。
从而及时掌握管理现状和必要的情报,快速制定并实施应对措施。
•按照责任主管的不同,一般可以分为公司管理看板、部门工序管理看板和班组管理看板三类。
区分
公司管理看板
部门工序管理看板
班组管理看板
责任主管
高层领导
中层管理干部
基层班组长
常用形式
各种ERP系统
大型标语/宣传栏/镜框/匾/现况板/移动看板
标语/现况板/移动看板/图表/电子屏/宣传橱窗
现况板/移动看板/活动日志/活动板/图表
项目内容
企业愿景或口号
企业经营方针/战略
质量和环境方针
核心目标指标
目标分解体系图
部门竞赛评比
企业名人榜
企业成长历史
大型活动展示
员工才艺展示
生产销售计划
部门口号
部门方针战略
公司分解目标指标
费用分解体系图
改善提案
班组评比
目标考核管理
QC工序基准
部门优秀员工
部门日程表
进度管理板
员工去向板
部门生产计划
安全保健现况板
区域分担图/清扫责任表
小组活动现况板
活动日志
设备日常检查表
定期更换板
变更点管理
工艺条件确认表
作业指导书或基准
个人目标考核管理
主题活动/QC工具
个人生产计划
班组管理现况
报表
物品状况板
(7)加强现场管理的必要性
优化现场管理是企业整体优化的重要组成部分,是现代化大生产不可缺少的重要环节,是企业技术进步和实现企业管理整体优化的需要。
企业处在当今激烈的竞争环境中,如同逆水行舟,不进则退。
因此要不断挖掘自身潜力,苦练内功,提高效率。
生存与发展已不再截然分开,发展就是生存,生存必须发展。
五、天原现场精细管理
1、天原精细管理理念
(1)二十四字方针
深究细节精益求精
细化量化数据说话
方法科学组织高效
(2)十字特征:
精、细、新、快、全、主、透、严、走、专
•精:
精度、准确度、精益求精
•细:
细节、细心
•新:
创新、变革
•快:
快速、及时
•全:
全过程、全员、全系统
•主:
主动、主角
•透:
透明、透彻
•严:
严格
•走:
走动式管理
•专:
专业化、专注
2、天原现场精细管理八大基本准则
三现加二原、优先解决问题、设定合适目标、把工作具体化、事事必须跟踪、坚持和彻底、追本求源、专注变化
(1)三现加二原:
到现场去,观察现物,了解现实,依据它们的原理、原则,分析找出问题的根本原因并加以解决,是我们解决问题的基本方法。
(2)优先解决问题:
寻找原因的目的,不是为了证明问题,而是为了解决问题。
掌握发生问题的原因,追究原因的责任人,应优先将解决问题放在首位,这才是我们处理一切现场问题的基本准则。
只有这样才能使我们从一个只是“证明问题”的保守型组织,转化为“解决问题”的开创型组织。
(3)设定合适的目标:
•目标-现状=差距
•明确目标是改进现场管理的出发点,没有目标就没有改进。
(4)把工作具体化:
在现场管理中,每件事和每一项工作都必须进行具体的细化和量化。
做到每一台设备、每一个工艺指标的监控、每一件具体的工作在每一个时点上,都有明确的责任人,每一个人在每时每刻都知道自己的工作内容和工作标准。
实现工作量化和具体化的标准即5W2H:
WHAT(做什么)WHY(为什么这样做)
WHO(谁来做)WHERE(在什么地方做)
WHEN(什么时间做)HOW(怎样做)、
HOWMUCH(量化一切指标:
做多少、投入多少、时间多少、频率多少、偏差多大、变异的控制范围等等)。
(5)事事必须跟踪:
对任何工作都要进行彻底的跟踪。
这种跟踪不是简单意义上的“检查做没有做”或“正在做什么”、“做得怎样”等表面化的内容或只对结果进行检查,而是必须进行过程性的控制、具体指导——怎样做、怎样改进,要对为何没有达到目标进行分析,提出解决办法,使其达到目标要求。
(6)坚持和彻底:
现场管理成功的法则就是抓反复、反复抓,从小事做起、从细节入手。
对于理所当然的事,只要比别人先走一步,坚持彻底地做下去,就一定能做出成果。
(7)追本求源:
追源的真正目的是为了彻底解决根本问题,而不是达到逃避责任的目的。
在我们将问题的原因转向别处时,必须首先检查属于自己的源流部分。
我们在分析处理现场问题时,必须多次自问自答“为什么”,直到查明事物的因素、关系或隐藏在事物内部的真正原因。
案例:
假设你看到一位工人,正将铁屑洒在机器之间的通道上。
作为主管你应如何做?
问:
你为何将铁屑洒在地上?
答:
因为地面有点滑,不安全。
问:
为什么会滑?
答:
因为那儿有油迹。
问:
为什么会有油迹?
答:
因为机器在滴油。
问:
为什么会滴油?
答:
因为油是从联结器中泄漏出来的。
问:
联结器为什么会泄漏?
答:
因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。
(8)专注变化:
发生变化时最容易产生问题,发生变化的地方往往是引发问题的原因所在。
因此必须专注现场的变化,必须事先作出对策和准备以应对变化的发生。
每当发生异常和问题时必须反复问下列问题:
是否因为没有标准而发生的?
如果有标准,是否因为没有遵守标准而发生的?
或者是因为标准不适当而发生的?
天原的创新思维模式就是对任何事、任何一项工作都反复不断地提出并回答“为什么?
能不能?
能怎样?
”三个问题,从而形成一种不断升级的优化创新循环体系。
•回答“为什么”就是掌握现状、分清原因;
•回答“能不能”就是确定目标、寻找差距;
•回答“能怎样”就是确定措施,实施优化。
•这种思维模式是每一名管理者和员工在面对每一项工作、问题时必须具备的基本素质。
第二部分现场精细管理与7S管理
一、从5S到10S
1S——整理(SEIRI)
2S——整顿(SEITON)
3S——清扫(SEIS0)
4S——清洁(SEIKETSIj)
5S——安全(SAFETY)
6S——节约(SAVING)
7S——学习(STUDY)
8S——服务(SERVlCE)、满意(SATISFICATl0N)
9S——速度、效率(SPEED)
10S——素养(SHITSIJKE)
“7S”的起源
“7S”活动起源于日本,并在日本企业中广泛推行。
企业开展以整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全和节约为内容的活动被称为“7S”活动。
“7S”是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)、安全(safety)、节约(saving)、素养(Shitsuke)这7个词的缩写。
因为这7个词日语和英文中的第一个字母都是“S”,故简称为“7S”。
1、1S——整理(SEIRI)
定义:
区分要用和不要用的,不要用的清除掉。
目的:
把“空间”腾出来活用。
2、2S——整顿(SEITON)
定义:
要用的东西依规定定位、定量摆放整齐,明确标示。
目的:
不用浪费时间找东西。
3、3S——清扫(SEIS0)
定义:
清除工作场所内的脏污,并防止污染的发生。
目的:
消除“脏污”,保持工作场所干干净净、明明亮亮。
4、4S——清洁(SEIKETSIj)
定义:
将上面3S实施的做法制度化,规范化,并维持成果。
目的:
通过制度化维持成果,显现“异常”之所在。
5、5S——安全(SAFETY)
定义:
A.管理上制定正确的作业流程和操作规程,做好安全监督
B.对不合安全规定的因素及时举报消除
C.加强作业人员安全意识教育
D.签订安全责任书
目的:
预知危险,防患末然。
6、6S——节约(SAVING)
定义:
减少企业的人力、成本、空间、时间、库存、物料消耗等因素。
目的:
养成降低成本习惯,加强全员节约、挖潜增效意识。
7、7S——学习(STUDY)
定义:
深入学习各项岗位技能和专业技术知识,从实践和书本中获取知识,同时不断地向同事及上级主管学习,达到完善自我提升综合素质的目的。
目的:
使企业得到持续改善、培养学习性组织。
8、8S——服务(SERVlCE)、满意(SATISFICATl0N)
定义:
提高服务意识,一切以客户、市场第一。
目的:
增强企业竞争能力
9、9S——速度、效率(speed)
定义:
提高工作效率和速度
目的:
在市场竞争中以速度、效率取胜。
10、10S——素养(SHITSIJKE)
定义:
人人依规定行事,从心态上养成好习惯。
目的:
改变“人质”,养成工作讲究认真的习惯。
二、5S、6S还是7S?
波音的“5S”:
整理、清正、简化、标准化、自我约束
海尔的“6S”:
整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全
天原的“7S”:
整理、整顿、清扫、清洁、安全、节约、素养
公司2002年提出建立以提高员工素养为目标的5S管理机制。
2007年在本部全面推进5S现场管理达级达标工作。
2008年开始推进7S现场管理。
三、天原开展7S活动的目的要求
7S是现场管理的基础。
7S以人为本,以人的素养为始终。
天原的7S活动重点以治理生产现场和设备泄漏为主要切入点,在精细现场管理的基础上,不断提升现场管理水平和员工素养,消除安全隐患、节约成本和时间,进而为员工提供清洁、安全的工作场所,规范提高员工的素养,使企业在激烈的竞争中,永远立于不败之地。
天原开展7S活动的目的
1、提高工作效率;2、创造良好环境;3、降低生产成本;4、缩短作业周期;5、减少消除故障;6、保障产品品质;7、保证安全生产;8、提高服务水平;9、鼓舞员工士气;10、提升全员素质;11、强化自主管理;12、提升企业形象。
“7S”的对象和核心
“7S”活动的对象是现场的“环境”,它对生产现场环境全局进行综合考虑,并制订切实可行的计划与措施,从而达到规范化管理的目标。
“7S”活动的核心和精髓是素养,如果没有职工队伍素养的相应提高,“7S”活动就难以开展和坚持下去。
“7S”的基本概念
整理:
留下必要的,其他都清除掉
整顿:
有必要留下的,依规定摆整齐加以标识
清扫:
工作场所看得见、看不见的地方全清扫干净
清洁:
维持整理、清扫的成果,保持干净亮丽
安全:
一切工作均以安全为前提
节约:
不断减少企业的人力、成本、空间、时间、物料的浪费。
素养:
每位员工养成良好习惯,遵守规则
7S的原则
▪整理——空间效率化原则,要与不要,一留一弃。
区分必需和非必需品,现场不放置非必需品。
▪整顿——时间效率化原则,科学布局,取用快捷。
将寻找必需品的时间为零。
▪清扫——找出问题根源,预防问题产生,清除垃圾,美化环境。
将岗位保持在无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态。
▪清洁——标准化原则,洁净环境,贯彻到底。
将整理、整顿、清扫进行到底,并且标准化、制度化。
▪安全——预防为主,零事故
▪节约——杜绝浪费
▪素养——7S始于素养,终于素养,形成制度,养成习惯。
对于规定的制度,大家都要遵守执行。
7S的目标
1.亏损为零——7S是最佳的推销员;2.不良为零——7S是品质零缺陷的护航者;3.浪费为零——7S是节约能手;4.故障为零——7S是交货期的保证;5.切换产品时间为零——7S是高效率的前提;6.事故为零——7S是安全的软件设备;7.投诉为零——7S是标准化的推动者;8.缺勤为零——7S可以创造出快乐的工作岗位。
四、7S的推进
(一)整理(SEIRI)
整理是改善现场的第一步。
•将需要与不需要物品区别开。
撤除不需要的物品,保证工作场所只放置需要物品。
•需要物品中,还要将现在需要的物品与现在不需要的物品区别开。
•现在需要的物品放置在近处;现在不需要的物品暂时放置别处保管。
•
整理的目的
a.腾出宝贵空间
b.防止误用
c.防止变质和积压资金
d.创造清洁的工作场所
e.改善和增加作业面积
f.现场无杂物,行道通畅,提高工作效率
g.消除管理上的混放、混料等差错事故
h.有利于减少库存、节约资金。
整理的流程:
分类——归类——制定基准——判断要与不要——处理——改善
“要与不要”的判断基准
办公桌上允许及不允许放置的物品
要(允许放置)
不要(不允许放置)
1.电话号码本1个
2.台历1个
3.三层文件架1个
4.电话机
5.笔筒1个
1.照片(如玻璃板下)
2.图片(如玻璃板下)
3.文件夹(工作时间除外)
4.工作服
5.工作帽
明确场所的基准
使用 次 数
放 置 场 所
一年不用一次的物品
废弃或特别处理
平均2个月到1年使用1次的物品
集中场所(如工具室、仓库)
平均1—2个月使用1次的物品
置于工作场所
1周使用1次的物品
置于使用地点附近
1周内多次使用的物品
置于工作区随手可得的地方
开展整理活
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 最新 现场 管理