企业并购中的文化整合问题研究.docx

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企业并购中的文化整合问题研究

企业并购中的文化整合问题

中文摘要

20世纪以来，伴随着世界经济生活中多次风起云涌的企业并购浪潮以及并购失败的惨痛教训，人们对并购风险已普遍有所认识。

对于并购失败的原因，虽然还未形成共识，但有一点却是一致的，即并购后的整合不仅是成功的关键，而且是远比完成并购交易要复杂和困难得多的工作。

文化整合在企业并购中扮演着及其重要的作用，其成功与否，直接关系着企业并购的成败。

本文通过文献研究及案例分析两种方式，对文化整合各个环节进行了归纳阐述，使文化整合问题系统化、形象化，以期能为中国企业并购中的文化整合提供良好的借鉴模式和操作规范。

第一章：

研究的背景及动因。

简要介绍了论文研究的背景和研究的动机。

第二章：

文献综述。

主要归纳介绍了国内外的研究情况，以及对本文的研究思路、研究方法和研究的现实意义进行了简要介绍。

第三章：

并购企业文化冲突研究。

对企业并购、企业文化等基本概念进行了界定，分析了文化冲突的产生原因，阐述了文化冲突的内容。

第四章：

企业并购中的文化整合。

介绍了企业文化整合的内容、原则，探讨了企业并购中文化整合的过程及模式，提出了并购企业文化整合的对策性建议。

第五章：

案例分析。

介绍了联想与IBM的PC业务并购案例，对联想与IBM并购后的文化整合问题进行了较为详细的分析。

关键词：

企业并购，企业文化，文化整合

第一章论文研究的背景及动因

第一节论文研究背景

当今世界处于一个空前发展和迅速变化的时代，随着全球化进程的加快、一体化趋势以及国际市场竞争的加剧，企业之间在竞争中逐渐形成合作，昨日的竞争对手成为今日的盟友，利益共享、风险共但的格局将成为21世纪世界经济发展的主流。

全球化的企业兼并浪潮风起云涌，自19世纪末以来，在以美国为代表的国家中，已经出现了五次较大规模的企业并购浪潮：

第一次并购浪潮发生在19世纪末20世纪初自由资本主义向垄断资本主义过渡的时期，其高峰期在1899—1903年。

此次并购浪潮主要是在同行业内部把大量分散的中小型企业合并为少数几家具有行业支配地位的大型企业，形成行业寡占。

通过这种横向并购，在美国、德国、日本形成了一批大型工业垄断集团。

如美国钢铁公司、杜帮公司、橡胶公司等正是在这一次并购浪潮中形成起来的，这些公司的成立，标志着美国家族企业开始向现代股份公司演变。

“小并小”是这个时期企业并购的显着特征；第二次并购浪潮发生在1915年至1930年之间，1928至1929达到并购高峰。

大公司的纵向并购成为企业并购的主要形式，一些已经形成的垄断公司兼并大量中小型企业，以达到进一步加强实力和巩固垄断地位的目的。

在这次并购浪潮中，大公司的纵向并购以美国通用汽车公司的扩张最为典型；第三次并购浪潮发生在第二次世界大战之后的1954至1969年之间，1967至1969年达到高潮。

以大并小是这个时期企业并购的显着特征，混合型并购即跨行业兼并与收购取代了横向并购和纵向并购，成为企业并购的主要形式，产生了许多巨型和超巨型的跨行业公司，其中，以可口可乐公司的扩张最具代表性；第四次并购浪潮发生在20世纪中后期，盛行于20世纪80年代。

与前三次并购浪潮相比，此次并购具有三个显着特征：

一是混合并购所占比重明显下降，并购对象主要转向同行业或与本行业有关的企业。

二是杠杆收购成为重要的并购形式乎，大量的投机机构和管理层收购成为并购市场中的热点。

三是并购规模和并购数量大大超过前几次浪潮；第五次并购浪潮自20世纪90年代中期起一直持续至今仍方兴未艾。

20世纪90年代以来，全球经济开始复苏和回升，服务行业特别是信息产业迅速成长，成为西方国家新的经济增长点，随着世界经济的一体化趋势的明显化、国际竞争进一步加剧的，企业核心能力理论的兴起利用通过并购获得的企业核心能力发展所需要的资源要素或围绕核心能力进行业务拓展成为许多企业管理者的共识，在这样的背景下，第五次并购浪潮在深度和广度方面均超过以前，表现出一些新的特点，一是并购金额巨大，规模惊人；二是发生在通信、信息、金融和娱乐等服务行业特别是新兴服务行业中的企业并购，要比汽车、石油等传统传统工业中的并购更加引人瞩目；三是跨国并购发展成为了一个热点；四是新兴工业化国家和地区的企业并购发展速度明显加快，规模也有所增大。

在一百多年的时间里，兼并活动不断从行业内部向跨行业发展、从国内兼并向跨国兼并发展、从发达国家向全球扩展、从最初的横向兼并向纵向兼并以及混合兼并发展，不管是从规模上还是从数量上，可谓一浪高过一浪，层出不穷。

然而，几乎全球的并购活动都出现一种奇怪的现象，即居高不下的企业并购发生率和居高不下的并购失败率并存，国际上知名专家或研究机构的研究结果表明，与数量巨大的并购案例相比，企业并购的成功率并不高。

为提高企业并购的成功率，许多经济学者对导致并购失败的原因作了大量调查分析，虽然还未形成共识，但有一点是一致的，即普遍认为并购后的整合不仅是成功的关键，而且是远比完成并购的交易要复杂和困难的工作。

在全球范围内，越来越多的企业开始重视并购后的整合工作。

基于此，国内外研究并购的专家和学者开始将研究重点转向并购整合阶段，各种整合理论期望能从不同角度洞察并购后整合之成功要素。

随着整合研究的深入，越来越多的研究者认识到文化整合作为企业并购整合的一个重要组成部分，其成功与否，直接关系到企业并购的成功以及企业今后的发展。

据统计，在全球范围内，资产重组的成功率只有43％左右，在那些失败的重组案例中，80％以上直接或简介起因于新企业文化整合的失败。

企业在兼并时往往只重视企业硬件的整合，忽视了“软性的”企业文化对并购行为的影响，致使兼并企业的文化与被兼并企业的文化没有融合在一起，导致企业内部冲突不断，直接影响了企业的顺利发展。

第二节论文研究动因

近代企业成长主要有两个途径：

一是通过企业自身的积累来扩大企业规模；二是通过外部扩张，如企业并购等形式来实现企业的迅速成长。

由于通过企业并购实现扩张较之通过企业自身积累实现扩张具有时间上的优势，能够在短时间内迅速适应企业自身的需要，因而被一些企业经营者视为在发达的市场经济条件下企业进行资本运营的一种高级形式，是迅速完成经营扩张、实现企业规模效应的最佳途径。

根据近代经济学界对各国企业，特别是对一些大型企业的成长过程分析发现，高质量地扩大企业规模，迅速地在企业规模扩大过程中获得可观的经济效益，几乎是各国政府和企业普遍追求的目标。

中国企业，尤其是占比重很大的国有企业，在中国经济处于转型阶段，结构调整任务异常艰巨，并在面临加入WT0后来自境外跨国公司的严峻挑战的背景下，需要借助企业并购的方式来实现产业整合和做大做强，有研究表明，未来十年内中国企业将出现在大规模的企业并购浪潮。

美国麦肯锡咨询公司曾对近十年来发生的企业并购作过一次大规模的调查，结果显示，只有四分之一的企业在并购后重新赚回了有关费用。

美国默沙管理咨询公司在对90年代发生的140起企业并购案例研究后，发现有约半数企业在发生并购后其业绩没有超过行业平均水平。

同样，我国的企业并购中也出现了大量的失败案例。

青岛啤酒在其并购扩张道路上的教训就是十分令人痛心的。

1994年12月，作为国家首批完成股份制改造的9家上市公司之一的青岛啤酒公司，以其在股市上的募集资金8000万元，全资收购了当时净资产仅3000万元、负债高达8000多万元、设计生产能力5万吨而实际产量只有2万吨的扬州啤酒厂。

之后，青啤注资4000万元对扬州啤酒厂进行技改，结果产量翻了翻，但由于市场没有打开，企业连年亏损，三年累计亏损约5000万元。

1995年，青啤又以8250万元的资金收购西安汉斯啤酒饮料总厂55％的股份，注册成立青岛啤酒（西安）公司。

结果由于同样的原因，1996年西安公司亏损2400万元，摊到青啤头上的是1320万元。

两次并购扩张运作，青啤投入了可以新建一个15万吨啤酒厂的2亿多元资金，而实际扩大有效产量只有4万吨，而且，没有赚到一分钱，反而明亏进去6000多万元，至于潜亏多少，还是一个未知数。

由于这两次并购所带来的沉重包袱，整个青啤公司的利润由几年前的2亿多元骤减到了1996年的8500万元。

20世纪以来，随着越来越多的并购活动的增加，企业并购理论与实践受到理论界和企业界的普遍关注。

今天，并购风险已为人们所普遍认识，对于并购失败的原因，虽然还未形成共识，但有一点却是一致的即并购后的文化整合不仅是成功的关键，而且是远比完成并购交易要复杂和困难的工作。

美国麦肯锡咨询公司、默沙管理咨询公司以及其它一些研究结果表明，忽视并购双方企业文化的差异、没有妥善解决文化冲突、未能进行有效的文化整合是企业并购失败的重要原因之一。

波士顿咨询集团的一项研究表明，只有不到20%的企业在并购目标企业之前考虑过文化整合计划。

实践证明，企业并购是企业快速积累资本、占有市场资源、扩张市场的一种重要途径，但是，企业并购也充满着各种风险，甚至失败率高出50%。

导致失败的原因很多，文化整合是其中一个很重要的原因，文化整合在企业并购中扮演着重要作用。

我国企业并购的案例也不少，但是，我国的企业并购还处于初级阶段，在企业并购中注意文化整合的企业，目前比较成功的除了海尔公司和一些合资企业外，还为数甚少，可以预见，随着我国市场化程度的越来越高，企业间的竞争越来越激烈，企业并购将会越来越多地发生，那么，并购企业如何整合双方的文化，就摆在众多并购企业管理者面前的在企业并购行为中必须重视的问题。

第二章文献综述

第一节国内、外相关研究

一、国外相关研究

国外对企业文化与并购绩效的关系研究最早始于20世纪80年代中期以前，美国学者Singh、Montgomery将战略匹配性引入并购研究中，80年代中后期以后，并购研究的重心就转移到组织匹配性对并购的影响上。

而组织匹配性的主要内容就是并购双方企业文化的匹配性。

另一美国学者Davis是最早研究管理风格在并购中作用的学者之一，他认为管理风格主要包括：

风险偏好、回报周期、权力结构的配置、职能侧重、利润分配。

在大量咨询经验的基础上，Davis认为管理风格的差异是取得并购成功的主要障碍。

因此，应该在并购前详细地分析双方在管理风格上的差异。

Bhagat和McQuad把管理风格定义为组织文化的主观或管理者要素。

一些案例分析也对这个领域的研究作出了很大贡献，比如Callahan、Lipton、Rapport在进行了深入详细的分析以后生动地指出，管理思路和价值观的差异造成了很多整合问题。

Buono，Bowditch和Lewis则进一步作出判断，企业文化（管理风格）的差异很有可能是并购不能实现预期目标的主要原因。

当并购涉及的企业属于不同的国家时，民族文化差异就构成了文化差异的主要内容。

在企业文化整合模式与机制的研究方面，Berry将企业文化整合称为“文化适应”，认为并购双方共有“一体化、吸收、隔离、混合化”四种文化适应模式。

Nahavandi和Malekzadeh的研究很有见地，他们将文化整合看作是双方互动的过程，并购方有自己的打算，但要取得良好的整合效果，必须同时考虑被并购企业员工的认同，对并购企业来说，采用何种模式取决于它的文化宽容度，即是鼓励还是反对组织内员工持不同的价值观。

美国学者Nahavandi与Malekzadeh指出影响企业文化整合和并购绩效作用机制取决于整合程度、相对规模的大小以及多文化的宽容度等等。

在企业文化冲突与冲突管理方面，Mirvis和Marks指出文化冲突一般会经历感知差异、放大差异、典型化、压制四个阶段，文化冲突管理分三个步骤进行：

重视双方文化—明晰双方的文化—促进相互适应。

在消解企业文化差异策略方面有Perrin的“3I”理论，即：

信息（Information）、包容（Involvement）、整体意识（Integrety）。

在文化整合与其他整合的关系的研究方面，Ghoshal和Hapeslagh通过案例研究发现，如果能够在两个组织之间以及被并购企业内部创造一种积极的气氛，就能够淡化企业文化差异的消极影响，促进能力的单向或双向转移。

Birkinshaw和Bresman的案例研究就证明了上述观点。

他们跟踪调查了瑞典三家公司的跨国并购长达5年之久，通过大量的问卷、面谈认识到，整合需要处理好任务整合和人的整合两方面的关系，两者之间良性关联是整合成功的关键所在。

二、国内相关研究

我国学者关于并购理论的研究始于20世纪80年代末90年代初，但当时的研究大都局限于介绍外国企业并购理论与实务，尤其是实务方面。

20世纪90年代中期以来，我国企业并购活动日渐频繁，对并购理论研究提出了严峻挑战。

我国学者针对国内企业并购状况，进行了具有中国特色企业并购理论的研究，相关研究论着雨后春笋般涌现，其中影响较大、特色鲜明且代表性较强的有中国社会科学院世界经济与政治研究所佟福全研究员所着《第五次浪潮——企业并购与产权重组启示录》、北京大学刘文通博士所着《公司兼并收购论》、上海市锦联律师事务所史建三博士所着《跨国并购论》、中欧国际工商学院王一博士所着《企业并购理论及其在中国的应用》、万盟投资管理有限公司董事长王巍博士与中国社会科学院世界经济与政治研究所国际企业研究中心副主任康荣平共同主编的《中国并购报告》、中国社会科学院财贸经济研究所副所长江小娟博士关于“中国企业利用外资与跨国并购”的报告、王新驰关于“管理者收购的经济学解析及其对中国企业改革的意义”的重大论述和中国社会科学院工业经济研究所副所长黄速建主持的国家社会科学基金资助项目“当前西方企业兼并问题研究”等。

以上学者关于企业并购的理论探索，都是从我国企业并购的现实出发，主要焦点在于国有企业并购问题，总体来看，其研究目前基本上还处于起步阶段，其内容主要集中在三个方面：

一是阐述整合在企业并购中的作用和意义，如对并购或重组中文化整合的重要性的强调；二是总结和介绍国内成功的并购案例；三是引进和介绍西方国家中有关并购整合的一些研究成果。

第二节本文的研究思路、研究方法及现实意义

一、研究思路

本文首先基于经济学、管理学特别是并购整合理论中的现有研究成果，在识别影响并购整合成功的关键变量的基础上，提出了企业并购中基于核心能力的文化整合是并购成功与否的关键所在，然后紧紧围绕文化整合问题进行分析和阐述，形成一个比较完整的、综合性的并购整合分析框架。

二、主要研究方法

并购整合的研究工作是复杂而艰辛的，这是因为并购整合本身的复杂性与艰巨性。

从实践来看，并购整合涉及企业活动的所有方面：

从理论来看，并购整合的研究需要来自许多不同学科中已有成果，特别是现代企业理论、企业能力理论、企业文化理论、流程再造理论、组织学习等理论的支持。

要在较短的时间吸收和消化这些并购整合研究的理论基础，同时对并购整合实践有一个比较深刻的体会和领悟，无疑是十分困难的。

在相当程度上，正是因为这种研究的复杂性与艰巨性，大多数的研究者都选择了某个特定的视角来观察和探讨并购整合中的某个或某几个特定的议题。

本文主要采用以下方法对并购企业的文化整合问题进行研究：

1．文献研究法。

对现已存在的关于企业文化整合的论述进行创造性的总结，指出业已解决的和尚待探究的命题。

2．案例研究方法。

由于目前企业并购及文化整合方面的实践往往走在理论的前面，在研究中必须运用案例分析的方法对企业实践中产生的问题进行分析研究。

本文在国内外相关领域研究成果的收集和观点提炼的基础上，对有代表性的案例进行剖析。

三、论文的现实意义

从企业并购的历史数据来看，成功的企业并购并不如人们所期望的那么多，有的企业甚至因为不成功的并购陷入了困境，如此多的并购失败的案例在向人们证明并购风险的存在，促使人们去对并购失败原因进行深入仔细的分析。

正因为如此，本文试图通过对文化整合各个环节的归纳阐述，使文化整合系统化、形象化，以期能为中国企业并购中的文化整合提供良好的借鉴模式和操作规范。

第三章并购企业文化冲突研究

第一节基本概念的界定

一、企业并购

企业并购是兼并与收购的合称，是最常见的资本运作模式之一。

泛指在市场机制作用下，企业以现金、债券，股票或其他有价证券，通过收购债券、直接出资、控股及其他多种手段，购买其他企业的股票或资产，取得其他企业的资产的实际控制权，使其失去法人资格或对其拥有控制权的行为。

兼并是指一个企业被另一个企业吸收，后者保留其名称及独立性并获取前者的财产、特权及其他权利。

兼并实质是企业所有者的一种投资重新组合行为。

收购则是指一个公司经由收买股票或股份等形式，取得另一公司的控制权或管理权，另一企业仍然续存而不必消失。

二者的区别在于，兼并指一个企业与其他企业合为一体，被兼并企业法人地位丧失。

收购则通常保留被收购企业的法人地位，仅仅是一方对另一方居于控制地位而已。

在实际过程中，兼并与收购往往交织在一起，很难严格分开，一般情况下不对两者做特别的区分，而是统称为并购。

二、企业文化

关于企业文化的涵义有多种说法，比较有代表性的有以下几种：

一种观点认为，企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成为全体成员共同遵循的意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。

企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物。

另一种观点认为，企业文化一般是指企业在发展过程中，在一定的物质、制度基础上所形成的影响企业凝聚力、创造力、适应力和持久力的企业的精神、信念、道德、心理、智能等各种文化因素的总和。

它是一个包括企业价值观、企业经营特色、企业经营哲学、伦理道德、企业精神、厂风等内容的复合体。

企业文化有宏观与微观两层含义，宏观企业文化是人类文化发展的一个历史阶段和一个方面。

它是人类文化经过渔猎文化、农耕文化阶段发展到商业文化阶段的产物，是商业文化中的一部分，是商品经济高度发达的工业社会特有的社会文化现象。

从宏观企业文化的概念中，我们可以透视到企业一这一现代的生产经营团体的出现与变迁给人类社会的价值观念、行为方式、人际关系、交往媒介（语言、交通、大众传播）乃至文学艺术、体育、教育、卫生诸多方面带来的巨大影响。

在这一意义上，企业文化是现代人类文化中一个不容忽视的部分。

微观的企业文化是企业管理思想发展的一个阶段，是当代企业管理理论与实践的灵魂。

一切企业都以生产经营的成功并获得经济效益与社会效益为目标，但是，实现这一目标的管理手段却因企业而各不相同，这反应了不同企业经营管理者的价值观念的不同（即他们认为什么是管理企业、促进生产经营的最重要的因素）。

这种各企业管理者自己特有的价值观念一旦为全体员工所接受，便会蔚然成风，形成该企业的企业精神，并产生与之相适应的组织、制度、人际关系，进而具体表现于企业的设施、产品和各种标志上。

这一切的总和就构成了该企业的企业文化。

如果从更加广义的角度来理解企业文化、那么可以认为企业文化是一个包含着三个层次的同心圆结构。

最外层是企业的物质文化，包括企业生产经营的物质基础和生产经营的产品。

中间层是企业制度文化，包括人际关系、企业领导制度以及为生产经营活动正常进行所必须具备的各种行为规范和价值观念。

最内层是企业精神，它是企业的灵魂。

企业精神包括坚定的企业追求、强烈的团体意识、正确的激励原则、鲜明的社会责任感、可靠的价值观与方法论。

企业的物质、制度、精神三大要素与企业特点和实际相结合，便形成了各企业之间互不相同，各具特色的企业文化。

第二节企业并购中的文化冲突

一、引发并购企业文化冲突的原因

并购企业之间，由于在所有制、地域、规模水平、行业特点和历史传统上存在不同，因而作为“企业之魂”的企业文化，就具有很强的个性，相互间表现出很大的差异性。

这种差异性表现在三个层次，即并购双方企业所在区域（民族）背景的差异、双方企业自身特有的文化风格的差异，以及双方企业员工个体文化的差异。

文化差异对于企业并购来说，是重要而复杂的变量，一旦企业并购后，两种迥然不同的企业文化遇在一起，必然带来经营思想、价值观念、工作方式、管理制度等各个方面的冲突，并可能在某段时间内，存在两个相对对立的、有不同价值趋向的利益集团，双方存在利益冲突，而产生这些冲突的根源，是企业文化的冲突。

它的影响是全方位的、全过程的，特别是对跨国、跨地区、跨行业和跨所有制的企业并购，文化冲突会显得更加明显。

（一）并购的最大障碍可能来自各种非正式的系统、联系和行为方式，也就是一体化中不同公司文化的冲突

以大量裁员为代价的并购或“激进式”而不是“渐进式”的组织重建，常常会使被购方的员工对公司的运行感到不知所措，因为公司已失去了以往各种无形的联系。

公司文化的冲突不只是一种内部事务，它们还影响到同供应商、销售商和顾客的关系。

从表现上看，这些“局外人”似乎只同公司正规的系统与网络打交道。

事实上，即使是最正规的系统，其运行有效与否在很大程度上也取决于“局外人”与公司文化或各种非正式网络的联结与协调状况。

因此公司的“文化突变”往往会影响公司与这些“局外人”的联系，影响并购公司的经营绩效。

大多数公司在收购时，对目标公司的财务状况给予充分注意，而对维持目标公司联结与运行的各种文化性因素却未多加留心。

结果是，不同文化的撞击使并购后的公司陷入一片混乱之中，甚至引起长期的文化战争。

正式系统与企业文化的整合是并购中必须解决的问题，又是获得控制权后并购工作的全部内容。

因此，并购中的冲突管理对并购的成败是至关重要的。

要成功克服并购中的文化与非文化冲突，关键在于接收者对这种冲突的事前考虑与事后反应。

假若公司在并购前制定详细周密的计划，以各种可能的方式进入目标公司中去领悟推动公司运转的各种正规与非正规，文化与非文化因素，评估并购后可能带来的一切影响以及公司克服矛盾的胜算程度，那么并购问题是可以解决的。

否则公司根本就不应去并购和收购。

最擅长使并购企业正常运转的公司，往往从一开始就以清晰的思路，从解决棘手的文化问题入手，研究怎样把两个不同的企业文化结合起来。

惠普、强生与爱默生电子这些精于并购的公司，运用标准化的评估技术，对目标企业进行全面评价，并在达成交易之后的很长一段时间内，利用有经验的过渡性组织来铺平并购的道路。

例如，爱默生公司在达成每一项交易后，允许用三年的时间来处理它与被并购一方在管理与业务做法上的差异。

（二）不同企业文化差异与文化距离是引起企业文化冲突的根本原因

文化差异是指不同文化之间的不同特点，是区分不同民族、不同国家、不同企业的重要标志。

包括东方、西方的，传统的、现代的，一个国家的和另外一个国家的，一个民族的和另外一个民族的等等。

文化差异源于文化产生的背景和历史，均有其存在的必然性和合理性，很难用“优”、“劣”来划分，我们应该以相互尊重为基本前提，如果蔑视对方的企业文化差异必然会导致抵制而发生冲突。

文化距离是指文化上的认同程度，它是以企业文化差异为背景，也就是在保留不同企业文化差异的基础上，逐步达成的共同的境界。

它打破国家、民族、地域的界限，是真正的跨国界。

有了文化距离方面的认同，大家就可以接受企业伦理道德规范，负起企业的社会责任，形成国际竞争游戏规则，维护良好的市场秩序。

我国和美国的企业文化在很多地方是不同的。

在我国一家中美合资企业里，一开始，美方对中方管理人员的午休制度非常反感，双方发生争执，差一点酿成冲突。

但是经历一段时间的文化磨合，美方发现午休有积极的一面；中方发现午休不加以严格控制，也有影响工作时间和效率的负面影响。

双方商定，缩短午休时间，相互沟通，就把酿成冲突的因素解决了，经过双方的沟通和努力，“午休习惯”变了样，变成双方认可的制度，相互之间的文化距离缩短了，取得了良好的共识。

（三）不同民族文化的影响

企业文化与民族文化有着重要的联系，企业文化在民族文化的大范围中是一种从属文化，是以民族文化为土壤的。

在长期的发展过程中，各国形成了自己典型的民族文化，如：

法国人浪漫、德国人思辨、英国人冒险、西班牙人热情、美国人幽默。

不同的民族文化孕育出不同的企业文化。

在日本，企业文化首先表现为敬业精神，日本企业文化的中心内容是尊重人，相信人，在企业中制造一种家庭组织气氛，注重情感教育，培育人的忠诚精神。

在美国，个人主义盛行，经理和员工的流动比较频繁，