EPC项目采购实施要点.docx
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EPC项目采购实施要点.docx
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EPC项目采购实施要点
采购实施要点
序号
项目
主要管理内容
1
项目采购管理目标
开发并保证质量可靠的、商务可信赖的供应来源;根据最经济的原则,展开具有竞争力的采购业务;按照项目技术、质量、进度、费用控制要求保证设备、材料的供应;保证与公司内外有关部门最密切的合作;培养具有敬业精神,专业过硬,工作高效的采购队伍;建立保证完成项目采购任务的技术体系和数据库。
2
项目采购管理原则
适时采购
以保证项目建设进度为前提,对可能影响整个项目建设进度的长周期、关键设备,要创造条件,尽可能早的订货,以保证工程进度。
短周期、通用设备、材料随用随买,以追求零库存。
3
适地采购
国内设备采购,要考虑制造厂商与施工现场的相对位置,优化采购,以降低设备、材料相关费用。
大型设备运输困难,具备现场制作条件的,可考虑安排由施工单位现场制作。
4
适质采购
讲究设备材料与装置整体水平,设备材料相互间质量的适配性,性能、能力的合理性,杜绝质量、能力浪费。
设备、材料的规格、等级或材质是决定其价格的主要因素。
同样,在采购询价对象的确定上,在报价评价过程中,也要注意适质采购,以提高采购效益。
5
适量采购
减少合同总数量,将相似内容的合同尽可能地合并在一个主合同内。
精确计算材料用量,在保证材料供货质量的前提下,将材料用量控制在最小。
6
适价采购
提高费用估算的精度,尝试进行采购环节费用分解,同时加强价格信息收集、整理工作,以期在合同谈判中,有理、有据、有力,以达到降低合同费用的目的。
加大商务审批力度;严格控制项目采购费用变更。
追求价格的合理性,而不是单纯地追求价格最低,在规定的费用范围内,投资和操作费用综合考虑,以最佳效益为采购目标。
7
过程
程序化、标准化、公开化
采购全过程的制度化和程序化:
实行采购程序化作业,增加制约措施,严格授权程序,实现民主决策,体现公司意志。
严明采购业务纪律,最大程序地杜绝个人行为,为防止腐败和杜绝行业不正之风奠定法制基础。
工作标准化:
包括计划格式、询价文件包、报价文件包、报价评价文件包、合同文件包、所有状态报告等基本上实现了标准化。
执行报价审批制度,报价技术评价、商务评价独立进行,在此基础上进行报价的综合评价,确定供货厂商。
公开化、公正化:
厂商来源公开,推荐渠道公开,评审程序公开,评审过程公开,达到评审结论公正。
8
质量、
进度、
费用、
材料、
合同
全面控制
制订可行的质量计划,接受质量保证工程师的质量检查和指导,以保证采购工作质量和设备、材料的供应质量。
培养职工全新的计划观念,树立计划的权威性,做到工作有计划,进度要跟踪,资源实耗能及时准确地统计。
采用赢得值定量评估原理(EVC)检测采购实施效果,分析存在问题及原因,指导下阶段采购业务,必要时修订实施计划。
按照项目费用控制要求,将采购相关的六类费用进行分解,逐级控制,保证项目费用控制目标的实现。
在项目采购全过程中对材料实施有效的控制,按照“适时”“适量”的采购原则,在保证项目材料供应的前提下,追求材料“零库存”和“零结余”。
加强对采购合同的管理工作,最大限度地降低合同风险,保证项目采购的顺利进行。
采购工作程序
采购工作程序
采购管理岗位职责
序号
分组/岗位
管理职责
1
综合管理组
综合管理组为项目提供综合计划、统计报表、进度跟踪、趋势分析、文件档案管理、信息控制等方面的服务和管理。
同时在可控成本控制和人力资源平衡上协助采购经理进行管理。
2
各专业
采购组
专业采购组负责该类设备、材料的采购计划、统计报表、采买、催交、检验、运输协调、现场开箱检验、现场服务等采购全过程的工作内容。
每一专业采购组设组长一名,协助采购经理组织该类设备、材料的采购及进行采购管理。
每类主要的设备、材料,有一位专家采购工程师,配有助理采购工程师。
他们能与设计专业室的请购单发出人密切配合,他们也熟悉技术要求及采用的规范,并了解市场情况,制造厂的车间负荷,任何时候的生产能力等等。
采购工程师对于特殊设备、材料及服务类别的专门化确保了项目的采购力量最佳化和采购的设备、材料的质量。
3
现场采购组
现场物资管理是指由项目采购组对其所采购的设备、材料从合同交货地接运到出库移交全过程的管理工作。
包括设备、材料的接运、开箱检验、入库、保管和发放等工序。
现场采购组同时承担由采购部本部下达的当地采购任务和现场请购、紧急采购事宜。
4
采购经理
采购经理在项目经理的领导下,负责项目采购与采购管理,包括所需设备、材料厂商确定、采买、催交、检验、运输和现场物资管理。
参加项目前期准备工作,组织起草承包合同采购附件及分包协议。
组织编制项目采购计划和项目采购实施进度计划。
负责制订项目采购程序和项目采购实施手册。
负责编制项目设备、材料分承包方名单并按程序获得批准。
接受设计组和控制组共同提出的设备、材料请购文件,确定设备、材料计划订单,组织采购及采购分包。
主持项目采买工作,代表公司与分承包方签订采购合同或订单。
组织采购组成员进行催交、检验、运输、接货、开箱检验、入库、保管和发放等工作。
组织编制采购进展月报,进行费用、进度检测,定期召开采购计划执行情况检查分析会,针对存在的主要问题,提出解决办法,并及时向项目经理和采购部报告。
组织设备、材料的采购现场服务工作。
组织编写项目采购完工报告。
5
采购副经理
采购副经理在采购经理的领导下工作,是采购经理的助手,主要职责是分管现场采购组;
全面负责现场设备、材料的接运、开箱检验、入库、保管、发放工作;
负责编制现场各类工作计划,并对计划的执行情况进行监控;
负责协调现场采购组与其它部门之间的业务联络、关系协调;
配合采购组本部,做好采购现场服务工作。
负责采购经理安排的其它管理工作。
6
采购
计划工程师
采购计划工程师在采购经理的领导下,代表采购经理行使有关计划及进度控制的职能。
协助采购经理编写采购计划及进展报告,明确本项目采用的实物工作检测标准、工作范围、报告格式和设计、施工的进度协调程序。
根据项目执行计划,在采购经理的指导下主持编制项目采购实施进度计划,指导编制和确认采购作业计划。
按项目控制要求,指导项目采购组进行采购进度跟踪、实耗资源统计、数据处理,对采购进展进行综合评价与分析,提出执行情况报表和预测报告,向采购经理提出建议和意见。
根据项目建设实际进度,按照项目控制要求,检测项目采购实际进展情况和执行效果。
组织召开进度协调会,适时调整项目采购实施进度计划并监督执行。
定期编制项目采购月报和其它状态报告,列出各项工作的进度、完成情况和存在问题,报项目采购经理。
7
采买工程师
在采购经理的领导下开展采买工作,向采购经理汇报工作;
协助采购经理编制项目采购计划、采购实施计划并制订采买作业计划;
协助采购经理编制项目采购设备、材料分承包方名单;
审查请购文件,以保证包括了采购所需的全部技术资料和信息;
编制商务询价文件,包括:
询价函、报价须知、采购合同基本条款等;
组织编制完整的询价文件,提交采购经理批准;
向选定的询价对象发出完整的询价文件;
督促分承包方按要求报价并接收报价;
负责报价商务评价,组织报价的综合评价,提供采购经理批准;
组织参加分承包方协调会;
根据询价文件和中标的报价文件等汇编合同文件报采购经理批准;
向中标的分承包方发出完整的合同文件;
在采买期间负责与分承包之间的业务联络;
负责处理合同执行过程中与采买相关的事宜。
8
催交工程师
在采购经理的领导下负责设备、材料的催交工作;
负责编制催交计划,特别是关键设备、材料的催交计划;
负责分管的订单催交工作,保持与分承包方的联系,按照确定的催交控制等级进行催交,会同设计责任人督促分承包方按时提交规定的图纸、资料和最终产品;
获取分承包方的工作进度计划和其分包进度计划;
督促分承包方按合同要求及时提交规定的图纸、资料和文件;
了解并督促供货厂商的生产进度、外协件的落实情况等确保分承包方的制造进度满足合同规定要求;
一旦发现有延期倾向或已发生拖延,立即向采购经理汇报,并负责提出建议的补救措施,尽量减小由此造成的对项目建设进度的不良影响;
检查设备、材料的检验、试验和装运的准备情况;
检查供货厂商货运文件是否齐全,运输计划是否落实;
负责催交合同规定的最终资料,如质量证明书和操作手册等;
按规定要求定期向有关人员和部门提交设备、材料的制造状态报告、催交状态报告和设备、材料到货状态报告。
9
检验工程师
在采购经理的领导下负责交办的设备、材料的检验工作,保证最终产品的质量符合合同文件的要求;
制订所分管合同的设备、材料的检验计划,明确检验内容和检验控制点;
负责向采购经理提出召开关键设备材料预检验会议的书面提议;
设备制造进程中,当有需要设计组解决或批准的问题时负责协调联络;
审核和检查分承包方提交的各种检验、试验报告和质量证明;
参加设备、材料分承包现场的监造、中间检验、车间检验、最终检验/试验和包装检验;
提交检验状态报告和检验报告;
对不合格品和不合格工序进行有效控制,必要时开具拒收记录;
参加开箱检验,确认实际到货与文件合同相符,并负责向接收单位办理验收和交接手续。
若发现问题,负责协助向责任方交涉,直至索赔或拒收;
参加进口物资在海港、空港的检验、验收工作;会同海关、商检等机构进行商检、安检,盈、缺、损鉴定及移地检验。
10
运输协调员
在采购经理的领导下,负责设备、材料的运输和/或运输管理工作;
编制设备、材料运输计划;了解运输费用行情,进行运输委托询价;
确定运输公司,办理运输委托手续(含运费的谈判及运输要求);
处理超限设备运输有关问题;
设备、材料运输包装检查和运输文件的准备;
负责报关、海运保险、商检等手续办理或委托业务;
设备、材料运抵现场的交接工作;
审查运费账单,对涉及运输责任的损坏、短缺、滞期等提出索赔;
定期提出设备、材料运输状态报告;
货运文件接收、移交和保存。
11
仓库管理员
负责设备、材料的接运、验收、保管、维护和发放工作;
建立物资质量档案(检验报告、材料合格证、检验合格证)及设备材料保管、发放过程中的有关记录、档案;
对验收合格的设备、材料经清点、核实后,办理入库手续;对不合格品按《设备、材料不合格品控制程序》实施有效控制;
参加设备、材料的接运和开箱检验工作;
严格执行《设备、材料接收和发放工作程序》及《仓库管理规定》进行设备、材料的保管、维护和发放工作;
定期发布设备、材料库存状态报告。
采购与其它工作衔接
序号
对象
协调配合措施
1
项目质量工程师
质量工程师监督检查采购各专业贯彻执行公司质量体系文件和项目质量计划、项目采购质量计划情况,及时发现问题,参与研究解决,并向有关部门报告。
项目质量工程师有权审查项目采购质量计划执行情况;主要设备、材料分承包方名单;主要设备、材料分承包方的供货质量计划和采购各工序的质量记录。
项目采购各级人员要自觉接受项目质量工程师的监督和指导,为项目质量工程师工作提供方便,并在采购工作中严格执行公司质量体系文件、采购部各项工作制度和项目统一规定。
确保采购工作质量。
发生采购质量问题时,采购人员应立即向采购经理报告,采购经理应邀请项目质量保证工程师,并组织有关人员进行质量事故原因分析,明确质量责任;按公司有关工作质量控制规定和《设备、材料不合格品控制程序》进行处理,并将处理结果报项目经理和质量管理处。
项目质量工程师对项目采购质量的监督和指导,不能代替项目采购各岗位应负的质量控制和质量保证职责。
2
设计组
设计组负责编制设备、材料请购文件,并按项目进度要求随请购单一并提交采购组,包括请购单、规格书、数据表、询价用图纸,采购说明书及对厂商图纸资料要求等,作为采购组采购工作的依据。
采购组按时向设计组提供分承包方的技术报价文件(如有的话),设计组负责对技术报价进行评审,给出评审意见,供采购组确定供货厂商用。
采购组负责报价的商务评审和组织综合评审。
设计组有关人员应参加由采购组组织召开的合同谈判、分承包方协调会,负责技术谈判,包括对厂商图纸资料要求、供货范围确定、备品备件清单确定等;采购组负责商务谈判。
采购合同联系人会同设计责任人负责催交供货厂商资料、图纸。
设计组人员要按时完成确认或作为设计依据;设计组有责任保证确认进度,并按时将确认后的图纸返回制造厂商。
采购工程师对所购产品是否符合请购文件的要求负责;设计人对合同技术附件等的正确性负责。
在设备制造进程中,设计人有责任及时处理有关技术问题;必要时,应采购组邀请参加产品的试验、试运转等出厂前的验收工作。
当设备、材料到达现场后,必要时,设计人员应参加由采购组组织的现场开箱检验工作。
当现场到货与合同技术附件不符时,设计人员有责任会同责任采购工程师与供货厂商联系解决。
设计组应积极派员赴现场解决设备材料供货中的技术纠纷,应现场邀请参与解决供货质量问题。
3
施工组
采购组向施工组提供设备、材料供应计划,到货状态报告、库存状态报告等供货信息。
采购组负责按网络进度和材料控制工程师签发的领料单向施工单位供应合格的设备或材料。
采购组应邀参加施工组的工程招标与合同谈判,并参与起草物资供应部分的条款及附件。
当项目有规定或在采购组的要求下,施工组有责任配合采购组参加重要设备、材料的开箱检验或进口设备、材料的商检或开箱检验。
设备在安装和调试过程中,当出现与制造质量有关的问题时,采购组应及时与供货厂商取得联系,找出问题的原因,采取必要措施,配合施工部门把问题处理好。
在项目完工阶段,施工组负责施工剩料的退库工作等。
4
商务组
商务组向采购经理提供各类设备、材料各类费用的估算表,为每一计划订单给出估算费用,以实现用EVC法对项目采购实施情况进行综合检测,控制各类采购费用,保证项目费用控制目标的实现。
商务组应在每份设备、材料请购单的相应栏目中填入设备、材料的费用预算,经签署后提交采购组作为采购费用控制目标。
采购组应控制采购费用在规定的预算内。
当在采购过程中,发现预算费用不足或由于变更引起采购费用超过原预算值时,采购组应按规定向商务组提出费用变更申请,商务组应重新确定费用预算,采购组据此实施。
采购计划制定
采购进度计划是专业采购工程师和计划工程师共同使用的一体化计划,以计划工程师为主编制,主要目的是准确确定采购计划订单的数量和进度,用于指导采购工作,主要内容包括:
采购总执行计划及设备、材料、人工时等六类费用的进度计划。
是建立项目采购人工时BCWS曲线的基础;标明项目人工时预算或各类费用、采购进度、里程碑间的关系;是控制项目人工时、采购费用、采购进度的依据。
序号
计划类型
管理方法
1
采购进度计划
计划
订单
划分
采购经理组织专业采购工程师与计划工程师等共同协商确定计划订单的划分,经采购经理审核并报采购部批准后,作为编制采购进度计划的依据。
按装置划分,不同装置的设备、材料不得订在同一份订单上。
按组码划分,不同的组码所属的设备、材料不得订在同一份订单上。
按第二级记帐码(类别)划分,不同类别所属的设备、材料,不得订在同一份订单上。
确定
订单采购进度
根据《项目采购人工时管理及定额》之“设备材料订货周期表”和“设备、材料交货周期表”、项目实施进度计划确定每份计划订单的采购进度。
包括该订单的开始工作日期,采买催交、检验、运输各里程碑的计划完成日期。
确定各工序的有效工作日及其内各检测点和测控要求。
确定资源分配
根据《项目采购人工时管理及定额》和项目设备、材料费用估算,确定各工序的人工时、费用预算值,并按各工序的权重将其分配在相应的工序内。
同样,可将各类预算费用分解在采购周期的相应时间段内。
这样就获得了该订单的各类费用进度计划。
采购费用共分为以下六类:
1.直接设备费用进度综合计划;
2.直接材料费用进度综合计划;
3.其它直接材料相关费用进度综合计划;
4.分包合同费用进度计划;
5.采购人员工资费用进度综合计划;
6.采购人员可控费用进度综合计划。
计划
汇总
将各设备费用/材料费用/直接材料相关费用/分包费用/人工时/可控成本的计划订单的进度计划汇总在一张总表上,即可得到该项目设备费用/材料费用/直接材料相关费用/分包费用/人工时/可控成本进度计划。
进一步汇总,可得到整个项目的采购实施进度计划(总费用)。
费用进度曲线
将上述各类费用的采购实施进度计划的费用进度抽取现来,绘制在项目日历上,即可获得项目采购各类费用曲线。
2
采购进度详细计划
实际订单划分
按照设备、材料的请购状态、供货进度要求和以往的采购经验,对计划订单做必要的调整,按“五适采购原则”确定该项目采购实际订单的划分和数量。
一份订单可以包括两份或多份请购单,一份请购单也可以分解为两份或多份订单。
一份订单只能对应一家供货厂商,但一家供货厂商可以承接两份或多份订单。
一类设备可以是一份订单,也可以是两份或多份订单,一份订单可以是一台设备,也可以是同一个装置同类别的两台或多台设备。
确定订单采购进度
确定每份订单的采购进度,包括该订单的开始工作日期,采买催交、检验、运输各里程碑的计划完成日期,确定各工序内各检测点和测控要求。
调整详细计划
将各类资源挂在各工序作业计划上就可得到各类资源的使用计划,并与项目采购组现有各类人力资源、物质资源相比较,即可进行现有资源调整或作业计划调整。
3
采购进度跟踪与检测分析
经批准的“项目采购进度计划”将作为项目采购进展检测的基准,项目各专业采购组负责每月底向综合管理组提交采购进展检测表和人工时和各类资源实耗报表。
项目计划工程师负责数据汇总和按EVC法进行数据处理,计算赢得值,并进行执行效果评价和趋势分析,形成月报并报采购经理批准发布,为项目采购管理提供依据。
项目进展采用赢得值定量评估原理进行检测,当出现实际进度与计划要求不相符合时,只要进度和费用的差值是在两条临界曲线之内,则不需采取特殊的补救措施。
当实际进度和费用的偏差区域超过了临界曲线范围时,就要对引起偏差的原因进行检查,做出补救措施,并对原计划进行调整,以限制偏差进一步发展,并将已偏离的曲线拉回到接近原计划基线上来。
在采购实施过程中,可能出现较大范围的变更或进度改变,执行的实际情况可能显著地偏离计划的基准线,以致计划基准线已不再能够作为有效的控制检测基线,出现这种情况时,要根据批准的重大变更,及时制订新的基准线,将原进度计划作新的调整。
物资设备质量标准制定
为保证进场物资设备质量,制定物资采购管理制度。
序号
管理
制度
制度内容
1
设备
采购
考察
制度
采购部应根据业主提出的品牌要求对可能供货的厂家进行调查和综合考察,调查和考察的主要内容包括厂家资质等级和生产许可证、质量体系状况及质量保证能力、质量检测手段、供货能力、产品性能以及采用标准、产品适用于本工程的试验论证资料及其在同类工程中不少于两年的使用记录证明、质量历史及用户反应等,其中属新产品、新材料还应提交国家有关部门的鉴定资料。
设计部门可以根据设计的需要在满足业主提出的设备要求前提下推荐工程选用材料,但应遵循“定型不定厂”的原则。
承包商在采购前应将拟确定的供应厂家资质证明文件及有关的调查报告提交监理人审查批准。
2
设备
采购
招标
制度
合同估算价大于(含)100万元的设备,除公司批准采用直接采购外,均应采用邀请招标方式进行采购。
合同估算价小于100万元的设备,除公司批准采用直接采购外,均应采用询价采购方式进行采购。
直接采购指在特定的条件下不进行竞争,与供方直接进行合同谈判,签订合同的采购方法。
拟采购的供方须符合公司合格供方评定准则。
3
进场
接收
制度
无论是发包人供应或承包商采购的材料进场后,承包商均应按合同及国家有关规定及时按批量抽样试验检测,并将试验检测成果及采购单位提交的产品出厂质量合格证和其它有关资料报监理单位审查签认。
监理人亦应进行监督性的抽样试验检测。
若监理人签发的质量检验报告与原始质量检验报告不符,达不到合同文件规定及国家规定的质量标准,承包商必须在监理人指定时间内移走不合格物资,不得与其他合格材料混放。
如果材料由发包人负责供应,因此而造成的一切损失及责任由发包人负责;如果材料由发包人指定的供应商负责供应,因此而造成的一切损失及责任由供应单位负责;如果材料由承包商自行采购,则期间因此而造成的一切损失及责任由承包商负责。
4
设备仓库
管理制度
仓库管理人员应对出入库材料建立登记制度,对材料规格、数量、使用部位进行详细的记录,定期对库存材料进行清点、核实,为供应计划提供比较准确的数据。
仓库管理人员将根据自身需求建立相应的材料(包括自购材料、设备)管理制度。
供应商的选择
序号
程序
管理方法
1
分供方选择原则
分供方应是具有法人资格的经济实体。
分供方应具有相应产品的法定生产许可证(和进口/或出口许可证)。
分供方应具有健全的运行良好的质量保证体系。
分供方具有的装备能力应能为其生产合格产品提供保证。
分供方具有的技术能力应能为其生产合格产品提供保证。
分供方的产品应有已被使用和运转良好的业绩。
分供方的经济能力应能够承担合同风险。
分供方应为用户提供良好的售后服务。
2
评价公司采购分供方
分供方的提出
公司采购分供方主要来源于公司总承包项目中合格的供货商和市场中具备资格的知名厂商。
公司采购部门和设计部门负责推荐公司采购分供方。
分供方的评价
由公司采购部门组织专业人员,按“分供方调查及评价表”的内容要求,对采购分供方进行调查(需要时应进行现场考察)。
将调查结果对照本分供方选择原则,做出单项符合或不符合的评价意见。
评价结果按承担风险的能力将分供方分为三类(其中财务状况、经营状况、质量体系、应用标准能力是主要分类依据):
A类:
大型企业、财务状况和经营状况良好、取得ISO/9000体系认证、取得应用国家标准和国际标准生产产品的资质。
B类:
中型企业、财务状况和经营状况正常、取得ISO/9000体系认证(或未取得ISO/9000体系认证,但是有健全的质量体系)、有应用国家标准和国际标准生产产品的资质。
C类:
中小型企业、财务状况和经营状况正常、有健全的质量体系、有应用国家标准生产产品的资质。
评价分供方的职责分工
评价工作由公司技术质量部统一协调,公司采购部门组织实施。
各专业采购工程师实施评价工作,采购部门主任审核,公司技术质量部批准并发布公司采购分供方长名单。
分供方长名单的动态管理
列入公司采购分供方长名单的分供方的有效资料,如:
经营执照、法定许可证、质量认证、产品样本、产品业绩、使用产品厂商的返馈意见(如有)等,是公司采购分供方长名单的档案资料。
“供货商的后续评价报告”是公司采购分供方长名单中,采购分供方的变更和补充的依据。
对于公司中型以上项目中首次选用的公司采购分供方长名单以外的供货商,项目中做出“供货商的后续评价报告”结果是良好时,经采购部门主任复审、技术质量部批准后,该供货商可进入公司采购分供方长名单。
对于公司采购分供方长名单中的采购分供方,项目中做出“供货商的后续评价报告”的结果为差时,该采购分供方应被清离公司采购分供方长名单。
公司采购分供方长名单的日常管理工作,由采购部门负责。
采购部门资料员负责资料的管理和调整。
3
选择项目分供方
项目采购分供方的提出
项目采购分供方应由项目组专业采购工程师从公司采购分供方长名单中选择。
当长名单内容不能满足项目需求时,项目采购经理可在长名单之外选择分供方,但应按本公司相
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- 关 键 词:
- EPC 项目 采购 实施 要点