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yoho有货购物平台调研报告

yoho!

有货购物平台调研报告

《YOHO!

有货购物平台调研报告》

2、外部环境-5-

5、服务形式:

主要用于商品网上分销零售，本着让更多用户共同经营，共同盈利的宗旨，一切以诚信、透明的新商业文明为准则，最大限度保障了消费者利益，打造一个以诚信，服务为基准的交易平台。

6、模式：

商务模式：

B2C（BusinesstoCustomer），指面向客户的电子商务企业（电子商务公司或电子商务是其重要营销渠道的公司）。

B2C注重的是网络营销市场，注重的是企业网络营销渠道的建立，是针对网络市场营销而建立的电子商务平台，通过接触市场、选择市场、开发市场，而不断的扩大对目标市场的影响力。

从而实现销售增长、市场占有。

为企业通过网络找到新经济增长点。

针对与有品牌的企业。

运营模式：

1.）收取服务费；

2.）会员制，根据不同的方式及服务的范围收取会员的会费；

3.）降低价格，扩大销售量。

价格的低廉，吸引网上买家，点击率提高，访问量持续攀升；

4.）吸引网上买家，点击率提高，根据不同的方式及服务的范围收取会员的会费。

7、盈利模式：

（YOHO!

社区采用轻博客的架构，注重内容的专业性和完整性，更强调自身的媒体属性对于垂直人群的影响力，如同一本线上的个人定制化杂志，直接促成销售的目的并不强，而是更注重品牌或理念的传播。

）

1）销售平台，接受客户在线订单，收取交易中介费。

2）注册会员，收取注册会员的会费。

8、经营现状

1、XX收录量：

在最近360天内，有货在目前国内最普及的搜索引擎XX的收录量达到了366000个页面。

2、销售额：

YOHO!

有货从2012年5月已经开始实现盈利，2013年销售额将突破5亿元、盈利4000万元，年均重复购买率达到了44%。

3、在品牌口碑上，YOHO以其独特的原创风格及品牌质量获得广大消费者的一致好评，在2014年品牌口碑中排行中，YOHO作为原创潮流销售平台取得第8名的成绩.

4、据统计，在用户互动量方面，YOHO的自来源用户占到了访问量的50%以上，基本是老用户，或者由YOHO!

有货的媒体产品导流而来。

“不要去找流量最大的地方在哪里，而要思考用出现在哪里。

”其创始人梁超称自己始终坚持一点，让想买最新潮品的用户可以主动找来，而不是撒广告去找他们。

YOHO!

有货还将在南京开出第一家体验店，YOHO对于店面的功用定位有着清晰的认知：

60%的精力用于与消费者的接触，打造一种潮流文化空间与逛的氛围，只要用户接触了，喜欢了，剩下40%的销售就会水到渠成。

5、易观智库发布了《中国90后青年移动购物行为专题研究报告2015》，国内最大在线潮流购物中心YOHO!

有货APP端荣登“90后青年移动购物APP渗透率排行”榜首。

随着90后青年逐渐成为新兴的高驱动购买力群体，他们与80后、70后相比更加分散的注意力为打磨APP的企业及品牌们提出了更高要求，好玩、有趣、资讯全面、商品独特的购物APP逐渐受到青睐，YOHO!

有货渐露锋芒。

6、Yoho!

凭借着潮流文化的独特定位，从自身的媒体优势出发，打通了从内容到用户到社区到生意这个链条。

有货网2013年的销售额是5.4亿，近几年的增速保持在大约200%，并且保持着盈利状态。

2013年12月，有货网完成了赛富投资的3000万美元的D轮融资。

二、深入分析

1、发展要点

YOHO!

已经走过了十个春秋，在一路竞争中存活发展，形成了“媒体+电商+社区+线下店”生态。

当那些进口刊物举步维艰的时候，《YOHO!

潮流志》依然保持每年超过30%的业绩增长，转型为“媒体+电商”的YOHO!

集团也实现规模化盈利，并获得投资人的认可。

这其中YOHO!

做对了什么，才让其支撑过来？

1）掌握用户口味，合理定位

用YOHO!

集团副总裁郝建垚的话，那就是YOHO!

的定位与坚持，稳扎稳打。

瑞丽还是时尚集团作为潮流电商的失败先驱，是因为他们的定位不对。

瑞丽的潮流电商卖的是淘宝货，太接地气，这种中低端的路线和真正的潮流时尚人群不搭，毕竟你难以做过淘宝；而时尚集团则走向了另一个极端，联合天猫高举高打，很多概念落不了地，太不接地气了。

”可以说，这两种极端都不可取，拿捏用户的喜好平衡度成为YOHO!

坚挺的一大主因。

YOHO!

Buy有货却因为独特的出身拥有得天独厚的优势——从潮流媒体到潮流社区，累积了众多三观相合的拥趸。

直到现在它也丝毫没有放松对自己潮流社区的持续运营，这种资讯加购物的模式，比蘑菇街和美丽说不知要早了多少！

2）定位人群的垂直电商才有出路

垂直电子商务：

指在某一个行业或细分市场深化运营的电子商务模式。

通常电子商务网站旗下商品都是同一类型的产品。

这类网站多为从事同种产品的B2C或者B2B业务，其业务都是针对同类产品。

例如：

凡客诚品、国美电器网上商城； 

熟悉电商行业的人们都知道，从凡客到红孩子再到维棉网等等，众多细分垂直电商相继倒下，沦为先烈。

因为其所具有的品类都被京东、天猫这样的综合性平台所替代（水平电商）。

YOHO!

为何能在潮流垂直电商中存活下来？

答案就是其不以品类为定位，而是以人群为定位。

垂直电商包含两类：

一类是品类的垂直，如化妆品的聚美优品，这类重在产业链整合，将标准品类做出特色，非标准品类做出品牌效应；二类是目标人群的垂直，可通过挖掘特定人群的核心需求，进行品类扩张，满足用户综合购物。

而YOHO!

的潮流垂直电商则属于后者。

以YOHO!

为例，其满足了用户个性化潮流需求，与消费者产了情感上的交互，从而获得综合平台难以复制的忠诚用户。

而且对于这种潮流的把控，也是大平台所做不来的。

有人认为，未来的整个电商消费，如淘宝、天猫等大的综合平台必然被以人群定位的垂直电商所瓜分一部分，包括潮流电商和母婴电商等。

因为，90后乃至更年轻的新兴消费者，他们并不是被淘宝、京东等综合平台教育出来的，没有那么高的忠诚度和认知度，相反，他们以自我为中心，更倾向满足自己这类精准需求的人群垂直电商。

3）有力的营销手段

值得一提的是，YOHO!

还巧妙的借助了明星的力量，并用生态圈，将这个盘子玩的更大。

很多潮流的明星其实难以真正玩转潮流电商，于是借助YOHO!

有货对潮流调性的把控、买手的眼光和最潮的设计大牌，进行联合运营，就成就了双方的图谋。

目前，YOHO!

有货和几十位明星或进行联合运营，或进行代销其潮流品牌货品，通过扶持这些明星潮流品牌电商，也为自己导流和提升影响力。

毕竟，明星效应威力煞是猛烈，能迅速拉近与粉丝用户之间的距离。

不说别的，就以他们个人的微博和朋友圈的力量绝对是重量级的。

借此，众明星的粉丝也就成了YOHO!

有货的粉丝。

4）平稳的发展

YOHO!

以稳健发展著称，近10年内没有大起大落，而是稳步上升。

这一基因，也使得YOHO!

以沉稳发展见长，汇成了其力量之源，也成为其能杀出血路的根本

2、外部环境

1.潮流电商的恶战开始了

京东和天猫的秋冬时尚发布会前后只隔了5天，蘑菇街陈琪写给内部信说因为超越对手所以全员加薪50%，聚美优品给唯品会发的律师函还历历在目。

潮流时尚界素来以资讯为吃饭的本钱，从时装周这样庞大的潮流趋势发布，到灵光遍地的街拍图片，瞬息万变的信息浪潮不停洗刷这片五光十色的领土。

然而如今潮流资讯类的产品，却实实在在感受到了逼迫自己转型的凛冬之寒。

YOHO!

Buy有货，去年销售额超过10亿，却很少出现在任何战圈之中。

这种闷头发财的生存路径在潮流圈确实罕见，所以9月18日YO’HOOD全球潮流新品嘉年华活动上同时出现余文乐、林俊杰、阿信、黄伟文、李灿森以及小鲜肉宁泽涛等众多明星的时候，还让人觉得有些耀眼得突然。

2.电商门类很多

第一类，综合电商平台下的潮流或时尚板块。

尽管京东将自己的时尚板块定义为区别于天猫“集市型”模式的ShoppingMall模式，但从本质上来说潮流都只是这些综合电商平台的  子版块。

第二类，潮流品牌或者设计师的自有线上商城。

ZARA的自营网上商城断绝了淘宝诸多代购生意之后，H&M、C&A、Forever21等快时尚品牌纷纷紧随其后开始经营自己的官方商城，并且开始尝试线上下单门店提货的O2O模式。

第三类，潮流垂直电商网站。

这是最为复杂的一个类别，可以再次拆分为三个细类。

一类是唯品会、聚美优品式的特卖模式，一类是蘑菇街美丽说为首的第三方B2C或C2C平台，最后一类是自营B2C模式，

YOHO!

Buy有货属于最后一类。

3、市场需求

1.潮流市场的消费方式转移

美国WWD网站公布的2014年潮流时尚杂志在独立报刊摊点销售数据显示出一片大跌，其中《Cosmopolitan（时尚）》、《Vogue（服饰与美容）》等老牌大户更是下跌了15-20%。

然而与此同时，《Cosmopolitan》的社交媒体粉丝量突破了600万，杂志网站的用户每日浏览次数多达三次。

不仅是纸媒面临转型的必然，国内的主流潮流时尚类网站也开始了微信、App等多条路线的尝试。

潮流时尚类资讯产品无论是纸质还是线上，都必须重新给自己寻找运营和盈利模式。

2.市场需求很大

追求潮流的年轻人很多，特别是95后，他们更大胆，更喜欢尝试新鲜的事物

4、波特“五力”模型竞争分析

（行业市场状况分析--波特“五力”模型：

企业波特“五力”模型由美国学者迈克尔·波特（MichaelPorter）在其经典著作《竞争战略》中提出，是进行行业竞争环境分析的重要工具。

“五力”即行业现有竞争力量、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代品的威胁、新进入者的威胁。

波特认为这五种力量的消长关系决定了企业的盈利能力，并指出企业战略的核心，在于选择正确的行业，以及行业中最具吸引力的竞争位置。

）

1.行业内现有竞争对手

当前，我国电子商务经济发展呈现出一些突出特点：

相关服务业发展迅猛，已经初步形成功能完善的业态体系；零售电子商务平台化趋势日益明显，平台之间竞争激烈，市场日益集中，开始出现一种新型的垄断（或寡头垄断）局面。

作为中国电子商务巨头，淘宝网拥有注册会员近5亿，日活跃用户超1.2亿，在线商品数量达到10亿，在c2c市场，淘宝网占95.1%的市场份额。

淘宝网在手机端的发展势头迅猛，据易观2014年最新发布的手机购物报告数字，手机淘宝+天猫的市场份额达到85.1%。

截止目前，淘宝网创造的直接就业机会达467.7万.随着淘宝网规模的扩大和用户数量的增加，淘宝也从单一的C2C网络集市变成多种电子商务模式在内的综合性零售商圈。

京东是中国最大的自营式电商企业，2015年第一季度在中国自营式B2C电商市场的占有率为56.3%。

目前，京东集团旗下设有京东商城、京东金融、拍拍网、京东智能、O2O及海外事业部。

2014年5月，京东在美国纳斯达克证券交易所正式挂牌上市，是中国第一个成功赴美上市的大型综合型电商平台，与腾讯、XX等中国互联网巨头共同跻身全球前十大互联网公司排行榜。

2014年，京东市场交易额达到2602亿元，净收入达到1150亿元

此外还存在大量的电子商务网站和平台，可以说中国的电子商务市场已经趋于饱和状态，大量的平台瓜分市场份额，行业竞争压力十分巨大。

若要想在这些竞争者中脱颖而出，就必须要找准定位，脱出特色以吸引消费者的目光。

2.潜在竞争者的威胁

目前，潮牌电商的潜在竞争者主要是大品牌商以及品牌制造商，他们具有规模经济效益，品牌影响力巨大，是行业内的潜在进入者。

且电子商务方面的法律法规不是十分完善，加上政府的政策支持，一旦大的品牌商或者制造商，自主建立网络销售渠道，对YOHO的影响将非常大。

首先，品牌制造商自主运营电子商务网站，产品质量方面比YOHO更有说服力，更能赢得消费者的信赖；其次，企业直营可以有更大的让利空间，价格方面拥有自主权；再次，产品产异化程度高，潮牌卖的不仅是有形产品本身，还有其背后强大的精神意象及产品的差异化对顾客个性化需求的满足。

因此，潜在竞争者的进入对YOHO产生了很大的威胁。

同时，中国跨境电商正蓄势待发，这对主要经营潮牌的YOHO来说无疑是另一个潜在威胁。

3.替代产品或服务的威胁

服装是“衣食住行”之首，人是不能不穿衣服上大街的，所以简单广义地寻找服装的替代品是几乎不可能找到的。

但是如果从目前城市中服装消费者的主要消费心态和消费需求出发还是可以有效地找到替代品。

此时奢侈品牌是潮牌的替代品。

但是毕竟奢侈品受众窄，所以潮牌的替代品可以说几乎不存在，也就几乎没有来自替代品方面的威胁。

4.供应商的议价能力

供应商的议价能力，不仅取决于企业自身的品牌实力，还取决于对方企业的进货渠道，转移成本的多少等。

YOHO作为国内知名潮牌网站，销售量巨大，具有稳固的市场地位。

YOHO采用的是一种“计划经济”。

从商品采买起，一切就是有计划进行的。

首先根据品牌的过往销量、市场反馈等大数据，预测上线商品的销量，并依此进行采买和备货。

比如说为某品牌制定的销售计划是1000件，那么库存量也将只有这些。

一般来说，供应商在面对YOHO的大额订单时，谈判能力会受到冲击。

因此，YOHO来自供应商的议价方面的竞争不是很强。

5.买方的议价能力

购买者主要通过压低价格与要求提供较高的产品或服务质量，来影响行业的盈利能力。

通过精选、买手制等手段，按照消费者需求，打散重组商品品类，在品类之内再进行细分，挖掘消费者更深层次的需求，使得平台紧扣消费者需求痛点，增强用户对平台的认可和忠诚。

YOHO将这种模式定位为“分众电商”。

对于消费者在需求范围内，供选择的可信赖的网站就是淘宝旗舰店、京东等，电商的网络销售模式，较实体店成本低，为折扣价销售，消费者已经享受了低价的优惠，所以买方的讨价还价能力较低。

三、营销手段总结

1、4P:

在网络经济时代，产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）和促销（Promotion）必须进行创新。

Product：

由于YOHO对潮流人群的聚焦及精准营销，让国际一线品牌愿意将其作为一级代理商。

目前，YOHO!

有货的品牌供应商可分为四类：

国际大牌、明星潮牌、YOHO原创品牌、原创设计师品牌。

为了保证供应链体系，YOHO还采取与本土设计师深度合作的方式，排他性使得YOHO能获得独家货源。

目前YOHO有61万多件的商品，每日超过数百件新品上架，并且商品有品质保证。

Price：

传统的市场营销观念认为消费者的购买行为是被动的，而Internet的出现使企业和消费者之间通过Internet连接起来，网络营销的最大特征是消费者成为购物的主导者。

消费者可以通过交互媒介来查询有关商品或服务的信息，变被动为主动。

因其提供的商品为潮流正品，所以不采用低价竞销的策略，而且其目标顾客为年轻一代的消费者，相较于其他年龄阶级，他们更有支付能力和购买欲望。

Place:

媒体兼电商，使得YOHO一线从业的采编、采购一直走在潮流最前沿，并及时传递给消费者，与粉丝互动沟通：

采编对潮流走向的时刻关注，与潮流领军人物的直接对话，与潮流领域资源的整合能力，使得采编人员掌握潮流的风向标；而采购人员会提前半年跟品牌了解下一季度要推出的最新产品，这就领先于

市场知道了上游供需的变化。

YOHO主张“做自己的潮流买手”，运用互联网的精神将买家和卖家放置于开放平台上，直接对接。

尝试通过C2B的模式聚合分散分布但数量庞大的用户，形成一个强大的采购集团，解决了用户需求不断个性化，解决设计师和用户之间信息反馈，并借此拉低购买商品的成本，避免库存问题。

借助C2B积累的巨大数据，YOHO成立了自己的数据中心，大约有十几位员工负责。

Promotion:

YOHO!

网站主导航由城市广场、居民中心、圈地造楼、活动中心以及有货商业街组成，另外还有一个Nokia赞助的YOHO有货网音乐季栏目。

它的内容则分成潮流街、玩乐街、娱乐街、情感、时尚街和酷备街等六个区。

在功能导航和内容导航之间，它还有展览中心、设计工坊、别墅区、YOHO有货网Sky和乐活五个特色栏目。

并附带潮流馆介绍分别为旗舰，港台，内地的潮流品牌介绍。

这样详细完备又富有创新和吸引力的网站设计使得消费者乐此不疲。

YOHO采用“硬广+软广”结合的投放方式。

硬广投放注重更直观有效的信息传递，主要指搜索优化、CPS和广告联盟等，费用支出控制在10%以内，但ROI却可以达到1：

8。

软文是借助YOHO的媒体平台，通过受众喜爱的、潜移默化的内容形式传递品牌信息。

积极寻找的同时，YOHO退了一步，没有大面积撒广告去找消费者，而是等想买潮流用品的消费者主动来找YOHO。

2、4C：

顾客需求与愿望：

YOHO电商的用户多为16-28岁之间追求潮流的人，男女各占一半，特点是用户黏性高，回头购买率高，老用户重复购买达到销售额的75%。

YOHO虽然没有针对用户做专门的市场调查、人群分析，通过YOHO一线的编辑及采编人员，YOHO对用户消费导向有着最直观的了解。

但如果想要“征服”忠实用户，就必须抓住用户的需求，即保证内容的优势，做好内容营销，这就要求站在潮流的最前沿。

顾客获取满足的成本：

YOHO寻找目标受众主要通过三个渠道：

最主要的是搜索引擎，知道消费者搜索什么才能够提供相应的服务；通过常规的社交媒体，如微博、微信、人人网；也要渠道下沉到潮流人群经常出现的各个角落，如音乐论坛、滑板论坛。

“找”的策略，即是精准营销找对受众，用对方法。

YOHO没有像大部分B2C网站那样在各大门口广投广告，梁超认为在分众市场，不要大面积投广告，而是在目标受众常去的地方投广告，吸引他们成为YOHO!

有货的用户。

YOHO一线的编辑及采编人员，YOHO对用户消费导向有着最直观的了解，同时通过社交媒介了解消费者的真正需求，并且只针对目标顾客推送广告，这样获取消费者需求的成本就大大下降。

购买的方便性：

首先，YOHO把移动互联网的重要性放在第一位，要让粉丝能够经常使用YOHO!

的移动产品，并将软银赛富资本的3000万美元C轮融资用于增强诸如电子杂志、手机App等移动端口的互联网服务。

其次，为了弥补线上体验的不足，YOHO将省下的广告费用来提升用户的购物体验，计划将在南京、北京、上海等一线城市开设线下体验店，线下店不仅是产品出售地，还有潮流品牌文化展示等，将其打造为潮流文化。

用户通过在线下店体验后，仅需扫描二维码即可完成购买流程，随后，商品会通过物流发往用户手中，让顾客体验一种不用拿着购物袋逛商场的全新购买方式。

为用户提供的这样服务，可以让YOHO实现库存一体化的管理，会员统一化，最终实现线上线下一体化。

沟通：

YOHO成立了内容中心，这一最核心的部门包括媒体、电子杂志、微博、微信等潮流传播渠道，任务是关注世界潮流动态，并及时传播给目标受众群。

四、客户反馈

打开有货APP，弹出四个板块，分别是，男生，女生，潮童，创意生活，我点了女生这一选项，弹出首页，分类，逛，购物车。

女生版的页面

首页：

新品到着：

推荐一些品牌的新品，这些品牌感觉很亲民，价格也比较容易接受

潮流优选：

里面有很多很多潮流的品牌如boyLondon,DGK等，价格较广，主要和品牌相关就是一个商家展示推荐衣服的地方，不过图片很好看（这里应该是衣服最多的地方）

日韩馆：

里面是来自日本和韩国的品牌，为什么要专门开设这样一个板块呢？

（在后面会专门讨论）

设计师馆：

推荐一些原创的，小众的原创品牌，但大多数是服装公司的设计，并不是独立设计师的作品，设计师和客户之间相当于是设计师单向输出，然后客户进行挑选，没有互动这一环节，可是衣服是真好看，我都想买一件了，这真是模特找的好。

美妆馆：

专门买各类化妆品，各类化妆品，各种档次化妆品品类齐全，可以满足各个层次的消费者消费需求。

领券中心，全球购，限定发售，折扣专区：

服务内容也就和名字差不多，没啥特点，故不必细说。

男生版的页面：

和女生版页面类似，但不同的是，没有日韩馆，取而代之的是明星原创，明星原创和明星没啥关系，里面就是推荐一些潮流品牌

总体感觉：

1.一个买衣服的平台；

商家入驻，和淘宝类似，但是入住的商家是潮流品牌，针对潮流

2.里面的衣服真的很好看，包括图片什么的，都让人看了有想买的欲望，他们的界面做得就十分精致

3.品牌很多，可供挑选的商品也很多，价格和品牌有关。

4.针对男生，女生，潮童，它的服务内容不一样，这肯定是有货的营销手段之一。

五、针对有货购物平台的优缺点及建议

优缺点

1、YOHO!

电商不同于其他以服饰类为主营商品的电商网站女生用户居多，其同样俘获了相当一大部分潮男的心。

2、首页模块划分很细致，通识满足以购物为目的的及以逛内容看街拍为目的的人。

但缺点是重复分类入口太多，使界面变乱，占用了很大一部分不必要的空间。

3、通过分类进入产品列表有长尾关键词筛选以及类别筛选，类别筛选包含六个维度，比较全面。

但是通过关键字查找时，没有长尾词的推荐及筛选功能。

4、点入商品后当前页面没有搜索框，如需增加关键词，需要再返回上一界面，这就很不方便。

总结与建议

从产品定位上看，YOHO!

没有落入做商品类别垂直电商的俗套，而是转向做“时尚潮流”标签人群的垂直电商，接着做时尚媒体的优势，成功引流用户，让用户有在有货上买东西才属于潮人的优越感。

从市场环境上看，目前YOHO!

上约有300多个潮牌，将近90%的产品是独家，从而构筑了货品稀缺性与不可比价性的竞争堡垒。

YOHO!

有货与诸多潮流品牌或明星联合发行独家副线产品，或者获取国际大牌的独家授权，乃至于原创设计师进行排他性合作。

从交互设计上说，YOHO!

有货app提供了很多入口，页面逻辑不够清晰，虽然媒体和电商都做了，但是都做的不够精美，而且没有做到紧密连接，潮流社区功能不够成熟，但是定位还是很有创新性的。

建议还原最真实的线下场景，将潮流文化传播作为主要优化点，做好社交化，内容的极致更有利于增强用户粘性，占用用户的碎片化时间。

YOHO!

当前的用户大多数用户把它当做了潮流电商，而真正把它当作潮流媒体的还是比较少，未来可以鼓励用户自己生产有价值的内容，得用户定义不同的风格标签，并可以互相建立潮流交流圈，为了给将来的潮流文化电商的品类扩张打下基础。