第章项目人力资源管理.doc
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第11章项目人力资源管理
项目中的所有活动,归根结底都是由人来完成的。
在项目的所有干系人中,项目团
队对项目的成功至关重要。
如何选对人,如何培养人,如何充分发挥每个人的作用,又
如何把人组织成高绩效的团队,对于项目的成败起着至关重要的作用。
在IT高技术行业,技术发展日新月异,管理高度复杂,客户需求多变。
项目团队成
员的特征是高学历、高素质、流动性强、年轻、个性独立的,而工作强度大又是IT行业
的显著特征。
在这样的行业环境下‘,如何激发团队成员的事业心、如何把这样的一个个
的个体组成战斗力超强的团队,是摆在每一个项目经理面前的课题,这就需要有一套科
学的办法来管理项目团队。
项目人力资源管理就是来解决这些问题的。
11.1项目人力资源管理的定义及有关概念
11.1.1项目人力资源管理及其过程的定义
1.项目人力资源管理
项目人力资源管理包括制订人力资源管理计划、项目团队组建、团队建设与管理的
各个过程,不但要求充分发挥参与项目的个人的作用,还包括充分发挥所有与项目有关
的人员——项目负责人、客户、为项目做出贡献的个人及其他人员的作用,也要求充分
发挥项目团队的作用。
项目团队包括为完成项目而承担了相应的角色和责任的人贯。
随着项目的推进,项
目所需人员的数量和类型也在不断地变化。
团队成员应该参与大多数项目计划和决策工
作,这样做是有益的,项目团队成员的早期参与一方面有助于在项目计划过程中吸纳项
目团队成员的专家意见,同时能强化他们对项目的承诺,也加强了项目团队之间的沟通。
项目团队成员是项目的人力资源。
项目管理团队是项目团队的一个子集,负责诸如编制计划、实施、控制和收尾等项
目的管理活动。
这一子集也可以称为项目管理小组、核心小组、执行小组或领导小组。
对小项目,项目管理的责任可以由整个项目团队来承担或单独由项目经理承担。
项目发
起人通常协助项目管理团队的工作,如帮助解决项目资金问题、澄清项目范围问题,并
为了项目的顺利开展而对他人施加影响。
2.项目人力资源管理的过程
项目人力资源管理包括如下过程。
(1)项目人力资源计划编制:
确定与识别项目中的角色、分配项目职责和虻报关系,
并记录下来形成书面文件,其中也包括项目人员配备管理计划。
(2)项目团队组建:
通过调配、招聘等方式得到需要的项目人力资源。
(3)项目团队建设:
培养提高团队个人的技能,改进团队坍作,提高团队的整体水
平以提升项目绩效。
(4)项目团队管理:
跟踪团队成员个人的绩效和团队的绩效,提供反馈,解决问题
并协调变更以提高项目绩效。
这些过程互相之间有影响,并且同项目管理其他知识领域中的过程相互影响。
根据
项目的需要,每个过程可能都涉及一个或更多的个人或团队的努力。
一般而言,在项目
生命期的不同阶段,每个过程至少发生一次。
虽然这里列出的过程如同界限分明的一个
个独立过程,实际上它们可能以某些不能详述的方式相互重叠或相互影响。
‘人力资源的一些通用的管理工作,例如劳动合同、福利管理以及佣金等行政管理工
作,除项目型组织结构外,项目管理团队很少直接管理这些工作。
这些工作一般由组织
的人力资源部去统一管理。
尽管如此,项目管理团队必须充分意识到行政管理的必要性
以确保遵守这些约定。
项目经理和项目管理团队也必须使用一般管理技能相一些软的管
理技巧去有效地对人进行管理。
在实际管理项目的过程中,对于处理人际关系还涉及许多技能,其中包括:
(l)领导、沟通、谈判、协商及其他管理技能。
(2)授权、激励士气、指导、劝告及其他与处理个人关系有关的技能。
(3)团队建设、冲突解决及其他与处理团队关系有关的技能。
(4)绩效评定,招聘,留用,劳工关系,健康与安全规定,及其他与管理人力资源
有关的技能。
这里绝大多数的技能直接适用于项目经理领导和管理项目成员,而项目经理和项目
管理小组应当掌握这些技能。
他们还必须敏锐地认识到如何将这些知识在项目中加以运
用。
例如:
(l)项目的暂时性特征意味着个人之间和组织之间的关系,总体而言是既短又新的。
项目管理小组必须仔细选择适应这种短暂关系的管理技巧。
(2)项目生命周期中,项目相关的人员的数量、类型和特点会随着项目从一个阶段
进入到下一个阶段而有所变化,导致在一个阶段中非常有效的管理技巧到了下一个阶段
不一定会有效,项目经理或者项目管理团队应该注意到这一点,以选择适应当前阶段的
管理技巧。
(3)在管理项目的过程中,因为信息系统项目经常变更,整个的项目计划会因为时
间、范围、成本等各种变更而变更,这些变更也会引起入力资源的变更。
当项目中的成
员发生变化时,项目经理或者项目管理团队也应对当前的管理方法做相应的调整。
人力资源管理过程不是独立存在的,需要与项目其他过程交互,这些交互有时需要
对计划进行调整,以包括新增的工作,这些工作有:
(1)在最初的项目团队成员制定工作分解结构之后,可能需要增加新的团队成员。
(2)随着团队成员的增加,其技能水平会增加风险或降低风险,对此要增加风险应
对措施。
(3)如果在全部项目团队成员确定之前制定了进度计划,则新增项目团队成员的技
能水平可能导致进度计划的重新制订。
11.1.2项目人力资源管理有关概念
项目人力资源管理就是有效地发挥每一个参与项目人员作用,把合适的人组成一个
战斗力超强的团队的过程。
为了调动团队成员的积极性,就需运用激励理论,促使团队
成员产生积极工作的动机。
同时在形成团队的过程中,也需要项目经理发挥领导者的作
用,以形成一支高绩效的团队。
在这个过程涉及的一些概念简要介绍如下。
(l)动机:
促使人从事某种活动的念头,是促使人做某种活动的一种心理驱动。
(2)组织结构图:
组织结构图以图形表示项目汇报关系。
最常用的有层次结构图、
矩阵图、文本格式的角色描述等三种。
(3)责任:
把该做的工作做好就是一个员工的责任。
(4)任务分配矩阵或称责任分配矩阵(ResponsibilityAllocationMatrix,RAM):
周
来表示需要完成的工作由哪个团队成员负责的矩阵,或需要完成的工作与哪个团队成员
有关的矩阵。
(5)专门技术:
项目经理所具有的其他人觉得很重要的一些专业技术知识。
(6)员工绩效:
员工绩效是指公司的雇员工作的成绩和效果。
11.2项目人力资源计划编制
项目人力资源计划编制过程确定项目的角色、职责以及汇报关系。
任务、职责和汇
报关系可以分配到个人或团队。
这些个人和团队可能属于组织内部,也可能属于组织外
部,或者两者的结合。
内部团队通常与专职部门如工程部、市场部或会计部等有联系。
在大多数项目中,项目人力资源计划编制过程主要作为项目最初阶段的一部分。
但
是,这一过程的结果应当在项目全生命周期中经常性地复查,以保证它的持续适用性。
如果最初的项目人力资源计划不再有效,就应当立即修正。
项目人力资源计划编制过程总是与沟通计划编制过程紧密联系,因为项目组织结构
会对项目的沟通需求产生重要影响。
在编制项目人力资源计划时,要注意到与项目成本、进度、质量及其他因素相互影
响,同时也应注意到其他项目对同类人员的争夺,所以项目要有各选人员。
11.2.1项目组织结构圈
组织理论描述了如何招募合适的人员、如何构建组织以及构建什么样的组织。
项目
管理团队应该熟悉这些组织理论以快速地明确项目职责和汇报关系。
下面就是用于描述
项目组织的几种有效的工具。
1.组织结构图和职位描述
可使用多种形式描述项目的角色和职责,塌常用的有三种(如图11-1所示):
层次
结构图、责任分配矩阵和文本格式。
除此之外,在一些分计划(如风险、质量和沟通计
划)中也可以列出某些项目的工作分配。
无论采用何种形式,都要确保每一个工作包只
有一个明确的责任人,而且每一个项目团队成员都非常清楚自己的角色和职责。
(1)层次结构图。
传统的组织结构图就是一种典型的层次结构图,它用图形的形式
从上至下地描述团趴中的角色和关系。
①用工作分解结构(WBS)来确定项目的范围,将项目可交付物分解成工作包即
可得到该项目的WBS。
也可以用WBS来描述不同层次的职责。
@组织分艇结构(OBS)与工作分解结构形式上相似,但是它不是根据项目的交付
物进行分解,而是根据组织现有的部门、单位或团队进行分解。
把项目的活动和工作包
列在负责的部门下面。
通过这种方式,某个运营部门例如采购部门只要找到自己在OBS
中的位置就可以了解所有该做的事情。
③资源分解结构(ResolutionBreakdownStructure,RBS)是另一种层次结构图,
它用来分解项目中各种类型的资源。
例如资源分解结构可以反腴一艘轮船建造项目中各
个不同区域用到的所有焊工和焊接设备,即使这些焊接工和焊接设备在OBS和WBS中
分布杂乱。
RBS有助于跟踪项目成本,能够与组织的会计系统协调一致。
RBS除了包含
人力资源之外还包括各种资源类型,例如材料和设备。
(2)矩阵图。
反映团队成员个人与其承担的工作之间联系的方法有多种,而责任分
配矩阵(RAM)是最直观的方法。
在大型项目中,RAM可以分成多个层级。
例如,高
层级的RAM可以界定团队中的哪个小组负责工作分解结构图中的哪一部分工作
(component);而底层级的RAM被用来在小组内,为具体活动分配角色、职责和授权层
次。
矩阵格式,又称表格,可以使每个成员看到与自己相关的所有活动以及和某个活动
相关的所有成员。
责任分配矩阵有时在矩阵中以字母引用。
例如,图11-2中所示的RAM
可以被称为RACI图(Responsible负责-Accountable参与-Consult征求意见-Inform通知)。
下图11-2中左边一列代表的是各项活动,右边各列的第一行代表的是人员(也可以是小
组或部门)。
(3)文本格式。
团队成员职责需要详细描述时,可以用文字形式表示。
通常提供如
下的信息:
职责、权利、能力和资格。
这些文档有各种称谓如职位描述表、角色一职责一
权利表等等。
这些描述和表格在项目的整个执行过程中会根据经验教训进行更新,以便
为将来的项目提供更好的参考。
(4)项目计划的其他部分。
一些和管理项目相关的职责列在项目管理计划的其他部
分并做相应解释。
例如,风险应对计划列出了风险的负责人,沟通计划列出了那些应该
对不同的沟通活动负责的成员,质量计划指定了质量保证和控制活动的负责人。
2.人力资源模板
虽然每个项目都是独一无二的,但大多数项目会在某种程度上与其他项目类似。
运
用一个以前类似项目的相应文档,如任务或职责的定义、汇报关系、组织架构图和职位
描述,能有助于减少疏漏重大职责,加快项目人力资源计划的编制。
3.非正式的人际网络
非正式的人际网络也叫交际。
通过在本单位内或本行业内的非正式的人际交流,有
助于了解那些能影响人员配备方案的人际关系因素。
人力资源相关的人际网络活动包括
积极主动的交流、餐会、非正式的交流和行业会议。
虽然集中进行的人际网络活动在项
目开始时菲常有用,但是在项目开始前进行的定期沟通更为重要。
11.2.2人员配备管理计划的作用和内容
项目人力资源计划编制过程也会制订一个项目人员配备管理计划,该计划确定何
时、如何招聘项目所需的人力资源、何时释放人力资源、确定项目成员所需的培训、奖
励计划、是否必须遵循某些约定
- 配套讲稿:
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