企业战略方案出色运营企业产品结构调整之方略.docx
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企业战略方案出色运营企业产品结构调整之方略
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1.引言
在日益复杂的市场经济环境中,企业的生命周期似乎愈加脆弱和短暂。
兼并、收购、破产等资本运营成为企业生存和发展过程中不可或缺的战略措施。
不少企业在资本运营中改名换姓,行业、市场结构的变化,以及政策的调整不断引发较大范围的“洗牌”现象。
而这一切无非是市场经济规律作用的必然结果。
尽管追求企业价值最大化,追求长期生存和发展状态成为所有企业组织的初始目标和基本动力源泉,但是竞争机制总是将他们一个又一个的淘汰出局。
显然我们应该树立新的企业生存和发展观,克服抱残守缺的陈旧观念及其影响,推动企业快速发展。
外部环境、内部条件、投资者的意志等均处于不断变化过程中,顾客利益正在成为企业思想和行为的一切出发点和归宿。
产品结构调整是产品多样化企业经常遇到的问题,在战略安排中亦成为不可缺少的组成部分。
产品结构调整不仅仅是企业追求最佳产品组合和多利目标的一种战略措施,而且也是顾客需求变化,产业结构调整,经济布局变化,企业内部条件改变等多种因素共同作用的产物。
经济贸易全球化和市场经济的日臻完善使资本的营利模式愈加呈现多样性。
多层次的产品结构调整总是与不同规模的资本运营相关。
因此,产品经营与资本经营是息息相关的。
本文将对产品结构调整的概念、环境、内容、意义和作用、应当注意的问题等方面进行分析研究,以期各方与笔者共同关注和商榷有关问题,有益我们的工作。
2.产品结构调整的概念
产品结构调整是企业为实现预期目标,对产品(服务)(本文“产品”均含服务)及其组合状态进行调整的活动。
包括多产品企业调整产品之间各种比例关系、淘汰部分产品、增加新产品、产品升级换代,单一产品企业改变为多产品企业、多产品企业改变为单一产品企业等形式。
面对日益变化的环境和条件,聪明的企业总是主动接受挑战,并迅速调整产品结构,满足顾客及自身利益要求,甚至进行大规模的资本转移和方向性变革,使资本始终处于良好的营利状态。
产品结构调整一般有以下几种状况:
A企业经营的某种产品处于微利或亏损状态,且与企业经营的其他产品无技术相关性,企业将其淘汰;
B试产产品已经成熟且市场前景好,顾客已经接受,企业增加新品;
C市场结构发生变化,企业退出某目标市场或全部市场,进入新的产品领域;
D基于扩张的产品组合调整,包括在横向一体化战略下的向相关产品领域扩张,在纵向一体化战略下的向上下游产品领域扩张;
E企业中间产品转变为商品,使企业产品组合发生变化。
一般表现为,企业即向顾客提供原来的最终产品(相对于企业来说),又向顾客提供中间产品(相对于企业来说);
F完全基于资本运营的产品组合调整,产品之间的关系呈现多样化;
G上述状况的任意组合。
产品结构调整的原因:
A顾客需求发生变化,企业原有产品已经不能被接受,企业淘汰该产品;
B技术发展,企业原有产品已经落后,企业淘汰该产品;
C政策、法律环境变化,企业改变产品组合;
D竞争格局/市场结构发生变化,企业采取应对措施,调整产品战略;
E企业内部条件/资源发生变化,企业改变产品组合;
F规模/效益目标驱动,企业改变产品组合;
G投资人意志取向,企业改变产品组合;
H上述任一情况并期发生,企业改变产品组合。
产品结构调整的目的:
产品结构调整是资本营利属性所决定的,是资本营利机制发生作用的直接结果。
因此,任何产品结构调整行为都与资本运营相关。
离开资本运营的产品结构调整不仅没有明确的目标指向,而且会因为缺乏资源(资本载体)的有效支持,而变得毫无意义或导致失败。
产品结构调整的目的,就是在战略安排下,以资本运营为基础,通过技术和管理推动,调整产品组合,实现资本/相关者利益目标。
产品结构调整是经济贸易全球化过程中,企业基于资源/分工/协作/比较利益/交易成本/商业模式等环境因素变化,在市场/资本机制作用下,参与竞争,追求营利目标,细分战略并不断择决的行为。
面对一种即期赢利且具有良好市场前景的产品,当局者时常感受到因环境变化带来的难以预测的风险和压力,而对其赢利预期产生怀疑。
任何产品结构调整措施/战略的实施,其效果将在更为宽广、更为长期的环境中验证。
3.产品结构调整环境
产品结构调整环境是指影响产品结构调整行为的各种因素的总和。
一般来说,这些因素的变化作为可以测量的变量,用于企业进行产品结构调整决策的依据。
尽管市场机制充分作用下的各个主体在被越来越变化莫测的环境所困扰,但环境仍然是我们一切行为的决定因素。
这里,笔者论述几个主要方面。
产品结构调整环境的内容:
A顾客狭义的顾客一般是指销售链条中的相关者和用户,但是作为现代企业,“协作/网络经济/虚拟企业”使他们感受到供应商的支持是多么重要,有了“金牌搭挡”,会使他们长上翅膀。
顾客,包括企业供需链条中的相关者和一切用户,似乎更符合现代经济。
顾客供需关系及其有关属性值的变化是企业产品决策的晴雨表,企业经常测试顾客的有关变化是企业必备的功能,而且也是增值的功能。
B竞争者狭义的竞争者是指同业对手或潜在对手,但今天,产品链上的任一增值行为及其参与者都可能将手臂伸向你的企业,转瞬与你共进晚餐。
我们也不乏看到昔日竞争对手转瞬与你走到一起的现象。
研究竞争者应该就象研究我们自己一样,平等地看待所有竞争者甚为重要。
竞争者的产品决策应该成为我们决策的条件,而不应仅仅看成威胁。
C技术及资源条件发展的技术可能会带动经济、产业****,信息技术的发展果真把人类社会带入了信息经济时代,甚至改变了人们的行为方式和观念。
产品结构调整应该沿着技术发展的轨道进行是不容怀疑的。
企业资源条件(包括人力资源(资本)、管理和组织、装备设施等及其属性)是企业技术控制力、竞争力的综合反映,是产品结构调整的基础支持环境。
D资本运营机制紧缩的产品结构调整可能更需要资本退出机制保证资源顺利实现转移,而扩张的产品结构调整则需要资本集聚机制保证通过优化的方式和途径实现所需资源支持。
调整产品结构的核心问题并不在于产品决策,而在于与之相关的资源条件解决方案的运作和实施。
资本运营机制就是资本的市场机制,企业作为资本的占有者不应怀疑资本运营机制的作用。
在产品结构调整过程中,对相关资源的整合可能会带来意外的增值效果。
E企业所有者管理者尽管管理者的方案天衣无缝,但企业所有者/股东终会成为产品结构调整决策的受益者和无法推脱相应责任的人。
意志取向和经验判断甚至习惯偏好在拍板的一瞬可能会与任何理性的评估/预测同样关键和重要。
产品结构调整能否成功,管理者是关键。
政策(标准)、法律等宏观因素亦是产品结构调整环境的内容,而且可能成为强制措施迫使企业在产品方面进行方向性调整。
4产品结构调整应注意的问题
硬化资本机制,排除非营利障碍。
不完善的资本机制肯定不能适应竞争的要求。
资本机制要求产权清晰、营利功能及动力充分、激励约束机制健全、权责对等。
在更为宏观的背景中,我们考虑资本机制与产品结构调整的关系,是因为企业产品决策赖于企业资源条件的支持,且对企业未来将产生重大影响。
积极采取针对性措施,应对各种可能发生的风险。
我们必须容忍顾客对我们说“不”,我们决不对顾客说“不”。
信誉风险可能会导致企业的长期失败。
进入一个领域,首先意味着我们应做好出色运营的所有准备工作。
建立客户关系管理体系,在供需链条中给自己一个准确定位,评估我们的经营观念和行为是否适应顾客的要求,开拓个性化服务;资源安排应兼顾修船与造船两者的特点,制定和掌握统一的具有充分揉性的标准,精细计划与灵活调度相结合,顶层工作应充分设计,建立高度信息化的管理平台,等等方面,我们均应研究并落实相应措施。
结束语
产品结构调整涉及企业资源安排、组织架构调整、供需关系调整等一系列重大问题,是企业高层决策的范畴,但就其过程来讲,决不仅仅限于高层决策。
产品结构调整整合了企业产品及其关系,顾客及竞争者亦会从不同角度调整注意力和相应策略,在资源及管理方面还需要充分准备。
另外,如何评价产品结构调整措施的效果和成败也相当重要,笔者认为,有效性、高效性、适应性应该是评价效果和成败的一般原则。
我们应该正视目标与现实、实现与目标之间的距离,“在正确的时候正确地做正确的事情”。
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P>而改革开放之后,我国逐渐走上了社会主义市场经济道路。
十六大报告指出:
“要深化国有企业改革,进一步探索公有制特别是国有制的多种有效实现形式,大力推进企业的体制,技术和管理创新。
除极少数必须由国家独资经营的企业外,积极推行股份制,发展混合所有制经济。
”而国企改革的关键就是要实现产权多元化,使国有资本不再“一股独大”。
将行政部门国家资本所有权的职能与公共管理的职能相分离,成立专门的国有资产管理机构切实履行出资人的职责,实现国有经济的真正作用,控制保证国民经济的健康发展。
2.关于交易成本。
现在大家都在谈论国有经济退出,国有股减持和私有化的问题,当然,面对当前数量过多,范围过广,效益过低的国企,这无可厚非,但我们也应该静下来想一想:
今天的如此局面是怎么形成的?
国企改革要进行到什么程度?
科斯的企业理论认为:
市场和企业都是协调经济的一种组织形式,都是一种资源配置机制,而有时市场的价格交易机制的交易成本会很高,这时,如果企业内部组织交易比通过市场进行相同的交易成本低,企业就会出现并代替市场。
而市场和私人企业又都是不完善的。
市场会失灵,私人企业会有外部性。
故国有企业的出现是有其合理性的:
国家不与民争利,国有企业不以赢利为目的,而是作为国民经济发展的“铺路石”和“领航员”,是实现政府政治,经济政策目标的有效工具之一,有助于国民经济发展计划的顺利实施,从而降低了整个社会的交易成本。
新中国成立后,面对内困外患,我们要恢复千疮百孔的国民经济,又要随时防范外敌入侵,还要在短时间内实现从农业国向工业国的转变,如果通过市场经济来进行,可以说会遥遥无期,而通过建立大规模的国企则可以大大降低交易成本。
但问题在于,在国民经济得到恢复和初步发展之后,国企的使命已完成,其优势也不再明显,本应该逐步退出,但却由于政治上的原因拖延至今。
可以说,今天我国的国企改革是个历史遗留问题。
我们可以从英国的电力行业国企的兴衰得到启发:
在电力行业,客观上要求建立全国性的供电网络,以解决电压标准化问题。
而英国过去多家发电厂并存,结果仅伦敦就有17种不同的直流电压和20种不同的交流电压,不但给居民带来了极大的不便,还因达不到规模经济而****了发电企业和整个行业的发展,而边远山区的居民也根本用不上电。
于是后来,英国政府将发电厂收归国有,建立了全国范围的国有发电公司CEGR公司,使用一个集中控制的转换控制中心,达到了规模经济。
但到后来,随着载荷平衡技术的发展和小型石油发电厂的广泛分布,到80年代,小规模的生产技术也具有了优势,国有企业的规模经济消失。
于是在1989年后,英国国有电力公司CEGR公司的股份被出售,实现了私有化,同时将发电部门和配电部门分离,允许地方发电厂自行发电,将多余的电力出售给地方配电公司,从而电力行业实现了竞争。
但是,国企的存在是由客观经济条件决定的,既不是越多越好,也不是越少越好。
国企应该如何分布,有多大规模,是否应该赢利,都要视其能否降低整个社会的交易成本而论。
我国现在还处于社会主义初级阶段,市场经济还不够发达,通过市场进行资源配置的成本有时仍很高,故国有企业仍有不可替代的巨大作用,国有经济也不可能退到和西方发达国家现阶段一样的程度(即使在这些国家,国有经济也仍在国民经济中占有较大份额)。
盲目地削弱国有经济会对我国经济建设产生灾难性的后果。
所以,我国的国有企业注定会在相当长的一段时间内仍对国民经济起主导作用。
①④见******《经济解释》442,429页,商务印书馆,2000年
②见科斯《论生产的制度结构》147,148,149页,上海三联书店,1994年
③来自1991年科斯在诺贝尔奖颁奖仪式上的演说辞
Abstract:
Thisarticlearisesacriticismofanotherarticle—APreliminaryInquiryintoCoaseTrapandthinksthatCoaseTheoremwilldoalottothereformofChinesestate-runenterprisetoday.
KeyWords:
CoaseTheorem,Property,State-runenterprise
参考书目:
1.科斯《论生产的制度结构》上海三联书店1994
2.******《经济解释》商务印书馆2000
3.费方域《企业的产权分析》上海三联出版社上海人民出版社1998
4.国家经贸委“推进国有大型企业改革”课题组《国有大中型企业产权多元化改革报告》2002
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5、企业在执行预算管理中缺乏有效的考核与激励措施。
在我国,考核和奖惩措施落实不到位已经成了影响企业预算目标无法很好实现的重要原因。
在企业预算管理过程中,以预算标准考核责任单位和责任人,并以考核结果对他们执行奖惩时,被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响,故意回避主观方面的原因,考核方则常常参杂太重的个人情感去评价被考核方,使考核过程在“有色眼镜”下进行;或者考核后没有配套的奖惩措施,缺乏应有的激励机制,使考核工作流于形式。
预算指标约束作用的丧失,可能便整个预算工作名存实亡。
四、预算管理的新理念:
缺乏企业战略的指导搞预算,无视市场环境的约束做预算,基于过去、凭空想像地设计预算,在没有价值链分析的条件下实施预算,都将使预算管理的效果大打折扣。
要想解决预算管理中存在的问题,确保预算工作的顺利进行,使预算管理工作取得预期的效果,我国企业必须树立实施预算管理工作的新理念。
1、确立“以企业战略为基础实施预算管理”的新理念,使日常的预算管理成为企业实现长期发展战略的基石。
预算管理是对计划的数字化反映,是落实企业发展战略的有效手段。
因此,企业在实施预算管理之前,应该认真地进行市场调研和企业资源的分析,明确自己的长期发展目标,以此为基础编制各期的预算,使企业各期的预算前后衔接起来,避免预算工作的盲目性。
2、确立“面向市场搞预算”的新理念,使预算指标经得起市场的检验。
企业总预算的基础是销售预算,只有预计的销售额确定了,一定时期的生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、间接制造费用预算、期间费用预算、预算资产负债表、预算损益表和预算现金流量表等才能最终确定下来。
销售预算又是由预计的销售额和销售单价决定的,可见整个企业预算体系的基础是对市场情况的预测与分析。
而且,为了应对市场的变化,企业制定的预算指标值应该具有一定的弹性,为预算工作的顺利开展留有余地,减少过大的预算钢性给预算管理工作带来的风险。
总之,企业制定的预算指标要经得起市场的检验,否则,企业的预算工作会因此而失败。
3、确立“面向未来和基干活动分解搞预算”的新理念,使预算指标客观公正,易于被企业的员工接受。
企业的活动是收人的源泉和成本费用的动因,企业未来,的活动则是企业预算数值大小的直接决定因素,以企业未来活动的预测为基础,并将这些活动在各部门之间进行合理的分解,才能使企业的预算指标接近实际状况,使预算管理工作的控制与激励作用得以发挥,从总体上减少无效活动的发生,同时又保障企业各项增值活动的顺利实施。
那些基于历史指标值讨价还价制定预算的企业,经常无视企业经营活动和各部门工作量的变化,使预算缺乏客观性,结果不是导致一些部门对预算所得的过多资源的浪费,就是另一些部门由于缺乏预算资金的保障,使应该开展的活动无法得到有效开展。
4、确立“基于企业价值链分析搞预算”的新理念,使预算管理进一步成为协调企业内部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段。
价值链是能够创造和交付给顾客有价值的产品或劳务的一整套不可缺少的作业和资源。
如同自行车的链条缺少一环就变得毫无用处一样,企业通过商品和劳务向顾客传递价值的过程中需要各部门的密切配合。
各部门应通力合作努力为顾客提供更多的价值,部门之间发生利益冲突时应以顾客利益力最高准绳来协调矛盾和安排活动,这样才能确保企业在市场中的竞争力。
制定预算的过程就是企业各部门之间的利益调整和分享过程。
如果基于价值链分析作预算,那么企业的预算活动就能使部门间的利益较好地得以协调,有助于企业自身的价值创造,也有利于企业为顾客传递价值活动的顺利完成。
5、确立”恰当的假定是预算的基点"的新理念,使预算指标建立在一些未知而又合理的假定因素基础上,使企业预算的编制和预算管理工作的开展。
预算管理中最令人头痛的问题是预算管理者不得不面对一些不确定的因素,也不得不预计确定一些预算指标之间的关系。
比如,我们在确定采购预算的现金支出时,必须先预定各种原材料价格的未来走向;在确定销售费用时,一般是通过其占销售收入的比重来解决的;在确定利息费用时,又得假定未来的借款余额和利率水平。
可见,没有一些合理的假定,预算没法制定,预算工作无法开展。
6、确立“考核与奖惩是预算工作生命线”的新理念,确保预算管理落实到位。
西方有句谚语:
“在管理活动中,如果没有监督与考核,再美丽的天使都会变成可怕的魔鬼。
”用此来形容考核、监督工作的重要性是十分恰当的。
没有考核,预算工作无法执行,预算管理变得毫无意义。
严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较,肯定成绩,找出问题,分析原因,改进以后的工作,也是为了对员工实施公正的奖惩,以便奖勤罚懒,调动员工的积极性,激励员工共同努力,确保企业战略目标的最终实现。
在企业管理实践中,考核与奖惩确实是预算管理工作的生命线。
7、确立“以人为本,关注预算道德”的新理念,全面提高预算工作的效率和效果。
人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者,也是预算制度的被考核者。
人是预算工作的主体,是预算工作效果好坏的决定性因素。
因此,预算工作应该以人为本,离开了对人的关注,企业的预算工作无法搞好。
由于预算影响到很多人的经济利益,预算管理不可避免地涉及到道德问题。
比如,不少部门为了小团体的利益,在制定预算时经常表现出本位主义的思想,作出较为宽松的预算,即有意低估收入、高估成本。
然而,这违背了预算指标应该尽量客观、公正、可靠的要求,缺乏道德意识的预算管理必然影响预算工作的质量。
“以人为本,关注预算道德”的理念还要求企业在执行预算工作过程中应该尊重人性,注意发挥员工的主观能动性,鼓励各级员工参与预算工作,在员工中塑造“这是我们的预算”的氛围,不给员工造成“这是你强加给我的预算”的感觉。
五、预算编制主要方法及优缺点分析:
预算编制方法多种多样,比如,根据预算编制所赖以依据的业务量是否可变,有固定预算和弹性预算;根据预算编制的时期有定期预算和滚动预算;根据预算编制的基础有增(减)量调整和零基预算等。
1、传统预算编制法:
传统预算编制方法往往采用固定预算加定期及调整预算。
所谓固定预算,也叫静态预算,是指以预算期某一固定业务量水平为基础所编制的预算;增(减)量调整预算则是在上期实际的基础上,结合预算期的可能变化,增加或减少某些金额后调整编制而成的预算。
显然,传统预算编制方法具有简便易行的优点,多数企业均采用此法编制预算。
但是,我们应该清醒地认识传统预算编制方法存在诸多不足,其主要表现为:
(1)由于传统预算采用固定预算的方式,因而不能实时反应市场状况变化对预算执行的影响。
当实际业务量偏离预算编制所依据的业务量时,预算便失去了其作为控制和评价标准的意义。
尤其是成本预算,它们涉及项目多,各成本费用项目对于业务量的变动又有不同的反映,按固定预算方法编制预算,会使预算变得呆板僵化,不能适应管理的需要。
(2)采用传统预算编制方法,上下级之间往往处于对立面。
考虑到下级有可能“宽打窄用”,上级通常会过于简单地采用“迎头痛击”的做法,即对所有项目均提高或删减同样的百分点。
上有政策,下有对策,为了应付上级的“迎头痛击”,下级往往在上报预算时就大大地留有余地,高估预算。
在传统预算编制方式下,上下级之间的这种“对抗”可能愈演愈烈,从而导致一种恶性循环,使预算的客观性、准确性越来越差。
(3)由于传统预算的定期性特征,容易导致预算执行中的突击行为,即在邻近预算期末时,将尚未消化的预算额度,无论需要与否,尽可能花光耗尽,以防下期预算被砍,同时也为下期留有余地作准备。
其结果则可能是资源的无谓浪费。
2、弹性预算法:
所谓弹性预算,是指按照预算期内可预见的多种业务量水平而编制的、能够适应不同业务量情况的预算。
这种方法正是针对固定预算的主要不足而设计的,其预算编制的依据不是某一固定的业务量,而是一个可预见的业务量范围,因此而使预算具有伸缩弹性,增强了预算的适应性。
理论上说,所有预算都可采用弹性预算的方法。
但在实际工作中,从经济的角度出发,弹性预算多用于成本、费用、利润预算的编制。
显然,弹性预算的适应性更强,但其工作量也较大。
弹性预算的主要优点是:
可以反映一定范围内各业务量水平下的预算,为实际结果与预算的比较提供了一个动态的基础,从而能更好地履行其在控制依据和评价标准两方面的职能。
3、零基预算法:
零基预算,即以零为基础的预算。
这种预算编制方法是相对于传统预算中的增量预算的不足而设计的。
增量预算以前期的实际执行结果为基础,充其量不过是对以前预算的增增补补,定然会使新的预算受到既成事实的影响,并容易使某些不合理因素得以长期沿袭。
仅从字面上理解:
零基预算即以零为基础编制预算的方法,或者说零基预算是彻底摒弃现有的既成事实,一切从零开始,对所有业务都重新开始进行详尽的审查、分析、考核,从而据以编制预算的方法。
应该注意的是,简单地将零基预算理解为就是一切从零开始是不恰当的。
零基预算的深层含义是:
建立在对预算年度中意欲实施的所有事项进行严格审核、评估基础上编制预算的方法。
零基预算采用的是一种较典型的上下结合式预算编制
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