中国与美国日本人力资源管理的差异和启示--童笛.doc
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浅谈中美日本人力资源管理的差异和启示
文_童笛金珉泰
【摘要】
人力资源是现代企业最宝贵的资源,它是经济发展的根本动力和关键因素。
人力资源是人本管理的核心。
本文从人力资源概念辨析特征分析入手,以东方管理学派“人本管理”为指导思想,分析了中美日企业人力资源开发与管理的特点和存在的误区,指出了中美日企业人力资源管理的五大差异,并对我国企业在新的转型时期如何加强人力资源开发与管理作了有益的思考和探索。
【关键词】人力资源开发与管理人本管理
人力资源是指一定范围内,能够推动社会和经济发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人的总和。
人力资源是现代企业的第一资源,是经济发展的根本动力和关键因素。
一、我国企业人力资源开发与管理的误区
1.观念更新不快,对人力资源开发与管理认识不足。
目前我们大部分生产型企业仍然沿用传统的劳动人事思想和方式,管理上并未做到才尽其用,把人才安置在合适的岗位,而是主要考虑的是如何控制人,如何提升企业生产和技术,这两个都是直接与企业经济效益挂钩的层面,目的是控制人,只关注技术和操作层面的问题,忽视了对职工积极性、创造性的开发和系统管理,缺乏从战略性的高度来整合优化人力资源。
2.管理模式古板,管理内容缺乏创新。
我国传统人事管理以“事”为中心开展工作,对人是一种“我要你做”的“被动反应型”、保守的档案式管理模式,在大多数场合下都是根据职工的自我条件和绩效水平去管理。
比如任用、奖惩、升降、调配、培训、工资待遇等。
管理功能单一、分散,管理内容简单、生硬,主要是对职工“进、管、出”的管理。
3.凭亲情凭关系选人用人,造成人事制度不规范。
在人力资源管理中,多注重亲缘关系和地缘关系,讲究义气和情分,这必然导致选人、用人制度的不规范,造成一系列问题。
比如在组织机构和人员设置上往往存在“因人设岗”、“因岗设人”、“情大于法”等问题。
这类情形多见于国有企业与事业单位。
4.忽视建立科学完善的人力资源管理体系。
企业尚未完全建立起科学完善的人力资源管理体系,缺乏有效的技术管理手段。
目前我国仅有过半以上的企业做过岗位的工作分析,岗位管理规范化水平较低,分析内容大多比较粗放,与欧美国家的人力资源管理相比有一定的差距。
二、中美企业人力资源管理体系的对比
(一)美国企业人力资源开发与管理的特点
1.人力资源的市场化配置依赖于劳动力市场,实行自由雇佣制。
美国企业中的人力资源管理,对市场的依赖性很强。
有关资料显示美国的薪职人员在一生中平均转过三个公司工作,企业首脑的横向流动也十分频繁。
2.对于优秀人才资源,实行多口进入和功绩晋升制。
美国能在近半个世纪以来发展成为世界一流的科技、经济和军事强国,其重要原因之一就是实行多口进入的人才引进和功绩晋升制的人才提拔策略。
美国企业重能力,不重资历,对外具有亲和性和非歧视性。
3.人力资源管理专业化、制度化。
在人力资源管理上,美国企业受到亚当·欺密和泰勒思想的影响,历来讲究制度化和程序化,现在已经实现了高度的专业化和制度化。
企业管理的基础是契约、理性,重视制度性安排,组织结构上具有明确的指令联合等级层次,分工明确、责任清楚,讲求用规范加
4.重视开展人力资源培训。
美国的各类用人机构特别是大企业十分重视开展广泛的人力资源培训。
他们认为学校的教育水平难以满足企业经营与工作技能的具体、多元、多变的要求,需要采取一系列的措施发展职工培训,以不断提高各类人力资源的工作适应能力。
在美国企业,职工从录用时起就要接受系统的职前培训,此后一般都还需接受在职培训。
5.素质测评、绩效考核系统化、科学化。
美国人力资源管理中的人员测评、绩效考核等是相当系统化和科学化的。
在素质测评方面有一整套完整的体系,从职工不同的方面进行测试,最终全面了解每个职工的个性特点、能力水平和发展方向。
在绩效考核方面大多数企业都建立了科学的绩效管理系统,当系统中的环节出问题时,借助管理功能可及时改进并呈现出四个特点:
重视绩效考核的系统性;重视绩效考核过程的职工参与;重视绩效考核对职工发展的作用;重视主管的考核培训。
(二)中美企业人力资源开发与管理的差异
通过以上分析,美国企业人力资源开发与管理有特点也有欠缺之处,而中方企业人力资源开发与管理有误区也有成功之处。
经过比较笔者认为中美企业人力资源管理存在五大差异.
1.个体本位和群体本位——管理文化的不同。
当代西方(美国等)的价值观念是以个体本位为基础的,个人本身是中心、是目的,具有最高价值,而社会只是达到个人目的的手段。
企业人力资源开发与管理主要体现了个人主义文化的影响重视个性发展,强调个性的表现力、主动性、创造性、向权威挑战、追求多样性、勇于冒险等。
而中国管理文化中则以群体、社会为本。
所以中国管理者通常群众观念较强,形成了群体决策、民主集中的决策风格,这是与美国管理者相冲突的一种行为特征。
2.人力资源获取渠道的不同。
美国企业人力资源获取主要依赖外部劳动力市场,企业需要的人才一般直接从市场上招聘或从其他企业“挖”来,而且以有实际工作经验者居多,不需要的人,则毫不留情地予以解雇。
这种方式容易实现人才的最优化配置,但使得职工对企业的忠诚度低,流动性大,不利于人力资本的形成和积累。
中国企业获取人力资源主要采用有限入口和内部提拔。
这种用人原则的好处在于能够鼓励人们踏踏实实地工作,树立长远的工作观念,避免短期行为,并且能增强职工的归属感和对企业的忠诚度;缺点是缩小了人才选择面,不利于吸引外部人才,也不利于企业人才结构的优化。
3.人力资源管理方式的不同。
美国企业管理的基础是契约、理性,管理中讲求用制度加以规范和控制,较少受人情关系的影响。
这种方式提高了管理效率,降低了管理成本,但刚性的制度管理导致人际关系冷漠,职工的合作意识较差,也不利于调动职工的主动性。
中国企业管理的基础是关系,以重视人际关系、集体利益至上、家庭主义等情感管理为主要特征。
这种方式的好处在于能增强职工的归属感与合作意识,极大地调动和发挥其潜在的积极性和创造性;缺点是内部容易形成家庭主义纠纷、姑息迁就、公私混同等弊端。
4.人力资源开发与培训方式的不同。
在美国,企业对职工的培训是有计划、针对性强的实施系列培训,其目的是提高职工岗位技能,更重要的是开发人的能力、培育有潜在能力的高级管理人才。
在我国,国有企业的培训工作通常是与人事部门分离的,一般都由各业务部门分别举办短期培训班,这种培训仅限于岗位培训,着眼于当前。
5.绩效考核与激励机制不同。
美国人事管理注重短期业绩考核,这与其自由雇佣制有关。
因为对个人来说,如果在短期内我做出了巨大成绩而得不到更高的报酬,我可以辞职。
对企业来说,如果短期内雇佣工人做不出业绩,便可以解雇他。
我国人事管理则相反,它注重的是长期业绩考核,这与其终身雇佣制有关。
因为对个人来说,为了更多的收入和更快的提拔,他自然会不惜一切代价努力工作,以保持高水平的长期业绩;对企业来说,如果只注重短期业绩,而轻易解雇职工,则会使其社会形象受到损害,难以再聘到优秀职工。
(三)美国企业人力资源管理模式对我国企业的几点启示
1.加强人本管理,构建和谐企业,注重人性化建设。
按照东方管理学派的观点,人本管理是落实科学发展观的客观要求。
在未来知识经济时代,企业的生产经营及提高自主创新能力必须坚持以人为本的人本管理。
企业进行人本管理,目的是通过人性化建设,构建和谐企业,合理开发人力资源,善于使用人才,做到用人所长,取长补短,奖惩分明,并强化职工的自我管理。
在企业坚持“以人为本”,就是要承认职工的价值,在职工两字上大做文章,做好文章,有了好的职工,就会有好的产品和服务,也就自然会有市场和顾客。
2.培养高素质的经营管理人才,提高人力资源管理水平。
在企业内部要建立职工监督、评价机制,并把这种评价结果同聘任、提升结合起来,严格按照规定办事。
要建立健全的经营管理者行为约束机制,通过审计制度、董事会制度等进行内部约束,结合法律、财务、税务、银行等监督实行外部约束。
还要加强对经营管理者的培训,不仅包括基本素质培训、业务培训,而且要树立“以人为本”的经营管理思想,努力创造良好的企业文化,充分调动职工的积极性和主动性。
3.做好工作分析,搞好绩效考核和薪酬设计。
工作分析是开展人力资源管理工作的基础,是人力资源的平台。
绩效考核是人力资源开发的重要环节,其重点应放在训练质量提高上。
要建立激励导向式薪资策略与自助式福利政策相结合的体制。
薪资要与工作绩效挂钩,激励职工的工作动机,使企业在激烈竞争的环境中得以生存。
4.建立内部培训机制,实施合理的育人选人用人工程。
培训要具有针对性、实用性、超前性,既要结合国家对职工技能鉴定工作的全面推广,制定总体培训计划,实行全员岗位培训;也要根据自身人力资源素质状况,制定不同的培训内容和标准,分别对高级经营管理人员,普通管理人员及一般职工分批分期进行定期培训,限期达标。
在人才选用方面,企业要实施多个入口,多条渠道的人才引进策略和灵活的用人机制。
唯才是举,不看学历、资历而重实绩,创造人尽其才的良好环境。
5.建立职工职业生涯规划,发掘职工个人潜力。
职业生涯规划是职工个人根据自身情况和外部环境,制定自我职业发展的目标,并选择达到目标可靠手段的方案设计。
它实质上是通过自我认识,进行自我肯定,并自我成长,最终达到自我实现的个人发展过程。
6.实施人力资源战略管理,发展企业竞争优势。
战略流程从企业的总体战略和人力资源储备状况出发,根据人才需求预测确定人力资源规划,通过内部和外部人力资源的对比决定人才招聘策略。
如果是提供内部发展机会,就要确定职工的培训需求并实施培训计划,并对培训的效果进行评估,然后企业就可以对人力资源战略目标进行分解。
根据人力资源的绩效指标进行考核和诊断,并通过绩效面谈和反馈来调整人力资源战略目标及细分指标。
同时人力资源战略目标考核的结果作为薪酬和福利发放的依据,并通过薪酬福利方案的设计和实施来激励管理者和职工。
人力资源战略的最终落脚点是通过智力资本投资和组织、团队、个人的学习来发挥人力资源优势。
三、中日企业人力资源管理体系的对比
(一)日本人力资源管理模式的特点
目前,在日本社会居于主流的人力资源管理模式是在第二次世界大战以后日本经济恢复和高速发展的时期里形成的。
对于日本企业来讲,公司的不断发展壮大被视为其最重要的短期和长期目标,公司短期利润的增加和公司股东的利益乃属于第二位的事情,因此日本公司人事政策注重职工长期发展,与日本公司长期发展战略相辅相承。
1.终身雇用制。
所谓终身雇用制是指公司从大学毕业生或其他年轻人中雇用基本核心职工,规划职工的持续培训和发展计划,在公司集团内部的职工永远供职到55岁或印岁。
除非发生极其特殊的情况,一般不解雇职工。
日本的终身雇用制是日本企业管理中最突出、也最有争议的政策。
终身制最大的特点是有助于工作稳定,促进职工长期发展,稳定就业政策。
特别对采用全面质量管理的日本制造业来说,有助于公司对职工的长期培训,发展公司独特的企业文化,减少不必要的人员流动,提高职工对企业的忠诚,提高劳动生产率。
在今天,大部分日本制造业企业仍然保持着稳定的就业政策,但是这种稳定的就业政策由于日本经济的衰退,企业利润的下降而受到了挑战。
2.年功序列工资制。
年功序列工资制就是职工的工资随着年龄的增长和在同一个企业里连续工作实践的延长而逐年增加。
同时,连续工龄还是决定职务晋升的重要依据。
日本企业里有新的工作需要时,会尽量通过重新培训已有的职工,内部调节来满足需要。
3.企业内工会与合作性劳资关系。
企业内工会指的是按特定企业成立的工会制度。
企业内工会和终身雇用制、年功序列制被认为是日本企业人力资源管理的三大支柱。
由于日本采用终身雇用制,因此职工的利益和企业完全拴在一起。
职工个人利益和企业利益的紧密相连,一方面能促使职工关心企业的发展成长,另一方面,也使职工非常关心企业内部的分配关系。
企业为了得到职工的忠诚,保护自己在职工身上所作的人力资本投资,调动
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