责任目标成本管理流程.docx
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责任目标成本管理流程
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A/1
责任目标成本管理流程
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批准人
1.
目标:
建立责任目标成本管理体系,制订相应制度,形成分工明确、有机协调的成本管理体系。
2.适用范围:
适用于北京顶秀置业公司各部门,以及目标成本的分解、监督和管理。
3.术语和定义:
3.1责任目标成本管理体系:
是指通过确定成本目标责任的主体部门和监控评价部门,明确各职能部门的成本管理职责,并通过技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况的体系。
3.2成本业务部门:
指在业务过程中,形成成本主体并应承担相应责任的部门。
4.部门职责:
4.1造价合约部:
负责责任目标成本管理体系的建立、运作、维护和改进,负责各成本业务部门的目标成本数据采集、录入公司目标成本并锁定,负责各部门《责任目标成本任务书》台帐的编制;
4.2公司其它成本业务部门(工程技术部、开发配套部、销售中心(项目部)、综合办公室):
配合责任目标成本管理体系的制订、运作、修改;建立本部门相应的合同台帐;
4.3综合办公室:
制定包含成本考核在内的绩效考核方案;执行工程责任目标成本管理的考核实施;
4.4财务管理中心:
备案《责任目标成本任务书》、目标成本考核结果;
4.5公司领导:
审批各项预算书及《责任目标成本任务书》;负责考核成本目标完成及管理情况,审查绩效的即时奖惩。
5.作业内容
5.1责任目标成本管理的过程:
活动
步骤及说明
负责部门
输出
1.建立
体系
1.1造价合约部负责建立责任目标成本管理体系,造价合约部参与,其他成本业务部门配合;
造价合约部
责任目标成本管理体系
2.责任
分解
2.1各部门分阶段形成部门目标成本分析建议意见书送交造价合约部;
2.2造价合约部负责根据各部门的目标成本分析建议意见书,经分析和整理修正,分阶段形成《责任目标成本任务书》,经公司领导审批后通过,同时造价合约部建立责任目标成本管理台帐,同时上报总部财务管理中心。
(详见《全面目标成本制定流程》);
2.3领导层和各部门签字确认并存档审定后的《责任目标成本任务书》,并将目标成本作为阶段控制、监督、考核各部门成本控制的基线;
造价合约部
《责任目标成本任务书》
3.计划
实施
3.1综合办公室根据《责任目标成本任务书》及其他资料制定包含成本考核在内的绩效考核方案;
3.2造价合约部负责各部门的责任目标成本编制,工程技术部参与编制工程类的目标成本基础数据,各部门配合参与;
3.3造价合约部负责对各个责任部门责任目标成本实施情况进行实时监督,并各自定期向主管领导汇报,以及形成超目标成本预警分析报告
综合办公室
各责任部门
造价合约部
造价合约部
4.考核
4.1根据造价合约部每份成本责任书完成情况,及综合办公室考评提出的具体考核意见,综合办公室组织即时考核,领导层主持;
4.2在半年和年度绩效考核中,公司领导层主持、综合办公室执行对各部门进行包括成本考核在内的绩效考核,即时公布考核情况。
领导层
综合办公室
5.2目标责任成本指标确定表
部门
目标成本责任事项
目标成本责任指标
指标说明及计算公式
备注
造价合约部
1、工程总成本的预算精度
工程成本的预算精确性
(总结算价-总预算值)/总预算值≤5%
以分期为单位,某项一级成本科目超目标,但在本期内总的工程类一级成本科目结算成本品叠后未超标,认定为基本达标。
若每个一级成本科目及总的工程类结算成本均未超标,可认定为创优达标。
要意在指导预算的准确性,该指标为辅考指标之一。
2、对工程类合同价格谈判控制。
所签工程合同总价款
1、合同总价款≤预算价
2、某份合同总价款必须超预算价时应专项报告,并获领导层批准。
1、合同总价款≤预算值的认定方法:
(1)包干合同(或合同中包干部分)直接进行比较认定。
(2)按实结算合同(或合同中按实结算部分)以合同的结算价在扣出合同签定以后,由于各种变更引起的增减因素后(含设计变更及甲供、乙供甲核价导致的合同结算值的变动以及合同以外的签证发生的变动)预算值比较。
(3)某份合同总价超预算,但在本期项目的同一级成本科目下,与其它未超预算的合同总款品叠后,其品叠总额未超预算,可认定为基本达标,若每份合同额及总的合同额品叠后,同时均未超预算,可认定为创优达标。
(4)领导层批准某项合同价超预算,不影响该项目在同一级成本科目下,对总合同价≤总预算价的要求,但可以不作为该份合同额超出预算值的认定。
2、该指标为主考指标之一。
3、对工程类合同结算把关。
工程类合同结算总额
按公司制定的工程合同结算考核办法执行。
1、该指标为主考指标之一。
4、对工程合同的成本执行过程进行预警与分析。
1、每月定期进行签证及工程完成量的审核,并负责将结论对应录入目标成本管理。
2、对执行过程中可能超目标成本的工程合同提出预警分析报告。
1、当月收到的合格签证及工程的月进度量审核均已审毕,并录入目标成本表。
2、每月无应预警而未预警的情况发生。
1、当月若无可能超目标成本的项目时,可不做预警分析报告,但发生一个工程合同超目标成本时,而造价合约部又未事前做出预警报告,则认定为该项指标产生一个不合格项次,全年仅出现一个不合格项次为基本达标,一个不合格项次以上为未达标,无一个不合格项次为创优达标。
3、该项指标为辅考指标之一。
工程技术部
1、产品设计对工程成本的控制
施工图的成本预算结果不得超出下达给工程技术部的工程类设计责任目标成本。
施工图预算总额≤设计责任目标成本
1、指标值完成结果认定方法:
(1)以分期项目为单位进行总体评价,按造价合约部对该期的全部工程类预算总额与公司下达给工程技术部的工程类设计责任目标成本总额进行比较。
(2)在本期内某项一级成本科目超标,但本期内各项一级成本科目品叠后总额未超标,可以定为基本达标。
若每一项一级成本科目与总额均未超标,可认定为优质达标。
2、该指标为工程技术部主考指标。
2、施工过程中设计变更控制。
施工过程中工程技术部主导的设计成本变更率。
1、设计成本变动率≤X%
2、设计成本变动率=设计变更累计金额/设计变更前施工图预算成本总额。
1、设计成本变动率认定方法:
(1)以分期项目为单位进行总体评价,按造价合约部提供的设计变更后的成本累计金额进行比较与计算。
(2)工程技术部主导的设计变动认定:
主要由工程技术部列出变更事项,交工程技术部会签后送造价合约部作为计算依据,也可由工程技术部列出变更事项交工程技术部会签后送造价合约部。
(因施工错误导致必须进行设计变更不属此范围,该原因产生的设计变更应由工程技术部负责。
)
(4)经公司领导批准的,整体重大经营方案变动引起的整体设计重大变更,不作为工程技术部主导的设计变更。
2、该指标为工程技术部动态成本管理的主考指标之一。
3、勘测和设计费合同谈判控制
勘测、设计费合同结算总额。
合同结算总额≤概(估)预算值
1、以分期项目为单位进行总体评价,勘测费和设计费分开计算。
2、某阶段费用超标,但各阶段费用品叠后的总额未超标,可认定为基本达标。
若各阶段费用及品叠后的总额均未超标,可认定为创优达标。
3、该指标为工程技术部辅考指标之一。
4、负责承担营销费用中的设计把控费用(指接待厅、样板间的装饰装修费,销售模型及效果图制作费)控制。
营销费用中设计把控费用的结算总额
营销费中的设计把控费结算总额≤预算值。
1、以分期项目为单位进行总体评价;
2、以各项费用品叠的总额进行达标与否的认定。
某阶段费用超标,但品叠后的总额未超标认定基本达标,每阶段费用及品叠后总额均未超标为创优达标。
3、该指标为工程技术部辅考指标之一。
工程技术部
1、工程结算造价的控制
工程合同结算总额控制
1、包干工程合同结算总额≤合同总额
2、按实结算的工程合同结算总额≤合同预算总额×(1+3%)
1、包干工程合同指:
工程包干合同或工程合同中的包干部分。
2、按实结算工程合同指:
合同中单价已经确定或按实结算方法已经确定,但工程量系由造价合约部按图纸及资料(含依据施工图方格网测量图、地勘资料、工程原理简图、历史数据模块加一点比例系数等资料)进行计算而产生的该工程合同预算总额,而实际量的结算将按实进行。
3、某一个合同的结算总额超标,但本期的该一级成本科目下,所有合同结算额品叠后的合同结算总额未超标,可认定为基本达标,若该合同的一级成本科目下的每个合同结算额,及品叠后的一级成本科目结算总额均未超标,可认定为优质达标。
4、以分期的每个一级成本科目为单位。
进行合同结算总额的达标与否评价。
(包含工程合同和甲分包合同以及水、电、气合同)
5、由工程技术部主导的变更和签证引起合同结算成本的变动,均应在合同结算总额评价指标范围内控制住。
6、甲核乙供材料,与合同签定时所认定的单价发生的增减变动因素,应在合同结算额中进行增减扣出后进行评价。
7、经公司公司领导批准的整体重大经营方案变动,导致的整体重大设计变更,其工程技术部的相应责任目标成本合同结算总额应进行变动和调整。
(如山宅七栋4栋,合同未做变动,但合同预算总额或包干总额将作重大调整)
8、该项指标为工程技术部的主考指标。
2、工程整改费用控制
工程整改费累计总额
工程整改费累计总额≤预算值×(1+3%)
1、工程整改费用预算值由造价合约部按本期工程建安费用预算总额的1%下达给工程技术部。
2、该项指标为工程技术部的辅考指标。
3、工程管理费
工程管理费累计额
工程管理费累计总额≤预算值
1、工程管理费包括:
现场签证、临建等
2、本指标为辅考指标之一。
造价合约部
1、甲核价乙供材成本控制
甲核价乙供材分类平均单价
甲核价乙供材分类平均单价≤合同核定单价×(1+3%)
1、名词注释:
(1)甲核价乙供材分类平均单价指:
工程技术部在执行某一个工程合同的甲核价乙供材时,根据市场变动情况,可能同类品名的材料在每一批核价时,所签核的单价会不一致,故将各批签注单价与数量的总额求和,除以该项品种所签注的核价单总数量,即为该类品种的平均单价。
(2)合同核定单价指:
造价合约部所签定工程合同中的甲核价乙供材单价(或合同中未表明,但造价合约部进行合同谈判时的甲核乙供预算单价)
2、甲核价乙供材平均单价的认定方法:
(1)以每个施工合同为单位进行计算。
(2)一个施工合同中,某个品名的平均单价超标,但该合同项下所有甲核乙供材的总计平均单价未超标,可认定为基本达标,若每个品名平均单价均未超标,可认定为创优达标。
3、本目标责任成本下达时间与工程技术部同步进行。
4、该指标为造价合约部主考指标。
造价合约部
2、甲供材成本控制
1、工程合同中的甲供材平均单价
2、非工程合同中的甲供材结算总额
1、工程合同中的甲供材平均结算单价≤工程合同中的预算单价×(1+3%)
2、非工程合同中的甲供材结算总额≤预算总额×(1+3%)
1、本责任目标成本下达时间为:
(1)属工程合同中明确的甲供材范围,在下达工程技术部责任目标成本时下达;但供货是由工程技术部控制,造价合约部提出预警。
(2)属公司安排自购并与工程合同总额组成无关的甲供材,在项目预算出来时,造价合约部目标责任成本时同时下达。
2、非工程合同中的甲供材结算总额评价以一级成本科目为单位,某一品种超标,但在本期的该一级成本科目下所有结算总品叠后未超标可认定基本达标。
而每个品种的合同结算总额及同级成本科目下的结算总额均未超标可认定创优达标。
3、所有品种的甲供材,在对外签定合同时,如已超预算值×(1+3%)必须在合同签定前专题报告报公司领导批准,方可正式对外签合同,只有已经批准的项目方可对外正式签定合同,但虽已获超标可签合同的批示,并不影响按上述方法对非工程合同甲供材的结算达标的评价。
4、工程合同中的甲供材平均结算单价的评价方法,与上述甲核乙供材完全一致。
5、该指标为造价合约部主考指标之一。
销售中心(项目部)
营销总费用控制
费用实际发生总额
实际发生额≤预算总额
1、以分期为单位进行责任目标完成与否的评价。
2、实际发生费用≤预算总额为基本达标≤预算总额×(1-3%)为创优达标。
空置房管理费
费用实际发生总额
实际发生额≤预算总额
1、以分期为单位进行责任目标完成与否的评价。
2、实际发生费用≤预算总额为基本达标≤预算总额×(1-3%)为创优达标。
开发配套部
土地款和政府规费控制
费用实际发生总额
实际发生额≤预算额
1、以分期为单位进行责任目标完成与否的评价。
2、实际发生费用≤预算总额为基本达标≤预算总额×(1-3%)为创优达标。
报批报建费控制
费用实际发生总额
实际发生额≤预算额
1、以分期为单位进行责任目标完成与否的评价。
2、实际发生费用≤预算总额为基本达标≤预算总额×(1-3%)为创优达标。
前期工程费控制
费用实际发生总额
实际发生额≤预算额
1、以分期为单位进行责任目标完成与否的评价。
2、实际发生费用≤预算总额为基本达标≤预算总额×(1-3%)为创优达标。
配套工程费控制
费用实际发生总额
实际发生额≤预算额
1、以分期为单位进行责任目标完成与否的评价。
2、实际发生费用≤预算总额为基本达标≤预算总额×(1-3%)为创优达标。
管理费用中本部门负责的费用
费用实际发生总额
实际发生额≤预算额
1、以分期为单位进行责任目标完成与否的评价。
2、实际发生费用≤预算总额为基本达标≤预算总额×(1-3%)为创优达标。
销售中心(项目部)
客户理赔费用
费用实际发生额
实际发生额≤预算总额
1、以分期为单位进行责任目标完成与否的评价。
2、实际发生费用≤预算总额为基本达标≤预算总额×(1-3%)为创优达标。
综合办公室
管理费用中本部门负责的费用
费用实际发生额
实际发生额≤预算总额
1、以分期为单位进行责任目标完成与否的评价。
2、实际发生费用≤预算总额为基本达标≤预算总额×(1-3%)为创优达标。
5.4目标成本的考核
5.4.1.绩效考核:
对目标成本的考核纳入正常的绩效考核之中,具体实施方法见《绩效考核方案》;
6.权限与标准
事项
标准
责任部门
协助部门
区域公司
总部
总经理
项目各阶段成本责任目标任务书的编制、下发
全面目标成本
造价合约部
其他成本业务部门配合
区域公司总经理\主持\督导\批准;
区域公司董事长\审核;
区域公司各主管副总\备案
总会计师\备案
督导
7.主要文档
8.主要表单
8.1、-BD001责任目标成本任务书
8.2、-BD002成本费用阶段计划表.
8.3、-BD003目标任务书台帐(财务部、造价合约部建档)
8.4、-BD004各部门合同台帐
备注说明,非正文,实际使用可删除如下部分。
本内容仅给予阅读编辑指点:
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2、文件可重新编辑整理。
3、建议结合本公司和个人的实际情况进行修正编辑。
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- 责任 目标 成本 管理 流程