越秀集团信息化项目.docx

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越秀集团信息化项目

越秀集团信息化案例分享

信息化建设现状介绍

　　公司的信息系统及服务现状

　　2011年越秀集团信息化系统列表：

　　已颁布和执行的信息化建设相关制度和规范

　　1．《广州越秀集团有限公司信息化管理办法》

　　《广州越秀集团有限公司信息化管理办法》是构建集团信息化治理框架的基本制度。

主要内容包括：

确立信息化建设原则，即“规划性”、“自主性”、“衔接性”、“适配性”和“灵活性”；明确集团总部与下属企业的信息化管理关系和职责，采取分层管控的思路；对信息化规划和事业计划的管理，包括集团总部对规划计划统筹管理的职能、管理范围、管理流程；根据战略重要程度，对集团内的重大系统（项目）实行分级管理，根据系统（项目）的选型权、建设权及监管程度等，划分为“统一系统”、“共性系统”、“重点监管系统”、“板块业务系统”、“重要基础设施”等五大类；对信息化架构、信息安全和信息化人员的管理。

　　2．《广州越秀集团有限公司信息门户管理办法》

　　《广州越秀集团有限公司信息门户管理办法》的目的是提高越秀集团的信息管理水平，使信息管理制度化、规范化和程序化，充分利用门户网站和知识门户平台，对外构建良好的社会形象，对内打造高效能的学习型组织，包括：

设立信息管理工作小组,负责落实越秀集团信息管理工作的统筹规划和实施执行；建立信息报送工作制度，对信息报送方式、内容、时效和质量等进行规范；建立知识管理工作制度，对知识管理的各环节，包括知识的产生、沉淀、转移共享、学习、应用和创新等进行规范。

　　与信息化建设相关的业务及管理现状

　　从2003年起，越秀集团开展了有规划的集团信息化建设,但当时以战略管控为主的集团管控思路尚未定型，信息化建设总体思路是以财务为主线，从集团总部纵深到主要下属企业开展一体化的财务系统建设，并以此为核心整合各业务系统。

由于各产业板块商业模式和管理模式存在较大差异，这种信息化建设模式耗时长、投入大、推行难度高，经过了几年的建设，虽然在一些板块企业取得了一定的成绩，但是在集团总体管控方面未见成效。

　　2008年以后，越秀集团逐步明确了“做强做大现代服务业，健康发展传统产业，谋划战略性新兴产业，打造既有强大投融资能力，又有持续发展后劲的现代国际化企业集团”的战略定位。

根据战略需要和大型多元化投资控股企业集团的实际情况，集团开始推行“强总部管控下的专业化经营”的管控模式，集团总部作为全集团的战略管理中心、投融资决策中心、财务与资产管理中心、资本运作中心和人力资源管控中心，而各产业板块则是专业化经营的市场主体。

与此同时，集团还构建了基于平衡计分卡的管控指标体系，以支撑集团的战略管理、事业计划、全面预算、营运管理、审计监督、绩效考核和经理人评价等各项工作。

　　在这样的背景下，信息化建设如何满足集团战略型管控需要，如何更好为强总部管控服务，集团总部的信息化建设如何与下属板块做好对接，集团信息化管控应该采取什么样的模式？

面对这些信息化建设的新任务和新挑战，越秀集团经过认真反思，重新调整信息化建设思路，开展集团信息化战略规划，建立服务集团管控的信息化支撑体系，重塑信息化应有的战略价值。

　　实施的信息化建设项目介绍

　　项目名称

　　越秀集团信息化战略规划

　　项目回报

　　越秀集团的信息化战略规划项目回报主要体现在三大方面：

　　1．创新规划，明确信息化战略方向。

　　2009年，随着越秀集团三年信息化建设规划的开展，集团信息化建设走上了转型之路。

新的集团信息化规划以“可操作、可落地”为目标，力图通过规划使得信息化能力成为越秀集团的核心管理能力之一，推动集团建设高水平的信息化平台及完善的信息化组织。

（1）架构创新，全面支持集团管控模式。

　　信息化战略规划根据集团战略管控思路，创新性地提出了“1+5+3”集团信息化架构，明确了信息化建设以战略为核心，通过战略构建、战略落实、战略监控、战略评价和战略支持五个环节支撑集团的战略发展，构建流程管理体系、以会议为载体的决策体系、知识管理体系的三大集团管控保障体系。

（2）分层管控，重新定位信息化职能。

　　规划根据集团三级管控架构和强总部管控的要求，重新定位了各级信息化管理部门的职能。

集团总部信息化以“总体规划、规范标准、分层管控、汇总分析”作为总体定位，以可操作、可落地为目的推动集团建设高水平的信息化平台，使得信息化能力成为越秀集团的核心管理能力之一。

各产业板块则定位于“自主建设”及“专业化经营”。

总部和各产业板块信息系统分层应用，通过规范标准确保上下衔接、资源共享。

　　（3）快速见效，逐层推进信息化建设。

　　规划明确了信息化推进采取“快速见效,逐层推进”的思路，力求使信息化建设可以推动集团管理水平连续提升。

在推进策略上，优先开展战略支持类信息化建设，再逐步开展战略构建类、战略落实类、战略监控类的建设，最后逐步实现战略评价类的建设。

　　落实到2010-2012年的三年建设计划中，具体是：

2010年，密集建设打基础，重点开展战略支持类基础管控系统的建设，基本支撑集团主要管理职能，初步开展监控类系统建设；2011年，深化拓展重应用，深化战略支持类的建设，有序铺开战略构建、战略落实、战略监控等几类系统的建设，实现信息化与集团管理模式的良好融合；2012年，全面优化树标杆，加强以上几类系统的优化与整合，重点建设战略监控类系统，从而完整地实现对越秀管理模式的固化和全面支撑，树立业界标杆。

　　集团总部计划在三年内，投资大量资金组织建设二十多个信息化项目，搭建包括协同办公与知识管理、人力资源、审计、战略竞争情报、计划与预算、合并报表和商务智能平台在内的七大信息平台，同时开展多项集团管理提升项目匹配信息化建设，从各方面支撑“1+5+3”体系。

2．密集建设，信息化战略价值初见成效。

　　2010年，集团本部信息化建设在“密集建设打基础”的主题下，重点开展了三大战略环节共八个主要项目的建设，取得了重要的阶段性成果，实现了信息系统对集团管理职能的基本支撑。

（1）构建竞争情报体系——战略构建的“源头活水”。

　　由于越秀集团下辖各产业板块、多家上市公司，需要获取大量的宏观信息、行业数据、竞争对手企业经营数据，作为制定中期战略和年度计划的依据。

通过建立专业的战略竞争情报系统，采购竞争情报数据，定制集团管控分析指标模型，加快外部数据采集，加强行业分析和对标分析，为高层决策提供支持。

（2）加强企业管控数据体系——战略监控的“看板”。

　　在战略监控方面，以财务为重点，初步开展了集团监控类管控信息平台的建设。

越秀集团特点是下属企业多，股权关系复杂，治理结构与管理结构分离，从内部来看需要有清晰的集团财务信息，从外部来看定期需要面向粤港两地政府相关单位、香港证监会等机构开展信息披露，这要求获取准确的合并财务数据和管理数据。

通过建设集团财务合并系统和完善总部会计核算系统，提升总部的核算质量和效率，实现了集团中港两地会计准则报表的快速生成，满足了各级机构的信息披露、内部经营决策的需要。

　　集团总部的核心工作对象，是战略监控环节的管理报告，针对下属各板块企业运营的监控、调整和控制。

未来考虑使用BI系统集中收集、管理、分析、展示板块经营数据。

为配合集团管控体系的推行，根据基于平衡计分卡的集团管控指标体系建设要求，探索商业智能系统的建设模式，支撑集团对战略实施和事业计划执行的监控和分析。

　　同时，下属企业经营信息的透明、准确是战略绩效评价的基础。

因此，集团总部积极推动审计系统建设，全面提高了集团内审工作的质量和效率。

　　（3）完善信息沟通与协作——战略支持的基础设施建设。

　　第一，重点建设集团协同办公及知识管理平台。

越秀集团的管理幅度比较大，管理链条比较长，管理板块企业多。

内部信息流转、外部信息交互、内部管理系统非常复杂，此系统促使集团总部管理人员从事务型向分析型工作转变，推动了管理规范化和效率的提升，改变了传统的办公模式。

系统建设过程中开展了全面梳理、规范和固化集团总部业务流程，重点推进知识管理的研究和探讨，初步建立集团知识管理体系并固化在系统应用中，提升了集团知识的积累、共享与应用。

　　第二，建设人力资源平台建设，支撑集团人才结构模型和人才战略规划。

　　3．梳理脉络，提升信息化治理水平。

　　越秀集团下属产业有跨度大，共性小的特点，决定了集团总部不能完全替代下属产业的信息化建设。

越秀信息化治理模式以“分层管控、汇总分析”为原则，采用混合型的纵向信息化治理模式，明确集团总部对下属产业板块信息化的推动和共享定位。

各板块产业信息化建设则围绕“规划自身发展，加强项目建设，配合总部系统衔接，继续完善管理制度”等内容开展各项工作。

　　目前，总部一方面加强推动板块自身信息化规划，建立下属板块的信息报送平台，对集团总部及下属板块的信息管理工作和知识管理工作进行了全面的规范，统一信息收集、报送、发布等一列的流程要求，提升集团信息共享的及时性和效率。

同时，开展集团信息化建设的宣传和推广工作，及时跟踪集团信息化建设的最新情况，编写信息月刊，加强总部与各部门、各事业板块的信息化项目建设的经验分享。

　　项目过程

　　2009年，新的集团信息化规划以“可操作、可落地”为目标，力图通过规划使得信息化能力成为越秀集团的核心管理能力之一，推动集团建设高水平的信息化平台及完善的信息化组织。

　　项目历时三月，在越秀集团高层领导的积极支持下，各职能部门的积极参与项目的交流、讨论、论证，项目过程经过调研、现状评估、标杆研究、管控分析及信息化要求、信息化规划、信息化治理规划、协同办公平台与商业智能平台推动建设、培训等工作，取得了多项成果。

　　项目方法论如下：

　　图2项目方法论

　　信息化规范是从现状分析、信息化蓝图规划、信息化策略规划、信息化治理四个方面展开。

　　现状分析阶段，主要依据战略及管控的解读，详细分析管理模式及管理发展要求，分析信息化的核心需求，并且对比信息化现状，寻找信息化差距；

　　信息化蓝图规划阶段，依据现状分析阶段的产出，结合标杆企业分析、成熟系统应用功能等情况，从企业战略和管理模式的要求分析,提炼企业的信息化战略。

进而规划信息化的应用蓝图，开展核心功能描述，规划基础设施和技术架构。

　　信息化实施策略规划阶段，主要开展信息化建设的策略、子项目划分、项目计划、信息化投资估算等。

　　信息化治理主要明确企业的治理模式，明确信息化定位，设计信息化组织、人员，规划信息化流程和信息化制度体系。

　　项目特点及成功的关键因素

　　项目特点：

　　一句话：

转变思路，走创新的集团战略管控型信息化道路。

　　其核心涵义：

作为多元化的综合性大型集团，转变“一竿子”插到底的信息化建设思路，紧扣集团战略，构建支撑集团战略管控闭环的信息化支撑体系，形成了创新特色的战略管控型集团的信息化道路。

　　借鉴意义：

战略管控型集团，信息化的重点是以集团战略为核心，以集团战略管控为重点，促进集团板块协同为支撑，这样才能发挥信息化的战略价值。

　　2．项目成功的关键因素。

　　集团在信息化规划的指引下，已切实开展信息化建设一年半的时间，信息化规划项目和信息化建设成功的关键因素有三点：

（1）科学规划——信息化的重要前提。

　　科学的规划是信息化工作有效推进的重要前提。

在越秀集团的信息化建设中，战略规划是第一层次，事业计划是第二层次，是战略规划的分年度实施，信息化是落实战略规划、事业计划的操作手段，属第三层次。

前两个层次决定了第三层次，战略及管理模式必须先行。

因此，信息化规划必须以战略规划为中心，紧扣事业计划，如果脱离前两者独立发展，不以战略为中心动态审视信息化工作，在技术上容易只关注技术层面的先进性而忽视了与公司长远利益的方向性、可持续性，在管理上容易只关注适应当前管理模式而忽视了集团的长期战略发展需求。

　　集团信息化规划重视“可操作、可落地”，即规划不仅是战略层面明确信息化体系的建设方向和描绘蓝图，更要把规划落实到具体的项目上，落实到明确的预算上。

同时，规划不能只局限于集团总部或局限于信息化相关部门，需要信息部门主动推广，与集团上下各层面进行不断沟通，让全集团对信息化的发展思路和建设情况都有明晰的认识，从而统一思想、形成合力。

（2）高层推动、资源匹配——信息化的重要保障。

　　领导支持、组织健全、广泛参与是信息化工作有序推进的重要保障。

领导对信息化的重视，对集团信息化建设起到了关键的作用。

首先，集团领导从战略的高度定位信息化的作用，并将信息化作为集团管理创新的一项重点工作推行；其次集团领导自觉参与信息化使用,在关键节点积极决策，同时在组织上和资源上为信息化建设全面护航。

再次，在集团领导的支持下，2010年至2012年战略规划期内，集团对信息化的投入保持在较高的水平，为信息化建设提供有力支持。

　　信息化建设需要扎实的组织保障，必须保证集团及下属板块信息化人员的配备，保障专业技术人员和应用推广人员的技术水平和结构平衡；必须明确集团的IT治理模式，明确各层面的信息化组织结构的职责和分工，为集团信息化建设提供人才配备的基础条件。

　　（3）信息化必须以“客户导向”——信息化的推进方法。

　　全员参与、加强沟通、换位思考，以“客户导向”开展信息化建设。

信息化是全员参与的过程，群众基础非常重要，越秀集团各个部门从领导到业务骨干、普通员工都积极为信息化的工作出谋划策，积极探索其本职工作与信息化的结合方式，自觉使用和推广信息系统。

　　加强沟通、换位思考是信息化工作顺利推进的重要方法。

业务需求是信息化建设的第一驱动力，离开业务支撑，信息化工作难以开展。

越秀信息化人员深入了解业务领域，力求信息系统可以全面、有效地支持前端用户的业务需求，构建支持部门高效工作的信息系统。

突出业务特性，研究专业领域的管理改进方法，更好地为领导提供决策支持。

同时，信息化工作应将用户体验摆在重要位置，应用系统的方便、简易操作方式，可以有力地推动领导及员工使用信息化系统，提高工作效率。

在该项目实施过程中遇到了哪些困难和阻力，是如何克服的？

　　困难一：

如何确定信息化在多元化集团总部的发展思路。

　　越秀集团的信息化建设，曾经走过集团统一推行国际ERP软件的阶段，即造纸集团、水泥集团和地产集团开展Oracle系统的建设。

这三个板块业务模式差异比较大，业务流程难以统一，Oracle软件不符合中国地产行业的业务特点，其高昂的系统维护和开发费用，在一些以扭亏为盈的传统产业本身成本较高……诸如此类的问题存在比较多。

　　在集团总部明确了“战略管控”模式，确立了“强总部管控下的专业化经营”思路之后，究竟集团信息化应该如何开展？

是仍然致力于下属产业板块的信息化建设，还是如何适应集团总部的管理工作的支撑？

当时集团总部在探索，下属产业板块在观望，而集团高层认识到信息化缺乏集团管理支撑，也迫切要求开展信息化建议。

　　集团信息化的定位，成为解决上述问题的焦点。

最终越秀集团经过广泛的调研、讨论和研讨，通过如下两个方面去明确集团信息化的定位：

　　第一，找标杆。

寻找类似越秀这样拥有几百家下属公司，非相关多元化的战略管控型集团作为信息化建设学习的标杆。

最终发现华润集团是一个很好的案例。

华润集团的业务遍布于水泥、地产、电力、超市、消费品、啤酒等十几个产业，华润集团信息化紧紧围绕着总部“6S管理体系”，信息化服务于构建“战略中心型组织”的定位。

华润这种把信息化定位于集团总部“以战略为中心”的支撑体系的思路，帮助越秀集团形成信息化思路。

　　第二，解读与匹配集团战略和集团管控模式。

在开展信息化过程中，信息化团队认真解决集团新的战略和管控分析报告，并与业务部门、外部咨询顾问开展专题的探讨。

越秀集团当时是集团管控模式快速形成的时期，通过信息中心和集团管理性部门的密切交流，更好地理解了集团总部的定位，集团在战略、事业计划、投资、人事、财务、资金、资本运作等一系列集团职能的核心管控方式，为形成信息化总体定位和信息化需求奠定了坚实的基础。

　　通过这两个手段越秀集团最终明确了信息化以支撑集团战略为核心，支撑集团“1+5+3”管控体系开展建设的定位和方向。

　　困难二：

建立集团数据标准以满足集团管控，是否需要，是否可行？

　　信息化支撑集团战略、集团管控，那么是否需要建立统一的数据标准，保证管控落到实处呢？

如果需要的话，究竟是否可行？

　　这存在三个方面的难题：

　　1．下属每一个产业板块（大多数本身也是一个集团公司）建设大量的业务系统，系统数据的共通性比较小，很难以寻找到共性的数据进行统一和规范。

　　2．直接考虑建设集团大的数据中心或商业智能系统（BI），存在一个困难和一个问题。

困难是这类系统建设通常投入大、见效慢，对于总部迫切需要信息系统支撑集团管控的现状不符；问题是如果把产业板块大量的业务数据集中拉到总部来做什么用，集团总部不清楚。

　　3．集团总部本身的管控思路和手段刚刚在形成和建立过程中，管理要求来源难以量化和固定。

　　围绕这个议题，越秀集团沿着信息化总体的定位进行逆向思考，形成了如下的思路：

　　第一步：

管控框架先导。

在规划期间开展了一项举措，即构建集团管控指标体系的框架，形成“管理数据”的框架；集团管控指标体系框架，是在分析现有下属产业板块上报的报表基础上，结合集团管控模式、平衡计分卡形成的。

　　第二步：

管理体系衔接。

在信息化规划后由业务部门牵头开展管控指标体系的框架向构建战略地图、平衡计分卡体系转化，连接战略和事业计划；

　　第三步：

BI数据规范。

规划BI系统，并在后续信息化建设中明确“经营分析与管理报告体系”与平衡计分卡指标的关系，指导集团商业智能管理系统的建设。

在系统建设过程中依据经营分析报表模板与平衡计分卡指标，形成下属产业板块数据上报的规范。

　　这样最终形成的数据规范，就不是简单意义的纯粹IT数据规范，而是符合越秀集团管控要求、紧密结合“战略—计划—经营分析”闭环管理体系的数据规范。

　　困难三：

对下属八大产业板块如何进行信息化管控？

　　集团究竟对下属产业板块管多少、管多深、如何管，对于越秀来说比较复杂。

原因如下：

　　1．总部信息中心难以熟悉八大产业的业务特点和信息化应用特点，缺乏管控的专业基础。

　　2．信息化管控模式究竟如何符合集团的战略管控模式？

　　3．集团上下的信息化联系和汇报关系基本上不明确。

　　为了明确信息化管控模式，越秀集团开展了如下举措：

　　第一，定方针、定原则。

方针是“分层管控、逐级汇总”，跟集团三级管理架构一样，信息化也是总部对产业板块管理主体进行管控，产业板块管理主体再对下属具体公司进行信息化管控，数据、信息、信息化工作都是遵循此原则。

这样信息化管控与其他集团管控职能的方式是一样的。

原则之一是“谁使用、谁建设”的自主性原则，即集团总部负责集团需要使用的系统，而不是直接插手产业板块所需的、集团不需要使用的业务系统。

这样就从根本上明确了集团上下的分工。

　　第二，定信息化管理纲要。

制定集团的信息化管理纲要办法，建立集团信息化上下的管控关系，明确管控主要围绕着信息化的事业计划管理、信息化规划的管理和信息化重大项目的监控等领域。

在信息化管理纲要办法的基础上，明确集团信息化建设与人事、安全、财务、投资等职能一样，作为集团事业计划的一个分计划。

集团采取措施促进上下的信息化人员的沟通；不过多干涉信息化建设相对成熟的板块，但是辅助信息化薄弱板块开展工作，例如将集团的信息化资源（例如邮箱、OA等）推广到交通等板块。

例如通过要求下属产业必须开展信息化规划，推动信息化工作。

　　在此基础上，越秀集团明确了混合型的纵向IT管控模式，明确了集团总部的四大职能，即：

总部的信息化建设、推动下属产业板块的信息化、形成IT管控的沟通汇报机制、形成信息化共享。

　　专家点评

　　覃正上海财经大学信息管理学院院长

　　总体评估：

越秀集团信息化独具特色，紧紧围绕集团总部战略管控职能领域开展，并适时建设对所属企业有共享效应的信息化系统，寻找到信息化的战略价值。

整体上符合大型多元化国有集团管理实际，适合于战略管控型集团的信息化建设，对于其他改制的大型国有企业有极大的参考意义。

　　对于战略管控型集团，集团总部既需要对下属多元化产业经营的战略执行进行管控和服务，又需要对人力资源、财务管理等各项战略支撑职能的跨度和深度进行适当的把握。

战略管理、投资管理、经理人管理、资金管理、计划与预算管理等方面，构成了集团总部的核心职能。

但是，这种管控模式相对来说较为复杂，需要借助信息化手段才能实现有效管控。

然而从整体来看，我国的集团化进程起步晚，信息化建设较为落后，信息化更多的是围绕着下属产业板块的运营开展信息化建设，而面向集团总部管控下属产业公司的信息化支撑仍处于空白或初步实施的阶段，在建设过程中出现了信息化一竿子插到底，总部信息化不知道如何开展，总部与下属产业公司的信息化权责利混乱等许多问题。

在这种情况下，战略管控型集团如何借助信息化支撑并实现集团的管控目的呢？

　　越秀集团作为此类企业的佼佼者，在信息化探索的路上形成了独具越秀特色的模式——“1+5+3”体系，即信息化以战略为中心，战略执行的五个环节为内容，战略辅助的三个体系为基础。

　　一个中心指的是明确集团信息化建设的重点和策略之前，必须明细集团的管控模式。

战略管控型集团总部的核心职能定位主要集中在集团层面宏观调控、战略管控和投融资决策，而集团管控职能工作的核心就是确保整个集团企业的战略一致性和战略协同，这也就意味着集团总部的核心定位就在于围绕着集团战略，推动下属公司发展创造价值，并且在适当的商业领域提供共享服务。

五个环节指的是以集团战略为中心，可以将集团管控活动分解为战略构建、战略落实、战略监控、战略评价和战略支持五个环节。

对于集团管控模式的明晰最终需要落到集团总部的信息化

　　建设上，集团管控模式中五个战略环节都需要运用不同的信息化工具和策略去实现，对应于不同集团总部层级的人员，提供集成的、可满足不同层次需求的个性化信息和应用。

　　三个体系指的是流程与项目管理体系、会议决策体系、知识管理体系。

　　同时越秀集团信息化的原则设定为“统一规划、分层管控、统一标准、自主建设”，来处理与下属产业集团的信息化建设关系。

同时注重信息化在全集团的管控机制与共享机制建设，明确快速见效和层次性的建设原则，能够让集团总部与下属产业集团的信息化衔接起来。

　　越秀集团信息化独具特色，紧紧围绕着集团总部战略管控职能领域开展，并适时建设对所属企业有共享效应的信息化系统，寻找到信息化的

　　战略价值。

整体上符合大型多元化国有集团管理实际，适合于战略管控型集团的信息化建设，对于其他改制的大型国有企业有极大的参考意义。

　　点评2：

黄文石AMT集团董事

　　总体评估：

“1+5+3”的体系是一个很好的体系，对推动实现越秀集团“强总部管控下的专业化经营”发挥了很好的作用，目前越秀集团正按照信息化规划制定的方向展开新一轮信息化建设工作。

　　越秀集团是横跨穗港、辐射海外的多元化大型投资控股集团，旗下拥有房地产、水泥、造纸、交通、金融证券、电池等多个产业，控股总资产逾600亿港元。

越秀集团致力于成为以传统产业为基础，以现代服务业为依托，既有强大投融资能力、又有可持续发展后劲的现代国际化企业集团。

为了实现这个战略目标，越秀集团开展信息化规划项目工作，从战略执行保障的各个层面，规划梳理了全集团经营管理的难点与需求，规划设计了总部信息化平台，推动集团总部委托板块受权主体公司进行专业化经营。

规划项目明确了集团总部各项管控职能对信息化的要求，明确集团总部自身运营管理对信息化的要求，推动和规范总部及下属业务单元的信息化建设，建立推动全集团信息化水平不断提升的工作机制，满足集团与下属业务单元协同工作和数据分析为目标的技术规范和标准体系。

越秀集团借助信息化规划工作，推动实现了管理层次清晰、业务单元专业的管理模式，推动实现了“强总部管控下的专业