经济师人力资源初级 试题.docx
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经济师人力资源初级试题
第一章 个体心理与行为
1. 影响人格形成的环境因素不包括( )。
个人体验、教育背景、遗传、教养方式
环境因素包括:
教养方式、教育背景、生活环境、社会经济基础、人际关系及个人体验等。
在这些因素中,文化的作用尤其重要。
2. 人格的影响因素:
遗传、环境、情境。
对于具体的个人,其人格的变式由情境决定。
西方的“五大”人格理论有外向性、和悦性、公正性、情绪性和创造性。
艾森克的特质理论:
特质并非各自独立,相互之间有一定相关性,分出维度更能准确描述。
特质理论中的“四体液说”,包括:
忧郁质、胆汁质、粘液质、多血质。
巴斯用调查和访谈法区分出了有魅力领导者的四个特征:
魅力、激发动机、智力激发、个人化的考虑。
3. 奥尔波特提出人格结构有三个层面:
枢纽特质、核心特质、次要特质。
4. 戒烟者为减少因再次吸烟而引起的认知失调,可通过改变认知的重要性来实现
① 改变态度:
改变自己对戒烟的态度,使其与以前的行为一致(我喜欢吸烟,我不想真正戒掉我的烟瘾)
② 增加认知:
如果两个认知不一致,可以通过增加更多一致性的认知来减少失调(吸烟让我放松和保持体型,有利于我的健康)
③ 改变认知的重要性:
让一致性的认知变得重要,不一致性的认知变得不重要(放松和保持体型比担心30年后患癌更重要)
④ 减少选择感:
让自己相信自己之所以作出与态度相矛盾的行为是因为自己没有其他选择(生活中有如此多的压力,我只能靠吸烟来缓解,别无他法)
⑤ 改变行为:
使自己的行为不再与态度有冲突(我将再次戒烟,即使别人给也不抽)
5. 价值观
① 从价值观的主体角度考虑,它既是一种个体现象,也是一种社会现象,还是一种文化现象
② 从价值观的表现形式来看,它是外显的也是内隐的
③ 从价值观的功能来看,价值观对行为具有解释、预测和导向的作用
④ 从价值观的层次来看,它具有超越情景的特点。
价值观要比态度更抽象更概括。
价值观的分类:
(1)奥尔波特的六分类;
(2)罗奇克的工具性与终极性价值观理论;(3)莫里斯的生活方式理论:
(4)个人主义—集体主义理论。
奥尔波特价值观分类:
①经济型的人具有务实的特点,对有用的东西感兴趣;②理论型的人具有智慧、兴趣,以及发现真理为主要追求;③审美型的人追求世界的形式和谐,以美的原则如对称,均衡和谐等评价事物;④社会型的人追求权力,影响和声望;⑤宗教型的人认为统一的价值高于一切,信神或追求天人合一;⑥政治型的人重视权力、地位和影响力。
工作价值观分为三大群组,一是内在价值;二是外在工作价值,指的是与工作本身无关的一些因素,包括工作环境、与上司关系、与同事关系和变化性4个类别;三是外在报酬。
6. 能力是从事各种活动、适应生存所必需的且影响活动效果的心理特征的总和。
能力决定了员工可以达到的绩效水平。
能力分为智力和躯体能力。
知识、能力、技能:
知识是概括化的经验系统,技能是概括化的行为模式,而能力则是概括化的心理特征。
能力发展到一定程度时就会定型,但知识和技能却可以不断积累。
如果员工的能力完全超出了工作的要求,则会挫伤他的积极性,使其丧失动机、兴趣,降低工作绩效,同时还导致组织人力成本的增加。
躯体能力包括:
精力、体力、肢体灵活性、躯体平衡性等。
吉尔福特确定了智力的三个维度:
智力的操作方式、内容和产品。
斯皮尔曼认为,人的智力结构可以分为一般智力因素和特殊智力因素。
7. 弗洛伊德描绘了人格的两个部分—本我和超我之间一场无休止的战争,而这场战争由自我来协调。
人格的三个部分本我、自我和超我之间的和谐,是健康人格的前提。
8. 按照情绪发生的强度和时间,我们把人的情绪分为心境、激情和应激三种。
人类存在七种基本的情绪。
人的每一种情绪都可以得到与它对立的一极,如爱和恨、喜与悲等对立的情绪,这是情绪的两极性。
情绪是一种高级复杂的心理活动,它是人对事物的态度的体验,是人脑对客观事物与主体需要之间关系的反映。
情绪反应在先,情感体验发生在后。
情绪往往由事物的表面现象引起。
情绪是情感的外在表现,情绪的变化受情感的制约。
9. 在组织中情境性的压力比较大的时候,很难通过一个人的人格对他的工作行为做预测。
人格是一种结构化的内在系统。
人格是稳定的,虽然个体的行为方式和体验特点会随着时间的推移而发生变化,但其贯穿一生的东西是不会变的。
行为的跨情景一致性。
10.麦克里兰提出作为一个优秀的领导者,应该具备的能力:
(1)成就和行为:
领导者应该有高的成就动机和抱负,对环境的变化有较强的自我检控能力,能够创新并且不断地寻求新的信息和机会。
(2)服务意识(3)管理才能(4)认知能力(5)个人效能
威尔逊的领导者胜任特征简化为:
预测要求、寻求支持、驱力水平。
11.根据弗里德曼的理论,态度包括三个组成部分:
认知成分、情感成分、行为倾向成分。
12.态度和行为之间并非一对一的关系,态度只是一种行为倾向,它并不等于行为。
内在自我意识高的人较为关注自身的行为标准。
与弱的态度相比,强烈的态度对行为的决定作用更大。
来自直接经验的态度对行为的影响大,就是因为这类态度的可接近性大。
态度测量与行为发生之间的时
第二章 团体心理与行为
1.在组织管理中,正式团体又可以分为指挥团体、任务团体和团队。
为了完成一项任务而组成的项目管理小组等都是任务团体。
团体的发展可以分为五个阶段:
(1)形成期;
(2)冲突期;(3)规范期:
(4)产出期;(5)结束期。
2.为了保证团体目标的实现,任何一个团体都必须有制约其他成员的思想、信念和行为的准则和行为标准,这种每个成员都必须严格遵守的准则就是团体规范。
团体规范的作用:
(1)团队规范有助于维持团体的一致性;
(2)团队规范可以为成员提供认知标准
与行为规范;(3)团体规范也具有惰性作用。
3.团体压力是指团体、团体规范会对每一个成员产生约束力,使其与团体保持一致,服从团体利益,效劳于团体。
遵从团体规范的成员将得到团体的奖赏,比如,会被团体的其他成员以友好的方式对待、赞扬,在需要的时候可以得到其他成员的帮助等。
团体规模的影响并不是无限的,研究发现,当团体人数达到4个人时,团体对个体的影响最大,超过了曾格格规模,影响不再增加,有时候反而减小。
4.团体凝聚力是指团体成员相互吸引并对组织目标认同的程度,适度的凝聚力可以提高团体成员的参与程度和促进交流,促使团体成员遵从组织的规范。
5.社会促进是指人们在有他人旁观的情况下,工作表现要比自己单独进行时更好的现象。
社会懈怠:
是指个体在团体中工作不如单独工作那样努力,团体的规模越大,每个人付出的努力相对越小,他们把这种个体在组织中努力水平下降的现象叫做社会懈怠。
管理者可以通过三种途径减少社会懈怠:
(1)使得个体的贡献可以被衡量和界定;
(2)使成员感觉自己的工作对团体是重要的、有价值的;(3)控制团体的规模。
6.在团体中,沟通的作用主要有四种:
控制、极力、情感表达、信息流通。
一个沟通过程的8个阶段:
(1)产生想法;
(2)编码;(3)传递;(4)接收;(5)解码;(6)接受;(7)使用;(8)反馈:
接收者告知收到信息并对信息传递者作出反应。
妨碍沟通的因素:
(1)过滤作用;
(2)选择性知觉;(3)情绪因素;(4)语言理解力。
克服沟通障碍的途径:
(1)利用反馈;
(2)精简语言;(3)主动倾听;(4)情绪控制。
沟通方向可以分为垂直沟通和横向沟通两大类。
垂直沟通有下行沟通和上行沟通两种形式。
下行沟通的补救方法可以是寻求反馈,也就是上行沟通。
横向沟通是指组织结构中同一层次的人员之间进行的沟通。
常常是管理层中的主要沟通形式。
常见的沟通网络:
(1) 链状沟通;
(2)轮状沟通:
是一位主管与其他多人之间的沟通,主管负责所有成员信息的接收和发送,而其他成员相互之间没有直接的沟通;(3)环状沟通:
是沟通圈里的人两两之间进行沟通,既可以是垂直和横向沟通的结合,也可以是单纯的横向或垂直沟通;(4)交错型沟通:
是沟通圈里的所有人之间都可以进行信息交换,这是最不具有层次结构性的沟通形式,沟通方向很活跃。
(5)Y型沟通。
在任何一个团体内部,除了正式的沟通网络,还存在非正式的沟通网络,这些非正式的沟通网络中最有代表性的当属小道消息。
小道消息的特点:
(1)具有一定的准确性;
(2)传播速度快;(3)难以防止。
从传播形式来看,小道消息有几种传播形式:
最常见的传播形式是簇式传播。
7.团体决策:
高层主管们经常要开会共同商讨重大事宜;为了解决某项特殊的问题,常常成立专门的委员会分析研究。
团体决策的优势:
(1)信息全面、完整;
(2)选择余地大;(3)可以降低错误发生率;(4)提高对最终决策的认同感;(5)增加决策的合法性。
团体决策的缺点:
(1)耗费时间:
(2)团体压力难以克服;(3)有时候会有少数人把持的现象发生;(4)责任模糊。
8.团体极化是指在团体中进行决策时,人们往往会比个人决策时更倾向于冒险或保守,向某一个极端偏斜,从而背离最佳决策。
团体思维是指在团体中就某一问题或事宜的提议发表意见时,有时会长时间处于集体沉默状态,没有人发表见解,而后人们又会一致通过。
9.团体决策的常用方法:
(1)头脑风暴法:
是为克服团体压力抑制不同见解而设计的,鼓励创造性思维的常用方法。
它旨在营造一种鼓励大家畅所欲言的氛围;
(2)德尔菲技术;(3)具名团体技术:
优点在于所有成员参与机会均等,决策的时间得到严密的控制;(4)阶梯技术。
第三章 工作态度与行为
1.个体的工作态度往往是其价值观的具体反映,但与价值观不同的是,工作态度的稳定性相对较低。
与工作和组织有关的态度指标主要包括:
工作满意度、工作投入度和组织承诺(又称组织忠诚度)。
工作满意度是员工对自己的工作喜欢或者不喜欢的情感或情绪体验。
工作投入度是员工在工作中深入的程度,所花费的时间和精力的多少,以及把工作视为整个生活核心部分的程度。
组织承诺是员工认同组织,并愿意继续积极地参与其中的程度,也称组织忠诚度。
工作满意度是个体对工作特定方面的反应,组织承诺是个体对整个组织的情感反应,体现了个体与组织的关系。
2.工作满意度一般指单个员工的态度,而士气通常用于描述整个群体的满意度。
工作满意度的特点:
(1)整体性和多维性;
(2)工作满意度的稳定性;(3)环境的影响。
工作满意度既可被看做是一种整体的态度,也可被看做是员工对工作的各个重要方面的满意程度。
工作满意度最好被看做是多维的。
不能用员工在一个维度上的高满意度来抵消其在另一个维度上的低满意度。
环境的影响是生活满意度的一个组成部分。
3.决定员工工作满意度的因素:
(1)工作的挑战性;
(2)公平的待遇;(3)良好的工作环境;(4)合作的伙伴和上级;(5)社会影响;(6)员工的人格特征;(7)员工人格与工作的匹配。
4.工作满意度的理论模型:
(1)因素模型;
(2)差异模型;(3)均衡水平模型
(1)因素模型将工作分解为许多因素,分别考察员工对每一因素的满意程度。
而员工的总体满意度由每一因素的满意度累加而得。
工作满意度是多维的。
常用的工作满意度的因素有:
薪酬、工作条件、组织的政策、同事、独立性、社会地位等。
使用这种模型要注意两点:
①不要遗漏重要的因素,否则会导致满意度调查结果的片面性;②对不同的员工来说,不同的因素可能对其工作满意度有不同的贡献。
(2)差异模型认为考察员工的满意度水平,需要将员工的工作与“理想工作”相比较。
(3)均衡水平模型认为,每个员工都有其典型的工作满意度水平,称为均衡水平。
5.工作满意度的影响后果:
(1)工作绩效;
(2)离职率;(3)缺勤和迟到;(4)偷窃行为:
因为感到被剥削、过度工作、或因从组织处得到的没有人情味的待遇而进行报复;(5)暴力行为:
暴力行为或工作中的各种形式的口头、身体侵犯行为是员工不满意的最极端的后果之一;(6)组织公民行为:
是一种典型的积极的工作行为,对组织的生存和高效运作起到非常积极作用,但是这些行为又不是员工职责范围之内的,通常不能得到组织在薪酬上的回报。
6.员工对工作不满的表达方式:
(1)辞职(破坏性和积极的):
员工选择离开组织
(2)提建议(建设性和积极的):
与上级讨论所面临的问题,指出症结所在,提出措施
(3)忠诚(建设性和消极的):
虽然对工作不满,但仍尽力维护组织的利益和形象
(4)忽视(破坏性和消极的):
消极地听任事态向更糟糕的方向发展,包括抱怨、情绪抵触、旷工、迟到、怠工、错误率增加等。
7.工作满意度调查的意义:
(1)监控满意度;
(2)改善沟通;(3)释放情感;(4)确定培训需要;(5)规划和监控新的方案。
可以帮助管理者改进已有的变革方案,并更好地规划和监控新的方案。
员工满意度调查的步骤:
①确定满意度调查目的;②获得最高管理层和员工的支持;③设计出科学有效的调查工具;④实施调查;⑤调查结果的统计分析;⑥调查结果反馈;⑦员工和管理者共同制定改进的行动计划,并加以实施。
8.组织承诺是员工认同组织,并愿意继续积极地参与其中的程度。
组织承诺包括情感承诺、继续承诺、规范承诺三个因素。
员工对组织的承诺越来越高,从而就越不愿意离开组织,表现出积极的工作行为。
承诺高的员工的行为表现的特点:
①信赖并乐于接受组织的目标与价值观;②对组织的各项工作乐于投入尽可能多的精力;③对能够成为该组织的员工充满了自豪感。
员工承诺越高,离职率越低。
影响情感承诺的因素:
工作的挑战性、职业的明确度、目标的明确度、目标难度、管理层对新观点和新思想的接纳程度、同事间的亲密性、组织的可靠性、组织的公平性、个人的重要程度。
影响继续承诺的因素:
所掌握的技术的应用范围、受教育程度、改行的可能性、个体对组织的投入状况、福利因素、在本地居住时间的长短、找到别的工作的可能性等。
影响规范承诺的最关键因素:
组织对规范承诺的要求程度、员工的个性特点、所受教育类型等。
第四章 人力资源管理概述
1.所谓人力资源,是一种以人为载体的资源,是存在于人体中以体能、知识、技能、能力、个性行为特征倾向等为具体表现的经济资源。
人力资源具有物质性、可用性、有限性。
物质性:
有一定的人口,才有一定的人力;一定的人力资源必然表现为一定的人口数量。
可用性:
通过对体能、知识、技能、能力、个性行为特征与倾向(如人格、价值观)的使用,可以创造更大的价值。
有限性:
人力资源有质和量的限制,只能在一定条件下形成,只能以一定的规模加以利用。
2.人力资源的主要特征:
(1)人力资源既有生产性,又有消费性;
(2)人力资源具有能动性;(3)人力资源具有时效性;(4)人力资源具有社会性;(5)人力资源具有可变性。
(2)能动性:
人力资源是劳动者所具有的能力,而人总是有目的、有计划地在使用自己的脑力和体力,并具有自我开发的潜力。
能动性表现在一下几方面:
①人具有意识,人可以有效地对自身活动作出选择,调整自身与外界环境的关系;②人在生产活动中出于主体地位;③人力资源具有自我开发性,在生产过程中,人一方面是对自身的损耗,而更重要的一方面是通过合理的行为,让自己得到补偿和发展;④人力资源在活动过程中是可以被激励的。
(3)时效性:
人力资源以人为载体,表现为人的脑力和体力,因此与人的生命周期精密相连。
必须在人的成年时期进行开发和利用。
3.人力资源的作用:
(1)人力资源是财富形成的关键;
(2)人力资源是经济发展的主要力量;(3)人力资源是企业的首要资源。
4.人力资源宏观管理是对人力资源的计划、组织、控制,从而调整和改善人力资源状况,使之适应再生产的要求,保证社会经济的运行和发展。
人力资源微观管理是通过对人和事的管理,处理人与人之间的关系,人与事的配合,以充分发挥人的潜能,并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制,以实现组织的目标。
5.人力资源的管理模式:
(1)工业或产业模式:
20世纪50年代以前。
(2)投资模式:
20世纪60-70年代。
(3)参与模式:
20世纪80-90年代。
(4)高度灵活模式:
20世纪90年代以后。
(1)工业或产业模式:
20世纪50年代以前。
以劳动关系的协调为主,关注的问题主要包括工作规则的建立,职业晋升阶梯和职业生涯设计,以资历为基础的报酬体系,雇佣关系和绩效评估等。
(2)投资模式:
20世纪60-70年代。
(3)参与模式:
20世纪80-90年代。
随着全球竞争的加剧,对企业提出了新的、更高的要求,如强调团队合作、相互信任、思想观念的一致以及对组织的承诺等。
(4)高度灵活模式:
20世纪90年代以后。
随着科学技术的快速发展,尤其是通信和计算机技术的发展,人民的工作与生活方式发生了根本性的变化,没有任何一个企业能够凭借一成不变的管理制度或方法保持长久的发展。
6.斯科特提出的两个维度是:
(1)人性观:
①理性人②社会人;
(2)环境观:
①封闭性关系②开放性关系。
从这两个维度去考察,可以将企业管理的历史划分为古典管理、人际关系学派、科学管理和文化管理四个阶段。
7.人力资源管理大致经历了雇佣管理、人事管理和人力资源管理三个阶段。
人事管理阶段:
(1)罗伯特.欧文创建了最早的工作绩效评价体系。
(2)泰罗提出了著名的科学管理四原则:
①建立真正科学的劳动过程;②工人必须经过科学的选拔;③将经过科学挑选和训练的工人与科学的劳动过程相结合;④管理者和工人之间亲密的经久合作。
(3)闵斯特伯格三个方面的内容:
①最适合的人;②最适合的工作;③最理想的效果。
(4)梅约提出了他的人际关系理论,认为:
①人是社会人;②生产效率的提高受职工的态度、积极性及企业内部的人际关系的影响;③除了“正式团体”外,还有“非正式团体”,这种非正式团体有自己的感情、规范和倾向,并影响其成员的行为;④民主管理对提高生产效率具有重要的作用。
(5)霍桑实验的研究结果是导致管理学界出现了“以人为导向”或“以人为中心”的管理思想与提法。
8.促成人事管理向人力资源管理阶段转化的因素可以分为两类:
内部因素,即个性因素;外部因素,即环境性因素。
人力资源管理阶段的特色:
(1)将人力作为资本来看待;
(2)全面重视员工的工作生活质量;(3)组织再设计运动的兴起;所谓无边界组织是指消除了各个部门之间的界限、国内业务与跨国业务的界限、不同层次工作之间的界限以及组织与其客户和供应商之间界限的组织。
(4)战略性人力资源管理的兴起。
人力资源管理与人事管理的区别:
(1)产生的时代背景不同;
(2)对人的认识是不同的;(3)基本职能有所不同。
9.现代人力资源管理的特色:
人本;互惠;科学;系统;权变。
(1)采取人本取向,始终贯彻员工是组织的宝贵财富这一主题,强调对人的关心、爱护,把人真正作为资源加以保护、利用和开发;
(2)采取互惠取向,强调管理应该是获取组织的绩效和员工的满意感与成长的双重结果;(3)采取科学取向;(4)采取系统取向,强调整体地对待人和组织,兼顾组织的技术系统和社会心理系统;(5)采取权变取向,强调因人因时因境实施管理,辩证地对待人和工作。
10.人力资源的功能是指人力资源自身所具备或应该具备的作用,反映了人力资源管理的属性,主要体现在四个方面:
吸纳、维持、开发和激励。
吸纳功能是基础,为其他功能的实现提供了条件。
激励功能是核心,是其他功能发挥作用的最终目的。
开发功能是手段,只有让员工掌握了相应的工作技能,激励功能的实现才会具备客观条件,否则会导致员工“心有余而力不足”。
维持功能是保障。
11.人力资源管理的功能体现在七个方面:
(1)人力资源规划。
对组织在一定时期内的人力资源需求和供给做出预测;根据预测的结果制定出平衡供需的计划等。
(2)工作分析;(3)招募与选拔;(4)绩效管理:
根据既定的目标对员工的工作结果作出评价,发现其工作中存在的问题并加以改进;(5)薪酬管理;(6)培训开发;(7)员工关系管理。
人力资源管理的地位:
(1)要承认人力资源管理是企业管理的重要组成部分;
(2)也要承认人力资源管理代表不了企业管理,并不能解决企业管理的全部问题。
人力资源管理的重要性主要体现在如下几个方面:
(1)人力资源管理对组织中所有的管理人员都是极为重要的:
确保人与事的良好匹配,降低员工的流动率,促使员工积极努力地工作;
(2)人力资源管理将有助于实现和提升企业的绩效。
企业绩效的实现依赖于顾客的忠诚度,没有顾客来购买企业的产品和服务,企业就无法生存和发展,自然也就无法实现自己的绩效。
公正的绩效考核、具有竞争力的薪酬待遇、有效的培训开发以及良好的员工关系等。
(3)人力资源管理是组织竞争力的重要要素;(4)人力资源管理是现代社会经济发展的需要。
12.如果将人力资源管理作为一种职业,在美国,从事这一职业的人一般分为两类:
通才和专才。
一般组织需要五个方面的人力资源管理专家:
①招聘和录用专才;②培训和开发专家;③报酬和福利专才;④劳动关系专才;⑤职业卫生、安全和保障专才。
13.小型企业的人力资源管理部门的设置特点是:
①一般不拥有正式的人力资源管理专家;②小型企业人力资源管理部门的工作重心一般更多地放在招聘和培训员工。
大中型企业存在的问题:
①容易使各个职能的衔接脱钩,造成整个人力资源管理工作不成系统,不利于发挥人力资源管理的整体效应;②没有真正以客户为导向,不利于发挥人力资源管理对企业经营的支持作用。
人力资源管理部门设置的新趋势:
(1)服务中心,主要完成一些日常事务性的工作,如办理手续、解答政策和接受申诉等;
(2)业务中心,主要完成人力资源管理的各种职能活动,例如招聘、薪酬和培训等,对业务中心人员的要求相对较高;(3)专家中心,相当于对人力资源管理部门的研发中心,主要是出台相关的制度政策,向其他部门提供有关的咨询等。
第五章 工作分析
1.工作分析即通过系统分析的方法来确定工作的职责,以及所需的知识和技能的过程。
与工作有关的概念:
工作:
也称职务,是由一组在任务的构成及重要性方面都极其相似的职位构成。
职位:
也称岗位,是对某人所从事的职责及任务的规定。
2.工作分析的内容
(1)工作设立的目的;
(2)工作内容;(3)工作联系;(4)工作发生时间;(5)工作环境;(6)工作任职者要求
(1)工作设立的目的;
(2)工作内容,包括从事的工作活动和工作责任,以及如何完成工作;(3)工作联系。
分为横向联系和纵向联系两类。
横向联系包括与部门内其他职位的工作联系,与企业内部其他部门或职位的工作联系以及与企业外部的工作联系;(4)工作发生时间,主要包括:
工作时间安排是否有固定时间表,工作时间制度是什么,工作活动的频繁程度区分;(5)工作环境,包括:
工作的自然环境、工作危险性以及工作的社会和心理环境;(6)工作任职者要求。
3.工作分析在人力资源管理中的作用:
(1)人力资源规划;
(2)人员招聘;(3)人力资源培训与开发;(4)绩效管理;(5)工作评价;(6)薪酬管理;(7)员工职业生涯规划。
人力资源规划强调基于组织战略确定人力资源需求的数量、质量和结构。
工作评价以工作分析为基础,根据工作分析提供的工作职责和要求等方面的信息,对职位的技能、强度、责任以及环境等因素进行综合评估,从而确定企业内职位的相对价值排序。
通过工作分析,能根据各职位的不同特点将其进行划分,形成不同工作类别或工作族,为建立任职资格体系提供基础。
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