员工招聘教案.docx
- 文档编号:384519
- 上传时间:2022-10-09
- 格式:DOCX
- 页数:13
- 大小:37.45KB
员工招聘教案.docx
《员工招聘教案.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《员工招聘教案.docx(13页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
员工招聘教案
《人力资源管理》
第 6 章员工招聘——招募的渠道与方法&员工甄选
一.教学目标:
学习员工招聘的内容,掌握甄选录用的含义;掌握员工甄选的主要方法;
熟练掌握面试的类型和方法,能够组织并实施基础性岗位的面试。
1. 知识目标:
了解甄选的含义及原则,掌握甄选的程序,了解面试、评价
中心及心理测试三个维度上的人员面试方法。
2. 能力目标:
能够针对基础性岗位设计面试题目并组织、开展面试工作;
能够组织企业人选甄选中开展无领导小组讨论。
3. 拓展能力目标:
能够根据企业所需岗位特点设计无领导小组讨论题目;
深刻理解各种甄选工具与冰山模型的关系
二.教学重点、难点:
教学重点:
员工甄选的含义;员工甄选工具的掌握及运用。
教学难点:
结合冰山模型分析各种甄选工具考察的素质层次;甄选的信度
与效度。
三.教学方法:
讲授法、案例教学法、讨论法
四.教学手段:
黑板板书
五.教学课时:
30 分钟
六.教学策略设计:
根据教材分析及教学对象、教学目标、教学重点、难点分析,在教学中应
激发学生自主探索的积极性,将以前学过的人力资源知识融会贯通起来,引导
学生主动思考,从而发现问题、解决问题,教师总结指导,对不同层次的学生,
以鼓励为主,激发其学习兴趣。
冰山模型回顾:
回顾前述讲述的冰山模型,复习冰山模型理论。
所谓冰山
模型,就是将人员个体素质的不同表现形式划分为表面的“冰山以上部分”和
隐藏在“冰山以下的部分”。
其中,知识和技能属于裸露在水面上的表层部分,
这部分是对任职者基础素质的要求,称为基准性素质,它能找到“合适者”。
冰
1
山以下的部分属于深藏在求职者身上的各种动机、特质、自我认知、社会角色
等素质,这属于对任职者的高要求,称为鉴别性素质,它能找到潜在的“优秀
者”。
七.教学过程:
导入新课:
冰山模型回顾:
冰山以上的部分属于基准性素质;冰山下的部分属于鉴别
性素质。
(难点)
面试
外在气质
基准性素质
知识、能力
潜质及学习能力
逻辑思维
知识测验
证件查阅
评价中心技术
领导力
鉴别性素质
动机、特质
社会角色
自我认知
心理测试
讲授新课:
(1)、员工甄选的含义 P200
同学们,无论是内部招聘还是外部招聘,我们都要根据岗位特点进行甄选。
首先我们对招聘的岗位职责和要求有充分的了解,其次这个岗位所需要的关键
2
胜任素质有哪些要掌握,最后这个岗位在组织中的层级以及今后发展定位我们
要清晰。
上述关于招聘岗位的三个层面的问题了解了,我们就知道了应聘者应
该具备什么样的基本能力,包括应聘者的学历、工作经验、过往工作业绩;知
道招聘岗位所需要的深层次的鉴别性素质有哪些,深层次素质关系到应聘者今
后有无可能成为优秀者;了解招聘岗位的层级以及定位,决定了我们招聘时投
入的精力,招聘是有成本的,低层级的事务性岗位,我们可以主要关注应聘者
的基准性素质,也就是说我们可以主要关注应聘者当前能否承担工作职责即可;
但是对于高层级岗位以及公司储备的未来领导者,我们则需要更多关注应聘者
的鉴别性素质,预测未来的绩效。
应聘者当前工作经验不足或者知识结构上有
欠缺反倒可以容忍。
为了更准确的掌握甄选的含义,我们要把握以下几点(教材 P200):
1、甄选包含两方面工作,第一关注应聘者的知识、能力和个性;第二要积
极预测应聘者的未来绩效;
2、员工甄选的依据是岗位的任资资格条件和胜任素质;
3、HR 和用人部门都要参与甄选,HR 着重评价应聘者的基本素质、通用职
业能力以及胜任素质,用人部门评价其专业能力。
HR 有否决权及建议权,录取
应聘者的决定权主要交给用人部门。
(二)、员工甄选的原则 P200
1、因事择人:
企业每年应做好人力资源规划工作,严格定岗定编,有职位
空缺且有实际工作需要,方可进行招聘;没有岗位设置,但是工作需要补充招
聘人员,首先应完成岗位设置的修改(上述第 5 章人力资源规划已经详述)。
招
聘过程中,紧紧围绕空缺岗位包括任职资格及胜任素质进行招聘,不能以招聘
者或者领导个人喜好随意录取人员,确保找到与岗位匹配的面试者。
2、任人唯贤:
杜绝任人唯亲;做到能力与岗位匹配,杀牛用牛刀,杀鸡用
鸡刀。
3、公平竞争:
确保所有面试者面临的面试环境和面试难度一致,面试流程
一致。
4、严爱相济,给予指导:
员工试用期结束,并顺利转正,招聘工作才真正
结束。
招聘部门要帮助新员工快速融入组织,结合岗位职责及面值者能力为其
3
指定循序渐进的工作标准及绩效目标,对其进行考核,生活上多关心,用公正
的制度、科学合理的绩效目标、情感留住员工。
(三)、员工甄选系统的标准 P201
1、程序标准化:
保证美味面试者面临的招聘程序一致,确保公正。
2、程序先简后繁:
先进行面试,后进行评价中心技术及心理测试,最后体
检、背调。
先让应聘者与组织低阶管理者面谈,再与高阶管理者面谈。
3、明确决策点:
决策点指能够确保员工被保留或者淘汰(主要)的关键信
息,如笔试不合格、体检不合格等。
4、从多角度考察应聘者:
知识、能力、胜任素质;动机、出发点;家庭状
况、工作稳定性、自身职业规划等因素都要考虑。
5、面试官做好分工:
不同面试官提问不同层面的问题,相同的问题不要重
复问。
面试官要做好面试记录,每位面试官面试前要详细查阅上一位面试官的
面试记录(包括跨部门的面试官)。
同时,不同面试官提供的公司信息应该有明
确的分工,HR 部门面试官主要介绍组织、岗位、薪资等状况;用人部门面试官
主要介绍工作职责等内容。
6、对于岗位所需要的必备素质应该从多角度去考察、求证。
(四)、员工甄选的程序 P201
评价简历:
快速抓取关键信息点,学历、经验、过往职位、薪资要求、应
聘者地点。
淘汰明显不合要求的简历,留存匹配的简历。
选拔测试:
根据不同岗位,选取不同的方法测试。
不同的岗位招聘时投放
不同的精力。
面试:
多角度、多维度了解面试者,同时告知面试者应该了解或者感兴趣
的职位信息。
审核材料真实性:
通过学信网查询学历、背景调查等方式了解简历真实性
及提供的相关材料的真实性。
体检:
按照符合国家相关政策的要求,组织体检及心理健康测试。
试用期考察:
由于最先进的评价中心技术也无法 100%甄选出最匹配的应聘
者,故需要通过实际的工作进行甄选。
转正:
试用期合格,成为正式员工。
4
(五)、员工甄选工具 P202(重点)
1、面试(企业最常用的员工甄选方法)
(1)面试的类型:
A:
按照结构化程度:
结构化面试、非结构化面试、半结构化面试
A1:
结构化面试:
标准化面试,采用事先确定的题目、评价标准和评价方法。
优点:
避免遗漏问题、利于面试者之间的比较、公平
缺点:
欠缺灵活性、不利于深入了解面试者状况
A2:
非结构化面试:
根据实际情况随即进行提问的面试。
优点和缺点与结
构
化面试正好相反
A3:
半结构化面试:
将上述两种方法进行结合,有效避免上述两种面试缺点。
B:
面试组织方式:
B1:
陪审团式:
对应聘者可以做出比较全面的评价,但是耗费时间,而且会
让应聘者有压力。
面试官面试官面试官
应聘者
陪审团式
5
B2:
集体面试:
节省大量时间,便于面试者之间比较;但是容易兼顾不到
面试者的表现。
面试官
应聘者应聘者应聘者
集体面试
C:
根据面试过程:
一次性面试和系列面试。
D:
根据面试氛围:
压力面试和非压力面试。
D1:
压力面试:
将应聘者置于一种人为的紧张气氛中,以压力性问题让应
聘者接受诸如挑衅、刁难、攻击性问题。
能够考察出应聘者压力承受能力,
情绪调节能力,应变能力和解决紧急问题能力。
但是会让应聘者对企业产
生不好的印象,隐瞒自己的真实状况。
D2:
非压力面试:
没有人为的压力,不容易看出面试者的情绪控制能力。
能够让面试者在轻松的环境下,回答的问题更为真实。
(2)面试的过程:
面试准备:
选择面试官;确定面试时间(HR、用人部门、应聘者三方);
初步了解应聘者状况;准备相关面试材料;预定面试场地。
(3)面试实施:
引入阶段:
寒暄、倒水;问下面试路程
正题阶段:
具体的面试(核心环节)
6
收尾阶段:
询问应聘者要了解的问题,告知多长时间会有下一步的通知
(4)面试技巧:
STAR 面试法(补充)
从简历中往往看不出应聘者真实的能力,STAR 面试法是企业招聘面试过程
中可采用的技巧,能对应聘者做出全面客观的评价。
S:
situationT:
taskA:
actionR:
result
提问模式:
“了解应聘者工作业绩的背景,了解应聘者为了完成业务工作
有哪些工作任务,他采取了什么行动,产生了什么样的结果。
”
通过上述提问模式,全面客观了解应聘者过往的工作能力和绩效。
2、评价中心
综合性的人员测评方法,采用模拟的工作等多种测评技术,通过多名评价
者
对个体做出评价,评价者集中进行讨论,主要包括无领导小组讨论、文件
筐测试、管理游戏、案例分析等。
(1)无领导小组讨论:
(LGD)应用较广的测评技术
特征:
不指定小组讨论的领导者,自由讨论,每个人有表述时间,最后达
成一致并陈述
考察素质:
分析问题能力、解决问题能力、衡量领导素质有很好的效果。
无领导小组讨论问题类型:
开放式问题:
你认为什么样的领导才是好领导
两难问题:
火车扳道工
操作性问题:
纸牌垒成塔
资源争夺问题:
沙漠求生必带的工具选择
(2)文件筐测试:
特征:
适用于选拔高层领导者,要求首测人员以领导者身份模拟真实生活
中的情景和想法,在规定的条件下,对各类公文进行处理。
考察素质:
考察应聘者规划能力、决策能力、分析判断能力等。
优势:
情景性强,对实际操作有高度仿真性,预测效度高;适合评价管理
人员;综合性强,涉及企业组织的各方面事务,考察计划、授权、预测、
决策、沟通等多方面能力,从而能够对中高层管理者进行全面评价;操作
7
简便,要求低。
劣势:
成本高,测试的设计、实施、评分都耗费很长时间;评分困难,对
评价者的要求高;不能考察应聘者的人际交往能力。
(3)案例分析:
编排加工过的材料让应聘者进行分析,考察应聘者的计
划组织能力、分析问题能力、决断性。
3、职业能力及职业倾向测试:
(1)职业能力测试:
一般能力测试:
源于智力测验,韦科斯智力量表、瑞文推理测验
能力倾向测试:
一般能力测试与鉴别性能力倾向测试
公务员选拔考试的职业能力测试
(2)职业倾向测试:
自陈式量表:
被试者根据自己的实际情况回答,从而判断他们的人格。
如卡特尔 16 种人格因素问卷(16PF)
投射式测验:
罗夏墨迹测试
4、工作样本:
要求应聘者完成职位中一项或者若干项任务,根据任务情况做出评价。
效
度高,但是测量成本高。
5、知识测试:
针对专业技术岗位进行的专业能力测试,费用低,节省时间,公平。
缺点
是知识与工作能力不完全匹配。
(6)、甄选工具的信度和效度 P216(难点)
1、信度和效度的含义
信度:
测试的一致性;不同测试方法得到的结果应该较稳定、一致。
效度:
测试的正确性;测试结果与实际情况是否相符。
2、信度类型及其检测方法
8
再测信度:
隔一段时间再测,测试结果高,则测试信度高
复本信度:
两种相近的测试方法对同一个应聘者进行测试,测试结果关
联度高,则测试信度高
3、效度的类型及其检测方法
内容效度:
测评题目能否真正代表测评的内容,测评出需要测评的素质
效标关联效度:
测评的结果与实际情况之间的关联度
8、本课小结:
招聘
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 员工 招聘 教案