整体规范化管理导入项目计划书.docx
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整体规范化管理导入项目计划书
整体规范化管理导入项目计划书
一、项目概述
我们存在以下现实:
基础管理薄弱、决策随意性大;运行效率低、成本高居不下;缺少自主品牌、少有社会美誉;一边是核心团队忙得团团转、一边是员工越轻闲越报怨……
我们还存在成长缓慢、抗风险能力差、影响力小、贷款难、融资难、发展更难……
我们要想迅速摆脱困境,走上持续稳定健康发展的轨道,必须全面实施规范化管理,通过提高公司基础管理水平、规范公司决策程序,降低决策风险;通过梳理公司目标体系,优化组织架构,理顺内部关系、减少组织内耗;通过规范运行流程,彻底消除公司运行低效率、把成本降到最低;通过激发和提高全员工作积极性,打造攻坚克难的公司团队,引导员工从一点一滴做起,从一言一行开始,逐步积累社会美誉度、逐渐形成公司品牌影响力;通过补充完善公司文化,打造卓有成效的管理体系,增强公司核心竞争力。
二、本计划拟解决的问题
1、消除盲目决策,规范决策体系;
2、明确发展方向,避免跟风赶潮;
3、优化组织架构,减少组织内耗;
4、明确岗位职责,消除人浮于事;
5、规范运行流程,减少扯皮推诿;
6、实行权责对等,减少苦乐不均;
7、细节控制到位,消除安全隐患;
8、 转变管理观念,消除制度损耗;
9、人人都受尊重,报怨大大降低;
10、合作形成共识,拆台受到限制;
11、 所劳所得挂钩,混水摸鱼减少;
12、 完善公司文化,人际关系融洽;
13、 投入产出量化,成本大大降低;
14、 顾客受到尊重,投诉处理加快;
15、 重视合作伙伴,采购物流提速;
16、 危机意识增强,突发事件可控;
17、 品牌意识增强,公司美誉形成;
18、 管理形成体系,竞争能力提升。
三、项目实施计划
(一)、 前期调研
展开问卷调查、召开座谈会,与部门负责人深度交谈,把脉管理现状,确定项目重点和难点,制订项目实施方案。
⏹主要事务工作:
1、实施现场调研,系统全面了解公司管理的现状和问题;
2、讨论沟通诊断公司现实管理中存在的主要问题;
3、问卷调查统计,与中高层管理人员明确公司管理存在的主要问题,并确定所要解决的问题;
4、研究拟订规范化管理实施的总体思路,并拟订《规范化管理整体导入实施总体方案草案》;
5、针对所存在的主要问题,分析确定解决的措施办法,并拟订《重点问题解决措施方案草案》;
⏹工作有形成果:
1、《公司规范化管理整体导入实施总体方案草案》;
2、《公司重点问题解决措施方案草案》;
(二)、组建项目小组
成立以总经理为项目组长、顾问任副组长的领导小组,人事负责人为办公室主任,各部门负责人或管理人员8-12人为系统设计师的项目成员。
公司下发正式文件。
所有项目小组成员明确各自职责,并保证每天投入项目工作的时间不少于一小时,同时在责任书上签字。
⏹主要事务工作:
1、成立公司整体规范化管理实施委员会,选拔公司整体规范化管理系统设计师,组建公司整体规范化管理实施办公室(管理中心兼);
2、确定高层管理人员、中层管理人员和一般员工在公司规范化管理实施过程中的职责,制定公司规范化管理实施项目计划。
⏹工作有形成果:
1、《公司关于实施公司规范化管理整体导入项目的决定》;
2、《公司规范化管理实施过得中种类岗位的职责界定》;
3、《公司规范化管理实施项目计划控制甘特图》。
(三)、开展学习培训
系统设计师在专家指导下,学习规范化管理的理论和实施技术,并同时向公司全体管理人员宣讲《规范化管理整体导入实施总体方案草案》。
⏹达到目的:
统一思想、统一认识,系统了解规范化管理的标准体系
(四)、 梳理现行流程
系统设计师按项目进度甘特图分头开展工作。
梳理现行流程,确定公司下一步重点设计的流程名称,汇总编制流程设计目录。
⏹达到目的:
了解本公司的事务工作内容及其重点活动,让项目小组成员特别是系统设计师做到提纲挈领,了然于胸。
(五)、完善管理基础
梳理公司目标体系、决策体系,通过公司组织架构调整方案(即公司运行的一级流程),调整完善公司岗位设置(即公司运行二级流程)。
并得到公司董事会批准。
项目组长参与全部设计讨论审批工作。
⏹主要事务工作:
1、讨论梳理公司经营管理决策的问题内容、时效限制和最佳决策责任岗位,健全完善公司决策的三维框架体系,制定《公司决策三维体系管理文件》;
2、清理核算公司的各系统的基本事务工作,讨论分析优化系统事务工作的关系,确定各个基本系统事务工作的组合办法;
3、讨论确立公司单位、部门和岗位,设置单位、部门和岗位,绘制《公司组织架构图》。
⏹工作有形成果:
1、《公司决策三维体系管理文件》;
2、《公司组织架构图》;
3、《岗位配置图》;
⏹达到目的:
组织架构合理、岗位设置规范。
(六)、设计三级流程
系统设计师在顾问(副组长)指导下进行公司工作结构流程设计。
并在小范围内设计、讨论、修改、补充。
基本明确公司各项必有工作的相互关系、各岗位的主要事务工作分配和对接设置。
⏹主要事务工作:
1. 对照公司运行的基本事务工作系统,梳理公司运行流程;
2. 讨论分析确定不同子流程之间的关系,理清公司运行流程的结构,描绘《公司运行流程图》;
⏹工作有形成果:
《公司运行三级流程图》60-80个左右。
⏹达到目的:
公司运行流程框架确立,各部门、各单位协调配合有章可循、有条不紊。
(七)、设计四级流程
系统设计师在专家副组长指导下进行公司业务活动流程设计。
并与专家副组长进行设计、讨论、修改、补充。
对公司最主要的业务活动进行流程优化设计,基本原则为源于实际,但一定要高于实际。
为公司发展预留宽度和深度。
⏹主要事务工作:
讨论分析确定每一个流程的每一个环节的活动优化思路,绘制《系统工作流程图》。
⏹工作有形成果:
《系统工作四级流程图》200个左右;
⏹达到目的:
公司运行流程的主要活动条清缕析,瓶颈被打通、梗阻被清除,员工自主工作的氛围建立,工作过程将得到有效控制。
(八)、征求意见、撰写四级流程说明文件
系统设计师分头组织四级流程活动所涉及的岗位人员代表进行讲解,同时征求意见,采纳可用意见后,开始撰写四级流程说明文件。
顾问(副组长)同时修改说明文件。
⏹工作有形成果:
《系统工作四级流程说明文件》200个左右;
⏹达到目的:
好的做事方式被沉淀,新员工阅读流程说明文件后可以迅速上岗操作,可降低人才流动带来的风险。
(九)、讨论审批
项目组长和副组长必须同时参与,就系统设计师的流程设计进行讨论、补充、直到各岗位员工代表一致同意为止。
凡获得一致通过的流程设计图和说明文件,项目组组长必须签字批准。
不得因为个别人的事后否定而改变。
⏹主要事务工作:
1、讨论确定公司运行流程结构优化调整管理办法,制定《公司运行流程结构优化调整管理制度》;
2、讨论确定公司运行流程活动优化调整管理办法,制定《公司运行流程活动的优化调整管理制度》;
⏹工作有形成果:
1、《公司运行流程结构优化调整管理制度》;
2、《公司运行流程活动的优化调整管理制度》;
⏹达到目的:
公司运行机制确立,扯皮推诿现象得到有效遏止,上下认同,是行之有效的可靠保证。
(十)、建立健全岗位工作标准
系统设计师分头负责撰写岗位工作标准,并与岗位员工代表确认,经专家组成员优化补充后请项目组长、副组长主持审批。
⏹主要事务工作:
1、确定岗位工作的主客观条件,
2、能从岗位工作标准中,看出该岗位的主要事务工作和流程责任,以及该岗位必须配合的事务工作;
3、中层以上干部,必须有培养下属干部的指标;
4、出色完成工作的奖励标准和工作失职的处罚标准;
⏹工作有形成果
每个岗位一个工作标准(与公司必须的岗位数量匹配);
⏹达到目的:
职责明确,招聘有据,培训有方,考核有“法”。
(十一)、设计公司绩效考核标准
系统设计师按副组长要求拟订各岗位考核标准,并与岗位员工代表确认,经专家组成员优化补充,请项目组长、专家副组长主持审批。
⏹主要事务工作:
1、讨论完善多样化、人性化的员工激励管理办法,确定公司激励机制公示板内容;
2、讨论确定保证员工绩效得以客观、公正、量化评价的考核办法,制定《员工绩效考核管理制度》和《员工职务晋升管理制度》;
⏹工作有形成果:
1、《激励机制公示板》;
2、《员工绩效考核管理制度》;
3、《员工职务晋升管理制度》;
⏹达到目的:
人人参与考核,个个接受考核,责任划分到人,贡献量化到岗。
(十二)、设计公司薪酬福利方案
特定系统设计师按副组长要求,起草薪酬福利方案,经专家组成员优化补充后请项目组长、副组长主持审批。
⏹主要事务工作:
1、准确评价员工付出;
2、加大主观努力的权重,统筹兼顾技能获得难易度、客观环境好坏、市场供求比率、劳动强度、身体状况;
3、兼顾公司发展阶段、行业特点;
4、讨论、制定《公司薪酬管理制度》。
⏹工作有形成果:
1、《公司薪酬管理制度》;
2、《公司福利管理制度》;
3、《优秀员工股权奖励办法》;
⏹达到目的:
收入与付出挂钩,贡献与所得相连。
逃避责任等于让出收入。
薪酬成为有效的激励手段。
(十三)、整理优化完善公司文化
特定系统设计师按副组长要求,分别起草相关制度方案,经专家组成员优化补充后请项目组长、专家副组长主持审批。
⏹主要事务工作:
1、讨论确定完善员工情绪发泄渠道管理办法,制定《员工非正式组织活动鼓励办法》;
2、讨论确定员工行为礼仪标准,制定《员工行为礼仪规范说明文件》(列入员工手册);
3、讨论确定提炼公司共同价值观念,拟订《公司价值观念体系说明文件》;
4、分析梳理公司规章制度、作业流程、公司伦理、行事习惯,查漏补缺,完善公司文化实体层的建设,拟订《公司制度规范制定管理文件》;
5、对照所选择设计的公司文化目标模式,对公司公司文化的其它四个构成部分进行对应清理,制订《公司员工手册》;
⏹工作有形成果:
1、《员工非正式组织活动鼓励办法》;
2、《公司价值观念体系说明文件》;
3、《公司制度规范制定管理文件》;
4、《公司奖惩制度》;
5、《公司员工手册》;
6、公司认为必须的其它制度。
⏹达到目的:
让公司文化具有实实在在的推动作用,清除不切实际的表述,增加新的理念,巩固规范化管理导入的成果,充分发挥公司文化的规范指引作用。
(十四)、宣传培训
对规范化管理整体导入批准实施,组织宣传教育,由系统设计师分别培训员工,在保证员工充分理解的基础上方可全面推行。
⏹达到目的:
新的管理体系被公司员工广泛知晓,奠定良好的实施基础。
(十五)、贯彻试行(时间90天至180天)
规范化管理整体导入是一项巨大的管理工程,在试行过程中,难免会和传统观念和传统习惯发生冲突,必须有一个阶段的磨合期。
通常这一时段为三至六个月。
如果公司系统设计师不能完整准确地解释规范化管理的原理和原则,公司可以聘请项目副组长继续做顾问服务,一般每月三天左右,直至整个系统运行顺畅为止。
⏹达到目的:
员工逐步接受、效果逐步显现,设计不足能够及时补充完善。
(十六)、不断完善
随着公司管理水平的提高,和新技术新方法的不断引进,公司的实际运行流程会越来越简化,效率也会越来越高。
公司的流程设计也会不断更新、不断完善,其相应的配套工程也必须随之完善。
规范化管理无疑会给公司管理带来全新的变化,甚至可以说带来全新的生机和活力。
但是要想让规范化管理真正发挥作用,公司成员必须上下认同、持之以恒,并保持持续改善。
⏹达到目的:
打造公司核心竞争力,建立起真正具有自我完善、自我修复机能的高效管理体系,永葆公司持续稳定发展能力。
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- 整体 规范化 管理 导入 项目 计划书