有效管理的财务实践.docx
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有效管理的财务实践.docx
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有效管理的财务实践
剑桥国际考试委员会
剑桥管理高级专业级资格证书
财务管理作业
有效管理的财务实践
(字数:
13600)
学员姓名(中文):
XXXXX
(英文):
XXXXXXXX
学员识别号:
CNXXXXXXXXXE
目录
概论4
一、组织简介5
二、组织的预算管理6
1、预算所使用的方法6
2、预算的流程7
3、预算的执行与监控10
4、预算的考核评估12
5、组织预算管理存在的问题及改善的建议13
三、财务管理流程如何配合组织的整体战略和运营计划14
四、组织在财务管理方面对信息通讯技术的应用18
五、对比报表分析19
1、2008年度预算与实际财务报表的对比分析19
2、企业外部环境分析以及与竞争对手的对比数据分析26
A.波特五力分析:
26
B、SWOT分析30
六、下一个会计期的预算编制33
1.企业的战略目标33
2.2009年财务目标34
3.相关假定34
4.预算报表37
七、资本投资项目37
1.项目介绍37
2.项目的投资成本及资金来源38
3.计算该项目的投资回报39
4.资本投资项目的评估41
5.风险管理42
6.应变计划44
八、报告程序45
九、组织财务管理状况的总体评价及改善建议45
十、附件48
十一、参考资料49
概论
本报告首先介绍了公司的基本情况、经营范围和组织结构,然后通过介绍企业组织的预算流程定制、预算报表的对比分析,配合企业战略目标的预算编制,投资项目的分析,应对策略的选择,组织财务管理状况的总体评价及改善建议,结合个人在工作中的体会,分析了财务管理流程如何配合组织的整体战略和运营计划,重点介绍了如何运用预算分析、波特五力分析、SWOT分析、企业目标与预算假定的制定方法、项目投资策略的选择方法,来实现企业的整体战略。
通过实际案例的分析,详细阐述了如何将有效的财务实践应用到企业战略的实施过程中,让企业顺利实现自己的战略目标。
一、组织简介
AA管道燃气有限公司(以下称“AA公司”)于2005年11月组建,注册资本800万元。
公司属商业销售行业,经营范围主要包括:
管道天然气销售;城市天然气管网及配套设施建设;燃气具的批发兼零售;燃气输气设备、材料供应;自有设备的租赁业务;新型材料、设备、电子与信息及技术产品的开发、咨询、服务、转让;石油制品(不含成品油)销售;CNG汽车加气;改装汽车燃气。
经营方式为批零兼营。
AA公司的主要产品包括:
天然气及配套设施等,主要应用于工业生产、商业服务及居民生活等。
目前公司组织机构如下图:
上级投资公司
公司总经理(执行董事)
副总经理
副总经理
财务总监
副总经理
副总经理
工程技术部
综合管理部
财务资产部
生产运营部
市场开发部
运营门站
客户服务中心1
车队
仓库
客户服务中心2
维抢修中心
本人在公司中担任财务总监一职,参与了公司的筹建以及所有项目的论证与实施,目前公司正在进行的项目主要是武汉市某地方燃气公司收购项目。
本人在公司中经费项目的支出权限为3万元。
二、组织的预算管理
1、预算所使用的方法
公司预算在收入、变动成本及利润指标方面以市场销售量为依据采取增量预算,是基于以下原因:
1)我公司2009年已进入投产第三年,公司产品销售量已进入于稳定增长阶段,上一年的销售量数据可作为下一年度的预算依据。
2)对于公司产品销售量的增长,是可以通过市场的科学调查与预测确定合理增长范围的。
3)收入、变动成本、利润这些指标是直接和销售量相关的数据,是可以和销售量建立较为固定的计算关系的,确定了销售量增量数据,在固定成本和费用一定的情况下,就可以确定收入、变动成本、利润指标数据,并以此作为合理的企业经营状况考量依据。
公司在固定成本、费用预算、投资预算上采用了零基预算,主要是针对相关的生产运营部门和管理部门所支出的较为固定的生产运营、销售、管理办公费用,其好处有以下几点:
1)传统方法是对现状的一种维持,而零基预算则可以在各个部门之间按照需要和收益进行分配,使费用的支出配置尽量合理化,投资支出结构最优化。
2)零基预算为各级管理人员培养了一种质询的态度,对于“习惯性”存在的不合理费用换种角度进行习惯性的重新审视,从而避免“习惯性”浪费现象。
3)零基预算注重与货币价值相关的产出,可以使成本费用及投资的投入产出比最大化。
4)零基预算可以让员工更多的参与预算的编制过程,加强员工在企业经营过程中的参与度,提高员工的主人翁意识,提高员工对企业所实施经营计划的执行力。
2、预算的流程
我公司一般以1年为周期,从每年10月开始制定次年预算,12月中旬确定初步预算计划,次年1月开始执行,同时1月至3月根据上年度最终决算数据,对初步预算偏差较大的部分进行修改调整后再继续执行。
预算在制定过程中采用了按需分散编制,分类汇总集中审核的形式。
年度预算编制出来后,均摊到每月,作为月度预算。
预算制定流程分为以下几步,详细预算流程图见下页:
预算流程图
1)首先由公司领导班子根据公司战略目标和市场预测情况确定来年经营目标。
2)然后由市场部门根据国家政策对未来一年的天然气产品销售价格作出预测。
3)由市场部门对下游用户需求进行统计调研,结合上一年度下游用户实际用气量,预测未来一年下游各类用户用气增长量,制定未来年度的销售计划(销售预算),确定次年销售量指标。
财务部门以此为依据,采用增量预算法制定次年的收入预算,销售税金及附加预算。
4)各部门根据未来一年的工作计划制定成本费用预算,并汇总到财务部门,这其中包括:
各部门根据次年工作计划,制定本部门管理办公费用预算、人员编制需求计划和非安装设备(办公设备)需求计划,并分别提交综合管理部(费用控制专员与人事管理专员)、工程技术部(经营投资计划管理专员)进行汇总审核,形成各部门费用预算、人工成本预算与非安装设备预算反馈到财务部;工程技术部根据公司次年经营计划制定建设投资计划,提交给经营投资计划管理专员;经营投资计划管理专员汇总审核建设投资计划和各部门提交的非安装设备(办公设备)需求计划后,首先提交公司领导层会议修改审批,再报上级投资公司计划运营部审核通过形成批复,然后制定非安装设备预算与建设投资预算,并作为次年建设投资依据;生产运营部门根据市场销售计划(预算)制定生产运营计划(预算),确定天然气加工原材料的采购量,以及固定制造费用预算(包括生产设备与管线的固定检修维护费用),并反馈到财务部。
5)财务部根据各部门反馈数据分别汇总制定生产成本预算(含制造费用)、销售费用预算、管理费用预算。
6)财务部门根据收入预算、销售税金及附加预算、生产成本预算、销售费用预算、管理费用预算、非安装设备预算、建设投资预算编制次年资金预算(现金流量预测表),提出次年的资金需求,制定融资计划,获得领导层审批通过后,融资计划纳入次年资金预算中。
7)财务部门根据资金预算(现金流量预测表)制定财务预算(经营性财务收支预算表)。
8)财务部门根据财务预算最终制定三大预算报表:
预算资产负债表、预算损益表、预算现金流量预测表。
3、预算的执行与监控
我公司的预算执行方式与预算的制定采取了类似策略,即按需制定,汇总审批,分散执行,集中审核(监督)。
其中生产成本预算、销售费用预算、管理费用预算被分解并按照部门汇总成了办公费用、业务招待费、运输费、会议费四大费用预算便于执行与监督。
对于难以集中控制的费用,各部门根据需求提出申请,每月定期汇总审批后,由各部门自行分散执行,再由预算监督部门进行集中审核监督。
对于常用管理办公用品的采购,则采用了集中执行的方式。
所有预算内的支付类业务的执行,首先需要相关部门负责人审批通过,然后通过财务总监的集中审核后方可执行。
超出预算部分的则还需要通过领导班子会议审批。
对于超出当期预算部分的计划,在及时了解部门的实际需求后,对于确需的部分报请领导层调整预算(对当年各月份间预算进行适当调整分配,无法通过期间平衡调整的,申请追加预算),对于不合理的部分不予审核,不准执行。
下面按照预算分类做简单说明:
(1)销售预算:
由市场部门负责执行,市场部门主管领导及总经理负责监督执行,生产运营部门根据每期流量统计数据监督反馈执行情况。
(2)办公费用、业务招待费、运输费、会议费四大费用预算:
办公用品的采购由综合管理部门根据各部门提交的需求制定办公用品采购计划并集中执行;其余办公费用(邮寄费、复印费、通讯费、手续费等)及业务招待费、运输费、会议费的支出由各部门按照需要(或统一标准)请示部门负责人后各自执行;所有费用预算执行前都由财务部按月进行汇总审核监督,并对比年初预算,确保支出不超出预算水平,执行后再对比预算计划,超过审批的部分不予支付或报销。
(3)人工成本预算:
由综合管理部统一执行,需求部门负责监督执行结果,财务部负责汇总审核监督。
(4)管理费用预算、销售费用预算:
除了四大费用与人工成本预算外,其他费用由各部门分别执行,财务部负责汇总审核监督。
(5)生产成本预算:
除了四大费用与人工成本预算外,其他费用由生产运营部门执行,财务部负责汇总审核监督。
(6)非安装设备预算:
由综合管理部负责执行,由需求部门监督执行,财务部负责汇总审核监督。
(7)建设投资预算:
由工程技术部负责执行,经营计划管理专员负责监督执行,财务部负责审核监督。
(8)资金预算:
财务部门负责执行,财务总监负责监督执行情况。
4、预算的考核评估
我公司制订了年终量化考核评分标准,其中包括了预算执行情况考评,该标准由综合管理部进行考核评分,其中主观部分以全员匿名打分的方式评分,量化部分由综合管理部进行考核评分,财务部进行审核评分。
在该评分标准中预算被明确为相应的量化考核指标,对相应的部门进行考核评分,预算相关指标的考评占据了考评分数的一半,考评分数将直接和年终奖挂钩,对于指标的考评采取了超额完成按照比例奖励,未完成按照比例扣除的奖罚制度,这在一定程度上对预算的执行起到了激励作用。
这些指标主要包括(括号内为考核对象):
1)费用指标(各部门):
是指分配到各部门的办公费用、业务招待费、运输费、会议费四大费用预算指标以及其他费用预算指标,超标部门对应项一律零分,节支5%以上按照比例另外奖励加分。
2)销售量指标(市场部门):
是指天然气销售量预算指标,直接影响到公司业绩与预算整体完成情况,未完成指标该项为零分,超标按照比例另外奖励加分。
3)利润指标(财务部):
是指税后净利润指标,和损益预算测算直接相关的终极指标,作为身负监督责任的部门,财务部的监督职能执行的好坏,会直接影响到利润的完成情况,同时利润完成情况的好坏也反映了财务部门的财务管理水平,因而该指标被作为财务部门的考核指标。
未完成指标该项为零分,超标按照比例另外加分。
4)气损指标(生产运营部门):
是指在生产运营过程中,因各类施工、维护需要以及意外情况下所产生的天然气漏损比率,会直接影响生产成本。
一般规定为5%,根据各类用户比例与实际运营情况,该指标可能会上下浮动,超标该项为零分,低于指标按照比例奖励加分。
5)投资完成率指标(工程技术部):
是指当年投资计划项目完成比率,和非安装设备预算、建设投资预算相关。
在一定范围内为满分,低于该范围此项为零分,高于此范围按照比例奖励加分。
5、组织预算管理存在的问题及改善的建议
公司目前预算管理过程中存在的问题包括:
1)制定目标过程中存在的问题:
A、市场预测不准确:
由于公司客户群体用气量分布不均,销售气量依赖单一用户,市场环境的快速变化与用户对天然气产品依赖程度的变化,导致市场销售预测不准,预期目标与实际情况相差太大。
B、市场调研结果难以按照预期实现:
一方面工程建设进度无法跟上市场调研进度,市场调研结果往往无法按照预期实现。
二是天然气产品价格属于国家宏观调控范围,受国家政策影响,基本上企业本身完全没有定价权,在价格方面只能被国家政策的变化牵着鼻子走,而相关的政策变化往往又是国家机密,正式公布前绝对不得泄密,企业难以通过调研获得准确的价格变化预测。
建议:
一是通过市场拓展摆脱目前对单一客户过于依赖的局面,降低单一客户对整体销售气量的影响;二是制定高目标的同时,制定保守预算,在保证正常的市场增长与投资回报率的情况下,对市场的预期做一定保留,不盲目相信市场回馈信息。
三是积极关注行业政策信息与产业结构变化,根据上下游相关产业的政策变化对天然气行业做出理性评估,提前做出预期,同时保留预算弹性空间,为企业灵活经营留下余地。
2)预算的执行过程中存在的问题:
部分费用未落实到具体责任人,未能及时统计费用支出情况,对部分费用预算失去了实际的执行监督,导致执行失控,出现严重超支的现象。
建议:
制定完善的管理制度,明确费用支出的审批人(部门负责人)为预算执行的主要责任人,避免责任缺失,预算失控。
三、财务管理流程如何配合组织的整体战略和运营计划
财务管理流程是公司战略和决策不可缺少的因素,财务管理流程涉及制定并实现公司的财务和经营目标。
“企业财务管理流程,是指在企业战略统筹下,以价值分析为基础,以促进企业资金持续有效的流转和配置为标准,以维持企业长期盈利能力为目的的决策活动。
”(王红锦,梅琳,《财务管理的流程如何符合组织的总体战略与运营规划》,《财会研究》,2008年3期 ),财务管理的流程应尽量符合组织的总体战略与运营规划流程,这样企业决策者才能有的放矢,将企业有限的资源进行优化配置,以获取最大的利润。
财务管理对于企业战略和运营计划至关重要的原因有以下几个方面:
“■财务的衡量标准,如利润或资本回报是判断一家公司经营状况的重要尺度。
■像市场营销和人力资源一样,财务管理这一领域也具有自身的目标。
例如,对顾客的信用控制通常是财务部门的职能。
■组织中各个职能部门和单位的不同计划通常都是由财务部门用财务术语进行综合并表述出来的。
”(黄霞,《财务管理》,中国劳动社会保障出版社,2004年11月第一版。
)
要想让组织的整体战略和运营计划得以顺利实现,就要合理制定财务管理流程,充分运用财务管理方法,将企业的每一步关键运作步骤纳入到财务管理流程的监控与分析中来,及时对企业现状进行分析,帮助企业改善甚至重构企业运营模式。
比如在适当的环节通过盈亏平衡分析来判断项目的盈利水平,通过边际成本法来评估企业的投资方向,通过比较产品毛利率占收入比来选择重点产品等等提高企业决策的准确性,以提高企业盈利水平等。
财务管理流程如何配合组织的整体战略和运营计划:
1、企业决策者应提高管理水平,实行全面预算管理
全面预算是由企业组织全体员工参与,对企业的人力、财力等企业资源进行统一规划配置的管理方式。
全面预算管理为企业战略规划系统提供基础支持,并向下连接引导绩效系统和薪酬系统,通过日常工作中的监督工作和报告系统实施控制和考评。
预算管理是内部控制的一个重要工作,经过审核批准的预算就是企业日常工作的基本准则,各部门都必须遵照执行,监督部门必须严格监控。
预算也是现代企业制度下规范企业治理结构的一项制度保障,企业除了要编制高质量的预算外,还要制定合理的预算管理制度,包括编制预算程序、修改预算方法、预算执行与控制、预算的考评管理等。
2、要建立符合企业经营战略和经营流程的成本战略。
我们要根据企业的经营战略和经营流程,建立适当的成本战略,建立最优的生产经营模式和管理流程,才能合理降低成本,提高企业盈利能力。
3、加强企业资金、存货、应收账款的管理
(1)完善资金管理制度。
资金的使用严格遵循效益优先安全第一原则。
根据企业战略目标,不论是企业在进行新项目的立项时,还是在日常的资金使用中,业务部门和财务部门都必须充分分析经营风险,确保在资金安全的前提下追求企业价值最大化。
(2)应收账款的管理。
应当让市场营销人员深刻认识到应收款项的潜在风险,充分考虑坏账损失风险,合理利用预收结算制度。
(3)存货管理。
物资零库存是企业追求的目标,我公司产品的性质决定了产品库存基本保持恒定,而对工程物资需求量根据工程进度进行了测算,确定了预警量,根据实际情况进行采购,制定了符合公司情况的预警量采购机制,降低资金占用,加快企业资金周转,节约了资金成本。
4、财务部参与投资项目的审核及评估工作
市场部门在考察项目时,往往不考虑资金的时间价值、资金风险、税金等因素,只进行简单的加减运算,认为有利润就是可行的项目。
财务部参与资本投资项目的可行性分析,从财务的角度进行投资项目的评估,选择折现率时考虑资金成本、行业风险报酬率、通货膨胀率,比较项目的内含报酬率与折现率的大小、测算项目的净现值,从而科学合理地评价项目是否可行。
将财务战略服务于企业战略,能帮助企业进行正确的决策与目标定位。
5、建立完善的业绩评价体系。
完善员工的薪酬及绩效考核制度业绩评价是指运用管理学、财务学、数理统计的方法,对企业及分支机构在一定经营期间的生产经营状况、资本运营效益、经营者效益等进行定性和定量的考核、分析,作出客观、公正的综合评价。
业绩评价是激励与约束机制的基础,无论是内部控制还是企业治理,都应非常重视激励与约束,全面预算引导着绩效系统和薪酬系统,通过日常监控活动和报告系统实施控制和考评。
四、组织在财务管理方面对信息通讯技术的应用
我公司目前使用的是上级集团公司统一开发的网络集中式财务信息系统,该系统具有较高的集成度和覆盖面,包含了凭证处理、账务查询、报表管理、往来管理、应收应付管理、多种辅助管理、内部交易管理、资金管理、系统数据管理、操作权限管理、即时通讯等等非常全面的功能。
在系统安全管理上,严格区分操作员权限,保证每个人都有自己的操作账号,并且目前已升级至必须通过VPN虚拟内网账号连接才能登陆,进一步保证了系统的安全性,提高了财务信息系统的管理水平。
目前资产管理信息系统正在升级中,即将并入财务管理信息系统中,届时财务管理信息系统将包括了全部的财务管理模块。
目前公司的财务信息系统硬件环境已保证了每个人都有独立的操作电脑,集团公司则配备了专门的网络专用服务器和备用服务器,并拥有专用内部网络线路。
我公司目前还未建立内网专线,所在楼层通过单独的网关组成了独立的局域网,并通过大楼路由器,分享了电信20M外网带宽(楼层独享),和整栋大楼共享一个对外IP地址,但由于大楼信息管理处禁止建立端口映射,该IP无法对内访问,因此暂时无法对外建立服务器进行信息的发布,公司已计划投资23万元建立一个信息中心,租用电信线路,建立集团公司内网专线,作为湖北地区信息系统中心与集团公司实现内网专线互联。
我公司目前财务人员中有一人同时负责财务信息系统的维护,未来会配备专人负责信息系统的建设与维护。
五、对比报表分析
1、2008年度预算与实际财务报表的对比分析
1)2008年总体经营情况概述
2008年公司预算实际执行情况偏差较大,未能很好的完成预算指标。
由于08年奥运会影响,国家限制对北京上海以外地区天然气供应量,我公司在限制供气条件下,实际销售气量为3118万方,与预算预期的4966万方差距较大,实际总收入6011.82万元,税前净利润为-183万元。
截止2008年底公司总资产4,578.56万元,总负债4,171.75万元。
经营活动现金流量净额863.05万元,投资活动现金流出692.80万元,筹资活动产生的现金流量净额-119.17万元,现金及现金等价物净增加额51.08万元。
2)
损益表差异分析(对比报表见附件一)
08年实际总收入6011.82万元,与预算相比少了3665.8万元,其主要原因是受外部政策环境影响,销售气量未能达到预算水平,导致主要的工业用户销售收入减少,其次是配套安装工程开发进度太慢,导致配套安装收入较预算减少了将近一半。
其中:
工业用气收入占全年总收入的百分比比预算增加了1.29%,原因是配套安装收入未达到预算水平,导致工业用户销气收入占总收入比例上升,实际上工业用户销气量与预算水平相比严重偏低,建议公司积极开拓周边市场,开发多元化用户,降低对单一工业用户的依赖。
居民用气收入占全年总收入的百分比比预算增加0.16%,原因是2008年居民用户用气需求大增,销售收入比如预期有较大增加,建议居民入户工程施工提高效率,加快进度,同时运营部门保证气量供应,以确保居民用气收入稳步增长。
公福用气收入占全年总收入的百分比比预算增加0.11%,原因是这部分用户用气的毛利相对较高,公司也一直大力鼓励发展公服用户,2008年公服用户数量增加较快,销售收入比预期大幅增加,这部分用气量的增加可大幅增加公司的盈利水平,建议加大市场推广力度,加速工程施工进度,迎合市场需求,通过提高公服用户比例,提高公司盈利水平。
配套安装收入占全年总收入的百分比比预算减少1.55%,原因是由于政府审批手续繁琐,施工单位仅有一家,施工力量不足,导致民用配套安装工程开发进度太慢,缺少工业用户开发收入,建议利用当地政府力量,加快政府审批手续的办理,相关手续提前做好准备,通过招标增加一家施工单位,通过竞争给施工方增加压力,加速工程施工的进行。
2008年实际成本支出占全年总收入的百分比比预算增加了4.56%,原因主要是由于当年使用的转供气存在未决定的购气附加价格因素,年末该部分附加价格最终确定,导致与预算价格相差较大,成本攀升。
建议加快直通气源的工程项目审批进度,转换直通气源降低购气成本。
2008年实际费用支出占全年总收入的百分比比预算增加了1.28%,其中:
员工薪酬成本费用支出占全年总收入的百分比比预算增加了0.29%,原因是由于员工费用中绩效工资比例小于费用占总收入比例,导致费用占总收入比例增加,实际员工薪酬成本费用比预算减少了45.23万,是由于控制人员增加,绩效工资成本支出随当年效益下降而减少,建议合理控制人员数量,加大绩效工资比例,继续发挥绩效工资的激励作用,鼓励员工与公司同甘共苦,共度时艰。
销售费用支出占全年总收入的百分比比预算增加了0.19%,原因是由于总收入比预算减少了三分之一,销售费用中大部分为服务网点固定经营费用,虽经严格控制,但是降低比例比收入降低比例要小,建议将销售费用与销售人员绩效挂钩,通过激励销售人员的工作积极性,发动职工主观能动性,让职工积极主动的为公司节约相关费用。
管理费用支出占全年总收入的百分比比预算增加了0.74%,其中:
办公费支出占全年总收入的百分比比预算增加了0.13%,原因是总收入比预算减少了三分之一,而办公费大部分为固定费用,虽然严格控制压缩了部分费用,但总体仍不及收入减少水平,建议将部分办公费用标准与公司绩效挂钩,如员工电话费用标准,在公司效益下滑时,通过降低这些办公费用报销标准,来平衡费用与收入比例。
业务招待费支出占全年总收入的百分比比预算增加了0.22%,原因是公司处于全国中心地区,当年公司上级单位重组,系统内兄弟单位数量猛增,迎接上下级检查参观学习较多,虽然经过严格控制比预算数有所减少,但是其比例不及收入减少比例。
建议今后向上级公司争取部分费用政策,将部分上级和兄弟单位检查学习费用转移给相关单位承担。
租赁费支出占全年总收入的百分比比预算增加了0.23%,原因是总收入比预算减少了三分之一,而租赁费主要是员工办公、住宿场所的房租费用及车辆租赁费用,虽然当年已将车辆全部退租,减少了部分租赁费,但是不及收入减少比例,因而有所提高。
建议不再租赁车辆,压缩相关费用标准,满足公司正常办公即可。
差旅费支出占全年总收入的百分比比预算增加了0.06%,原因是收入减少比例较大,而当年公司总部各类会议较多,虽然通过严格控制,降低了员工出差乘车和住宿标准,减少了
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