30310 XXXX热电联产项目现场协调程序XXXX00INDCMJBF010.docx
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30310XXXX热电联产项目现场协调程序XXXX00INDCMJBF010
XXXX热电联产项目
现场协调程序
编号:
XXXX-00-IND-CM-JBF-010
版号/修改号:
____________
编制/日期:
_______________
审核/日期:
_______________
批准/日期:
_______________
发布日期:
2017年3月实施日期:
XXXX热电有限公司基建部
目录
1、目的1
2、项目协调概述1
3、项目协调范围及内容1
3.1项目协调1
3.2内部协调2
3.3外部协调5
4.协调工作的依据7
5.组织协调的主要方法7
5.1.行政组织协调法7
5.2.制度协调法7
5.3.合同协调法7
5.4.会议协调法7
5.5、交谈协调法12
5.6、书面协调法12
5.7、访问协调法13
5.8、情况介绍法13
6、协调联络文件13
1、目的
为规范XXXX热电联产项目协调工作,明确基建部和各部室之间的接口关系,基建部内部设计、采购、施工、质量、安全等之间的接口关系,基建部与生产技术准备部、政府部门等之间的接口关系,梳理协调的范围、内容、方式及程序,通过加强组织协调能力,提高协调的效率和水平,使影响项目目标的参与各方有机配合,确保工程建设顺利进行。
2、项目协调概述
2.1、XXXX热电联产项目是由XXXX公司、XXXXXXXX织染环保有限公司、XXXX(XXXX)三方投资建设的,成立XXXX热电有限公司,负责项目策划、启动、建设以及后期运营等,建设期间基建部代表公司实施项目建设管理,主要负责项目建设现场日常管理,协调各参建单位关系和各专业工作,对项目建设实施“五大控制(质量、安全、进度、成本、合同)”。
2.2、根据项目建设特点,项目协调分为三大类:
人员/人员界面、系统/系统界面、系统/环境界面:
1)人员/人员界面:
协调各方参与人员,根据项目各参与方每个人员的性格、习惯、能力、岗位、任务不同,通过协调化解人与人之间的隔阂,缩短人与人之间的距离。
2)系统/系统界面:
项目由若干子系统组成,由于每个子系统的功能、目标不同,需要采取协调措施,避免各自为政和相互推诿,使各子系统形成一个有机整体。
3)系统/环境界面:
项目建设是一个开放的系统,具有环境适用性,会主动从外部环境取得建设项目必要的能量、物质、信息,在取得过程中必然会有各种阻力,通过项目协调,化解系统与环境之间的阻力与隔阂,确保建设过程获得信息顺利、及时、准确。
2.3、项目协调是一门管理的艺术和技巧,需要掌握领导科学、心理学、行为科学方面的知识和技巧,如激励、交际、表扬、批评的艺术,掌握开会的艺术、谈话的艺术、谈判的技巧等等。
3、项目协调范围及内容
3.1项目协调内容
1)内部协调主要包括基建各部室之间的协调,项目内部设计、采购、施工、质量、安全等之间的协调,项目设计阶段各专业之间的协调等。
2)外部协调包括基建部与政府部门、第三方监检机构、监理方、分包方等之间的协调。
3.2内部协调
3.2.1、内部协调定义
指基建部的内部组织协调,包括项目管理所涉及的各职能部门及各级组织之间内部为完成建设任务、实现建设目标而进行的协调。
3.2.2、内部协调的分工
1)基建部各部室之间的协调由基建部负责。
基建部以下达工程任务书形式,通知各部室主管策划相关专业人员安排,并经协商后,为项目配备具有相应资格的人员。
主要通过每月一次的生产调度会及日常的协调调度实现部门和项目之间的协调,通过邮件形式发布各部门。
2)项目内部设计、采购、施工、质量、安全等之间的协调由基建部经理总负责;设计各专业之间的协调主要通过执行专业设计条件接口关系规定实施;采购、施工、质量、安全等内部专业的协调,通过协调采购经理、施工经理和质量安全经理,通过明确相互之间接口关系,召开定期或不定期的项目例会,以及现场调度会和工作任务单,实现项目内部的协调。
施工与费控之间的协调程序是施工管理组定期向项目控制组提交施工费用执行情况报告,项目控制组确定施工变更的预算费用。
3.2.3、内部人际关系协调
基建部是由人组成的工作体系,工作效率很大程度上取决于人际关系的协调程度,基建部首先抓好人际关系的协调,激励基建部所有人员。
1)人员安排做到量才录用,根据每个人的专长进行安排,做到人尽其才;基建部人员搭配做到性格和能力互补,人员配置做到少而精,防止力不胜任和忙闲不均的情况。
2)工作委任职责分明,基建部的每个岗位,订立明确的目标和岗位责任制,通过职能清理,确保管理职能不重不漏,做到事事有人管,人人有专责,同时明确岗位权限。
3)考核实事求是,发扬民主作风,对取得工作成绩进行肯定,对工作的失误进行批评,鼓励团队合作,避免无功自傲或有功受屈,使每个项目团队成员热爱工作,对工作充满信心和希望。
4)矛盾调解恰到好处,听取各方意见和建议,及时沟通,使项目团队始终处于团结、和谐、热情高涨的工作氛围之中。
3.2.4、内部职能部门关系协调
项目在执行过程中,基建部各职能部门之间必然发生业务联系,各职能部门一起组成工作体系,每个职能部门都有自己的目标和任务,职能部门关系协调可以促使职能部门从项目整体利益出发,理解和履行各自职责,使项目建设处于有序的良性状态。
1)根据工程项目特点,在目标分解的基础上明确各职能部门在项目建设过程中的职责、权限和目标。
2)约定各职能部门在工作中的相互关系,明确主办、牵头和协作、配合的职责,共同完成项目建设的各种工作。
3)建立信息沟通机制,采用工作例会、业务碰头会、下发会议纪要、工作流程图或者信息传递卡等方式来沟通信息,使每个参与部门了解全局,服从并适用全局需要。
4)及时消除工作过程中的矛盾和隔阂,采用民主作风,激励各职能部门的工作积极性;采用信息公开,让每个部门每个参与人员了解项目进展情况、遇到的问题或者危机,和每个职能部门共同讨论问题的解决办法,倾听大家的意见。
3.2.5、内部机构需求关系协调
项目建设过程中有人员需求、试验设备需求、材料需求等,而资源是有限的,因此,项目内部需求平衡至关重要:
1)对设备、材料的平衡,项目前期准备阶段,要做好分包商材料设备需求计划,协调采买管理组和分包商供货部门按照现场需求计划,编制合理的设备材料配置计划,把握和明确期限上的及时性、规格上的准确性、质量上的规定性。
2)项目人员的需求平衡,抓住施工进度控制各环节,注意各分包商、各供应商的配合,做好人员配备、衔接和调度安排问题,人员的需求计划和安排必须根据工程进展情况,做出合理的编排和安排,确保项目目标的实现。
3.2.6、内部采购部门关系协调
采买管理组作为项目执行过程中重要的部门,部门关系的协调直接关系到采购对项目执行的影响:
1)采购与施工:
采购按计划将材料和设备运抵现场,施工管理组按仓储管理人员的要求作好接货场地准备;与合格供货商有关的问题由采买管理组负责解决。
2)采购与费控:
采买管理组按期向项目控制组提交材料费用状态报告、采购变更报告。
3)采购与财务:
采买管理组按期向财务人员提交用款计划,财务根据批准的付款通知办理有关付款,并定期向采购提交实际交款清单。
3.2.7、内部设计部门关系协调
项目执行离不开设计的支持,必须加强与设计的协调,确保设计进度、质量、安全、成本符合项目要求。
1)设计与采购:
设计人员编制设备和材料请购单,经设计经理提交采购经理,设计人员负责对合格供货商报价的技术评审;采购部门负责催交合格供货商的技术文件,技术文件由设计人员审查确认后由采购人员交供货商。
2)设计与施工:
设计人员参加施工管理人员组织的交底会,进行设计交底,设计专业部室向现场派出设计代表。
在工程设计阶段,施工管理人员要参加与施工方案有关的设计方案讨论。
3)设计与开车:
工艺设计人员负责制定开车操作原则,参加开车方案讨论,处理开车中的设计问题;开车人员向设计人员提出设计中应考虑的有利于操作和开车的建议。
4)设计与费控:
对各设计专业下达限额设计指标,并根据项目实施情况进行动态调整。
参与重要技术方案讨论,并从费控角度提出建议。
5)尽早发现设计存在的问题并及时解决,在设计交底过程中,设计单位向分包商介绍工程概况、设计意图、技术要求、施工难点等时,要注意防止标准过高、设计遗漏、图纸差错等问题,并将发现的问题在施工前解决;施工阶段严格按照图纸施工;结构工程施工、专业工程验收、竣工验收等工作要约请设计代表参加;若发生质量事件,认真听取设计提出的处理意见。
6)施工中发现设计问题,应及时按照工作程序向设计单位提出,避免造成大的直接损失,若项目管理团队中掌握比原先设计更先进的五新(新技术、新工艺、新材料、新结构、新设备),可主动与设计沟通;要考虑设计修改需要一定的时间,协调各方达成一致时间节点,争取各方在时间节点上无缝衔接。
7)注意信息传递的及时性和程序性,发给设计的工作联系单、变更申请单要在规定的时间按照规定的程序传递。
3.3外部协调
3.3.1、外部协调定义
是指工程项目建设与当地政府、各分包商、各设备供应商、质量监督机构、第三方检试验机构等有关各方之间的协调。
项目在建设时接受当地政府监管时,与地方各级政府主管部门之间的协调,包括从项目开工到竣工验收过程中涉及的审批事项,如报建、消防、劳动安全、职业卫生等各方面。
XXXX热电项目的对外协调第一责任人为政府协调部。
3.3.2、与分包商的协调
项目目标如质量、安全、进度、成本的控制都是通过分包商的工作来实现,所以与分包商的协调是项目管理协调工作中重要的工作内容;基建部与分包商之间的协调由基建部经理负责,主要包括工作联络方式、会议制度、审查确认的程序和内容以及支付方式等。
3.3.3、与分包商协调遵循以下两个原则:
1)坚持原则,实事求是,严格按标准规范、规章制度办事,讲究科学态度,强调各方面利益的一致性和项目总目标,鼓励分包商实事求是汇报项目执行的现状和遇到的问题,寻找目标控制的干扰因素,减少工作中的对抗情绪和争执。
2)协调不单纯是方法和技术问题,更是语言艺术、感情交流和用权适度的问题,讲究协调的方法,寻找合适的沟通途径,可以起到事半功倍的效果。
3.3.4、与分包商协调的工作内容:
1)与分包商之间的关系协调:
分包商希望得到公正的理解,希望得到明确的而不是含糊的指令,希望他们提出的问题及时得到答复,希望工作指令在他们开始工作前发出;努力营造一个既坚持原则,又善于理解分包商基建部意见,工作方法灵活的项目管理团队。
2)进度问题的协调:
影响进度的因素复杂,因而进度协调也是协调工作中的重点;项目计划制定阶段,和分包商共同制定合理的工作计划,计划要得到分包商的确认;项目执行过程中采取灵活的进度激励制度,可以有效地加快进度协调速度,提高协调的效率。
3)质量问题协调:
设备材料质量控制实行监理工程师签字认可制度,对于没有出厂合格证明以及不符合使用条件的原材料、设备、构件,坚决不允许使用;工序交接实行报验监理工程师认可制度,监理工程师对不合格的工程部位不予签字认可,也不予计量工程量,不予支付工程款;对于设计变更和工程量的增减,实行监理工程师签证制度,要和监理单位、分包商共同研究,合理确定量和价,通过充分协商,达成一致意见。
4)对分包商违约行为的处理:
项目执行过程中,对分包商违约行为的处理是一件很慎重而又很难避免的,当发现分包商采用一种不恰当的方法进行施工,或者用了不符合要求的设备材料,除了采取立即制止措施,还要和监理单位一起采取处理措施,确保分包商的违约行为得到纠正。
5)合同争议的协调:
对于合同争议,首先采取协商解决,协商不成才由当事人向合同管理机关申请调解,只有当对方严重违约使自己的利益受到重大损失且不能得到补偿时,再采取仲裁或诉讼方式。
如有的问题非常棘手但暂时不影响合同执行,可以考虑暂时搁置等待时机,另谋良策。
6)分包商的管理:
明确合同管理范围、分层次管理,对合同中工程质量、进度直接跟踪、纠偏。
7)处理好人际关系:
既要保持项目管理的程序化、规范化、标准化,又要考虑各方人际关系,加强友谊与合作,有利于项目进展。
3.3.5、与当地政府及其他部门的协调
项目的执行离不开当地政府和其他部门的支持,他们对项目有着控制、监督、支持和帮助作用,各方关系将直接影响项目执行效果。
与当地政府部门的协调内容如下:
1)工程质量监督站是政府授权的工程质量监督的实施机构,对委托的监理项目,质量监督站主要核查勘察设计单位、施工单位和监理单位的资质,监督这些单位的质量行为和工程质量;项目执行过程中,进行工程质量控制和质量问题处理时,要做好与工程质量监督站的交流和协调。
2)重大质量、安全事故,在承包商采取急救、补救措施的同时,应敦促承包商立即向当地政府有关部门报告情况,接受检查和处理。
3)建设工程合同应送公证机关公证,并报政府建设管理部门备案,协助办理征地、拆迁、移民等工作,争取当地政府的支持和协作;现场消防设施的配置,宜请当地消防部门检查认可;敦促分包商在施工中注意防止环境污染,坚持做到文明施工。
4.协调工作的依据
项目协调工作主要依据国家工程项目建设的法律法规以及项目所在地相应的法律法规,经过批准的本项目建设文件,包括工程立项、设计审批文件、工程建设总体统筹控制计划,以及工程合同、项目管理组织机构、职能分工、项目管理流程等。
5.组织协调的主要方法
组织协调主要采取以下几种方法:
行政组织协调法、制度协调法、合同协调法、会议协调法、交谈协调法、书面协调法、访问协调法以及情况介绍法等几种方法。
5.1.行政组织协调法
主要按项目建设的决策、管理、执行层次及其职能分工进行协调,上级指导下级,下级对上级负责。
5.2.制度协调法
按照项目建设法规制度和程序标准,协调各参建单位和项目建设实施过程中涉及的各方面工作。
5.3.合同协调法
主要依据各工程合同,侧重以合同手段协调各参与方之间的关系。
5.4.会议协调法
会议协调是建设项目管理过程中最常用的一种协调方法,通过召开各层次的会议,协调工程建设中各层面的关系,明确目标、制定工作措施、落实责任,解决相关问题。
5.4.1.月度工程调度会
1)目的:
通报当月工程的总体进展和下阶段工作部署,研究、解决工程重要变更及其给HSE、质量、进度和费用等方面的影响等问题,协调解决影响工程项目进展的外部环境问题,确保建设项目在宏观上处于受控状态。
2)组织者:
常务副总经理
3)会议时间:
每月。
4)参加会议人员:
公司领导、各部门负责人、各部门经理。
5)会议程序:
QHSE组汇报当月HSE工作及下一步HSE工作要求,基建部汇报项目总体进展、近期工作部署和各项工作重点,以及需协调解决的问题;各部门领导汇报各自工作及需要部门间协调的问题,公司领导明确综合性管理要求。
5.4.2.第一次工地例会
1)目的:
建设工程尚未全面展开之前,履约各方互相认识,确定联络方式,检查开工前各项准备工作是否就绪,明确监理程序。
2)组织者:
基建部
3)会议时间:
基建部确定
4)参加会议人员:
基建部、监理单位、各分包商。
5)会议程序:
基建部介绍项目各参与方,宣布监理单位及权限,分包商、监理单位汇报开工准备情况,基建部检查各方开工准备情况是否落实到位,协调解决需要落实的问题,明确监理程序、沟通机制与渠道。
5.4.3.监理工地例会
1)目的:
监理工地例会是为了协调参加监理公司所监理标段建设单位行动,解决工程建设过程中设计、采购、进度、计划、施工质量、工程支付款及HSE等各方面矛盾和问题,确保工程建设安全、环保、优质、高效进行。
2)组织者:
监理公司项目总监或总监代表。
3)会议时间:
监理公司确定。
4)参加单位及人员:
监理公司、基建部各职能部门、承包商项目经理、施工经理、HSE管理人员、质量管理人员。
5)会议程序:
监理公司对上次会议存在问题的解决和纪要执行情况进行检查,通报本周现场HSE、质量、投资、进度控制状况、存在问题、下周重点工作提示;各承包商单位报告本阶段工作进展和下阶段主要安排,提出需协调、解决的问题;基建部通报现场工程管理情况,对各承包商问题提出初步解决意见,并进一步提出管理要求。
监理公司对下一步进度、安全、质量、成本提出具体意见和要求并总结会议。
5.4.4.专业性监理会议
1)目的:
协调解决专业性较强的一些问题,比如采购、质量、安全、成本、进度、协调方面的专题性会议。
2)组织者:
监理单位监理工程师。
3)参会者:
根据专题会议性质确定参会人员。
4)会议时间:
不定期。
5)会议程序:
根据专题会议性质确定。
5.4.5.工地例会
1)目的:
加强项目管理协调和沟通,及时掌握项目设计、采购、施工进度,加强现场项目质量、安全、进度、成本、合同管理及控制等,协调解决项目建设遇到的问题。
2)组织者:
基建部。
3)会议时间:
每周。
4)参加会议人员:
基建部所有人员、监理单位、各分包商(施工、材料设备供应)主要负责人及现场代表。
5)会议程序:
各分包商汇报本周工作(进度、质量、安全)进展、下周工作安排、需要协调的问题;基建部HSE管理人员、质量管理人员点评本周HSE、质量工作,安排下周工作要求;施工经理落实本周施工进展、三周滚动计划执行情况,下周工作安排;基建部经理点评上周工程总体进展和本周主要工作部署情况,协调解决现场遇到的问题,落实下一步工作安排。
5.4.6.现场进度管理月例会
1)目的:
围绕进度计划,综合分析各方面因素,加强进度的动态调节和主动控制,以进度控制点确保项目执行情况。
2)组织者:
施工管理组。
3)参加会议人员:
施工管理组、进度控制工程师、监理单位、各分包商项目经理、各分包商施工经理、各分包商进度控制工程师。
4)会议时间:
每月末召开。
5)会议程序:
各承包商汇报本月工程进度情况,分析进度计划的偏差以及采取的措施,计划执行需要协调的问题;施工管理组总结本月总体进度情况,点评各EPC承包商进度计划执行的意见和对总体进度计划的协调意见,部署下月进度计划工作安排。
基建部总结会议,并明确下阶段进度计划管理的重点工作。
5.4.7.现场HSE管理周例会
1)目的:
传达公司和地方有关HSE管理要求,结合项目实际总结HSE工作的成绩,分析存在的问题和潜在的风险及隐患,研究制订主动控制的预案和措施,确保项目HSE管理工作始终处于受控状态。
2)组织者:
HSE管理人员。
3)会议时间:
每周。
4)参加会议人员:
QHSE组、监理单位、各承包商项目经理、HSE经理(工程师)。
5)会议程序和内容:
各承包商汇报本周HSE管理情况、存在问题及下周HSE管理计划。
基建部HSE管理人员总结本周HSE管理情况,展开有针对性的讨论、分析存在的重要问题和隐患整改处理方案、措施,并进一步分析其对项目进度、费用等方面管理的影响。
基建部经理总结会议,并明确下周HSE管理的重点工作。
5.4.8.现场质量管理月例会
1)目的:
总结质量管理经验,肯定工作成果,暴露质量问题,研究处理质量问题的措施,确保工程质量处于受控状态并达到既定的质量目标。
2)组织者:
QHSE组质量管理人员。
3)会议时间:
每月。
4)参加会议人员:
基建部质量管理人员、各承包商的项目经理、质量经理(工程师)。
5)会议程序:
各承包商汇报本月施工质量管理情况、存在的问题及下月施工质量管理的计划;基建部质量管理人员总结上月质量管理情况,展开讨论、分析存在的重要问题的整改处理方案、措施,并进一步分析其对项目进度、费用等方面管理的影响;基建部经理针对会议内容,提出相应的质量管理要求,并明确下月质量管理的重点工作。
5.4.9.技术专题会议
1)目的:
本会议是对工程建设过程中出现的重要变更和重大技术方案进行讨论、细化、完善,分析并尽可能减少其对工程进度、费用、质量和HSE的影响,从而实现科学组织,合理实施和保证工程质量的目的。
2)组织者:
提出变更或技术方案的单位。
3)会议时间:
不定期根据需要召开。
4)参加会议人员:
基建部相关负责人;监理公司;各分包商项目经理、施工经理及有关专业负责人。
5)会议程序:
提出变更或技术方案的单位全面介绍方案。
各方代表就方案的科学、合理性展开讨论。
主持人确定并描述会议决定意见。
5.4.10.会议要求
1)每次会议必须有明确的会议议程和目的。
2)对以议题研究为主要形式的会议,各负责人要根据所负责的工作,研究制定需提交会议讨论的议题,提前1-2天向会议组织者汇报,会议组织者确认后方可召开。
3)凡提交项目例会需要协调的问题,问题应突出重点,简洁精练,并提前一天交基建部。
4)各与会人员发言或汇报应简明、扼要、具体,对反映的问题应提出处理意见或建议,控制好发言时间,提高会议效率。
5)基建部每周的工作例会如无变动不另行通知,要求参加会议的人员准时到会,如时间、地点改变另行通知。
临时性会议由组织部门或单位提前24小时通知有关单位。
6)严格会议制度,参加会议的部门和单位人员不能无故缺席、迟到,会议主办单位负责做好会议签到及考核工作。
7)保持会场秩序,会场内不准喧哗。
会议期间与会人员应关闭手机或调至振动。
汇报、发言要有序进行,不得随意插话或打断发言。
5.4.11.会议组织工作分工
1)基建部会议由基建部负责主办。
2)由上级机关主办、基建部协办的有关工程建设的会议,包括现场办公会、设计协调会、设计审查会等,由基建部和对口业务部门负责会务工作。
3)基建部专业性会议经基建部经理同意后,由专业负责人主办,基建部协调配合。
4)会议主办部门具体负责会议的议程安排、会议材料、会议通知、会议记录、会议纪要等工作,基建部负责统一协调会场安排等事宜。
5.4.12.会议纪要
会议纪要由会议主持单位起草,经与会各方代表会签,然后分发各有关单位。
1)会议纪要应有固定的格式,内容应包括:
●会议时间及地点;
●参会者姓名、职务、单位、联系方式;
●会议中发言者姓名及所发表的主要内容;
●决定事项;
●诸事项分别由何人、何时执行。
2)会议纪要由主持人交办专人负责撰写。
3)会议纪要原则上会后两日内发至与会的每个单位或人员,会议纪要的收发方应建立并保持收发记录。
4)会议纪要经会议组织者签发,方可下发或上传,作为项目管理的有效文件,对所有与会单位均具有约束力,各与会单位对会议所决定的有关事项积极做出反应,缺席、迟到或早退并不免除执行会议决定的有关事项的责任。
5.5、交谈协调法
在项目执行中,并不是所有问题都要通过会议来协调解决,有时可以采用“交谈”,交谈包括面对面交谈和电讯交谈(含电话、视频交谈等)。
无论是内部协调还是外部协调,交谈协调法使用频率都相当的高,其作用在于:
1)保持信息畅通,由于交谈本身没有合同效力及其方便及时性,所以项目参与各方都愿意采用这一方法进行协调。
2)寻求协作和帮助,在寻求别人帮助和协作时,往往要及时了解对方的反应和意见,以便采取相应的对策。
另外,相对于书面寻求帮助和协作,项目参与各方更难于拒绝面对面的请求,因此采用交谈方式请求协作和帮助比采用书面方法实现的可能性更大。
3)及时发布项目指令,在项目执行中,很多指令一般都采用交谈方式先发布口头指令,这样,一方面可以使对方及时执行指令,另一方面可以和对方面对面交谈,了解对方对执行指令的理解及意愿,随后再以书面形式确认指令。
5.6、书面协调法
当会议和交谈不方便或者不需要时,或者需要精确表达自己的意见,或者要达到法律或合同效力时,就会用到书面协调。
书面协调的特点就是具有法律或者合同的效力,一般常用于以下几个方面:
1)不需要双方直接交流的书面报告、报表、指令和通知等。
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