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采购管理复习资料

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选择题

第一章

一、Reck和Long提出的采购职能演化的阶段划分（理解）

阶段

定义

特征

第1阶段被动阶段

采购职能还未以战略为指导，而主要是对采购的需求作出初始反应。

P5

第2阶段独立阶段

采购职能已采购最新的采购技巧和方式，但其战略方向仍未与企业整体的竞争战略接轨。

P5

第3阶段支撑阶段

采购职能通过掌握采购技巧和产品来支持企业的竞争战略，以此巩固企业的优势地位。

P5

第4阶段综合阶段

采购的策略已完全与企业整体战略接轨，并在企业其他职能中形成一股综合力量来制定并推行一个战略性的计划。

P5

第二章

一、7个R（掌握并理解其内容）

1.适当的供应商2.适当的质量3.适当的时间4.适当的数量

5.适当的价格6.适当的服务7.适当的交货地点

二、采购组织的基本原则（理解含义）P18

1、目标原则2、战略匹配原则3、统一指挥原则4、效率原则5、功能块整合与合理分工原则6、管理幅度原则7、权责相符原则8、有机界面原则9、闭环原则10、环境适应性原则

三、采购组织的类型（理解）（P19-21）

⑴直线制的采购组织结构：

由一个上级主管直接管理多个下级的一种组织结构形式。

特点：

（1）有利于加强管理控制盒责任的力度；

（2）实现有效交流沟通，使管理符合实际；

（3）能够实现个性化管理。

适用范围：

小型企业的采购管理，由采购经理直接管理采购员（简单、静态）。

采购员

采购员

采购员

采购员

采购员

采购组C

采购组B

采购组A

采购经理

⑵直线职能制的采购组织结构：

在直线制的基础上，再加上相应的职能管理部，承担管理的职能（简单、动态）。

文件控制

质量控制

价格控制

促销组

质量控制部

采购部

企划组

洗化采购

百货采购

食品采购

副食采购

生鲜采购

企划部

商品部

业务副总经理

⑶采购事业部制：

事业部一般按地区或产品类别分类，对公司赋予的任务负全面责任。

特点：

这种采购组织是一种集中化与分散化相结合的组织结构。

适用范围：

采购规模大及多品种、需求复杂、市场多变的企业采购（复杂、静态）。

……

采购员

采购员

采购员

……

农产品采购部

金属产品采购部

生鲜品采购部

机电产品采购部

木材采购部

采购副总经理

⑷矩阵制采购组织结构：

是为了完成指定任务由各个方面的人员组成临时的一个组织结构（复杂、动态）。

优点：

采购的目的性强，组织柔性好，能够提高企业的采购效率，降低采购成本。

缺点：

双重领导容易导致职能部门之间意见的不一致，影响业务活动的正常运行。

适用范围：

适合生产工序复杂的企业，由于新产品多，需要采购多种物料。

采购员（试制）

采购员（物流）

采购员（核算）

采购组长

采购员（试制）

采购员（物流）

采购员（核算）

采购组长

生产部

总经理

财务部

质量部

采购员（物流）

物流部

采购员（试制）

采购员（核算）

采购组长

采购部

采购员（质检）

采购员

采购员（质检）

采购员

采购员（质检）

采购员

（理解）

（1）采购部门归于生产部门（偏于生产化企业）

（2）采购部门隶属于行政部门（规模大，物料种类繁多的企业）

（3）采购部门隶属于总经理（规模不大，物料商品在总成本中占比例较高企业）

（4）采购部门隶属于资料部副总经理（企业对物资采购管制不易，需副总经理与供应商进行经常交流）

四、几种不同的采购模式（理解内涵）

VMI采购供应模式的含义

VMI（vendormanagedinventory）即供应商管理库存，通常也译为寄售。

简单的说，VMI就是供应商把产品放在客户的仓库，客户消费一件，付费一件，消费之前，库存属于供应商。

供应商管理库存，介于采购商和供应商之间，消除不必要的库存，减少资金占压和积压，提高对采购商需求的反应速度，提高整条供应链的效率，实质上，它体现了基于供应链上各个企业合作机制下的采购—供应模式的创新。

（理解VOI、CMI）

JIT采购模式的含义

JIT（justintime）即准时化（订单化生产、订单驱动采购模式），也称为丰田生产方式，是第二次世界大战后兴起的最重要的生产方式之一。

JIT哲理的核心是：

消除一切无效的劳动与浪费，在市场竞争中永无休止地追求尽善尽美。

JIT模式的实现方法，主要特点是拉式生产，只有在下道工序有需求时才开始按需用量生产。

CPFR模式采购

CPFR（collaborativeplanningforecastingandreplenishment）是指协同计划预测与补货系统（沃尔玛CFAR）。

该模式的形成开始于沃尔玛所推动的CFAR（collaborativeforecastandreplenishment），即协同预测与补货系统。

第三章

一、采购流程（理解过程）

提出采购申请

选择

订货

跟单、过程控制

供应商

跟单控制过程中，进行结清发票，支付货款时：

为了保证支付的货物实际已收到，保证采购经过了授权，就需要对发票、货物接收单及采购订单进行核对。

第四章

一、自制与外包决策方法：

该决策框架由矩阵Ⅰ与矩阵Ⅱ组成。

矩阵Ⅰ将市场需求转化为企业需要的资源，矩阵Ⅱ针对企业所需的资源选择适合的供应商。

自制与外包决策工具的总体框架：

MICK资源

评估Ⅱ

资源来源

主矩阵Ⅱ

反馈

评估Ⅰ

主矩阵Ⅰ

客户与战略需求

MICK资源

分解

抉择

第一阶段：

将市场需求利用主矩阵Ⅰ分解为MICK资源

第二阶段：

利用主矩阵Ⅱ按分解的MICK资源进行供应商选择。

第五章

企业主要财务指标（理解）

指标

具体指标

解释

流动比率

流动比率=流动资产/流动负债

＞1

速动比率=（现金+应收款项）/流动负债

≤0.8

运营比率

存货周转率=销货成本/平均存货

比较行业平均水平

固定资产周转率=销售额/平均固定资产

比较行业平均水平

总资产周转率=销售额/平均总资产

比较行业平均水平

应收账款周转天数=（应收款项x365）/销售额

比较行业平均水平

获利能力比率

销售净利润率=税后利润/销售额

比较行业平均水平

资产回报率=税后利润/总资产

比较行业平均水平

权益回报率=税后利润/权益

越高越好

负债比率

负债权益比率=流动负债/权益

比较行业平均水平

流动负债比率=流动负债/权益

≤1

利润偿付能力比率=（税前利润+利息）/利息

＞3，越高越好

二、供应商类型

1.伙伴型供应商：

供应商具有很强的产品开发能力，与之的采购业务对本公司非常重要，采购的产品处于寡头垄断市场。

2.优先型供应商：

采购业务对供应商非常重要，对本公司却不是十分重要。

3.重点商业型供应商：

采购业务对供应商来说无关紧要，对于本公司来说却非常重要。

4.商业型供应商：

采购业务对本公司和供应商都不重要，供应商可以很方便的选择更换。

对本单位的重要性

重点商业型供应商伙伴型供应商

商业型供应商优先型供应商

对供应商的重要性

三、选择供应商的评价方法（选择题，理解）

1.经验评价法（非结构化方法和结构化方法）

非结构方法：

（1）头脑风暴法：

集中有关专业人员召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明供应商选择的原则，说明会议的规则。

由专家们自由地发表意见，推荐优秀的供应商并给出依据，或对备选供应商进行充分地评价。

最终，通过少数服从多数的原则确定最优供应商。

（2）德尔斐法：

依据设定好的程序，采用向专家发出问卷、专家匿名发表意见的方式，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。

2.综合评分法3.招标法4．协商选择法5.采购成本比较法

6.ABC成本法7.层次分析法8.平衡计分卡—BSC

第六章

一、在产品的早期采用撇脂定价策略，在成熟期采用渗透定价策略

二、产品报高价或低价的原因（理解）

低价原因：

1、供应商工作量不足、

2、供应商为了得到新客户或进入新市场而采用低价策略、

3、由于供应商错误或无能力、

4、供应商先以低价拿到合同，中标后在通过高索赔的办法来达到预期利润

高价原因：

1、作为有礼貌的拒绝报价方式、

2、供应商在技术产品和服务上具有很高的竞争优势。

三、谈判的方法

1、对抗性谈判（用于一次性交易，和需要对问题尽快找到办法的谈判）

2、合作性谈判

影响谈判的因素：

谈判参与者、谈判时间、谈判形式（掌握）

四、结汇方式

信汇M/T电汇T/T票汇D/D付款交单D/P承兑交单D/A信用证L/C

五、折扣（理解其含义）

1．即时折扣（也称为即时付款的折扣，是当买方立刻付款时卖方给予的价格折扣）

2．数量折扣（卖方因为买方购买数量大二而给予的一种折扣）

3．地位折扣（卖方根据买方所具有的的特殊地位而给予的价格折扣）

4．季节折扣（是指卖方为鼓励买方在淡季购买而给予的折扣，目的在于鼓励淡季购买，减轻仓储压力，利于均衡生产。

）

5．促销折扣（是企业在特定市场范围和经营时期内，根据商品原价确定让利系数，进行减价销售的一种方式，是现代市场上最频繁的一种促销手段。

）

第八章

一、招标的分类（理解含义）

公开招标（至少要3个以上投标人主要用于一些规模较小

1、我国《招标投标法》规定招标小型项目维修工程及某些专业性较强的特殊项目）

邀请招标（一阶段招标）

2、议标

技术标

3、两阶段招标注：

两阶段投标投标者可以中途退出主要应用于技术复杂、规模价格标（合同条款）巨大的工程项目中

二、投标是一种要约行为，询价是一种要约邀请。

三、评标的方法（理解就行）

1、专家评议法2、最低投标价法3、经评审的最低投标价法

4、综合评估法（考计算要去看，169页例8-1）5、寿命周期成本评标法

第九章

一、合同按合同支付方式分类

1、固定价格合同2、成本加酬金合同3、固定工资合同

二、《合同法》就合同订立过程中有关代理问题处理的规定（理解）

1、行为人没有代理权、超越代理权或者代理权终止后以被代理人名义订立的合同，未经被代理人被代理人追认，对被代理人不发生效力，由行为人承担责任。

2、行为人没有代理权、超越权或者代理权终止后以被代理人名义订立合同，相对人有理由相信行为人有代理权的，该代理行为有效。

3、法人或者其他组织的法定代表人，负责人超越权限订立的合同，除相对人知道或者应当知道其超越权限的除外，该代表行为有效，合同成立有效。

4、无处分权的人处分他人财产，经权利人追认或者无处分权的人订立合同后去的处分权的，该合同有效。

三、要约的撤回、撤销（理解）

撤回指在要约生效前，要约人使不发生法律效力的意思表示。

撤销是指要约发生法律效力之后，要约人作出的取消要约的意思表示。

（撤销通知必须要在受要约人发出承诺通知之前到达受要约人）

四、合同纠纷仲裁的原则（理解）

1、协议仲裁原则2、公平合理原则3、独立公正原则4、一裁终局原则

五、合同终止的情况（区分）

1、债务已经按照约定履行：

2、合同解除

3、债务相互抵消

4、债务人依法将标的物提存

5、债权人免除债务；

6、债权债务同归于一人；

7、法律规定或者当事人约定终止的其他情形。

六、大陆法系（理解）

属于大陆法系的国家主要是绝大多数欧洲国家：

法国、德国、意大利、瑞士、荷兰、西班牙、比利时、奥地利等。

以及拉丁美洲国家、部分非洲国家及日本、土耳其等。

中国也是。

第十章

一、按抽样检查的次数分类（理解）

1、一次抽检方法：

抽取一个样品进行检查作为一批产品是否合格的判断

2、二次抽样方法：

先抽第一个杨平惊醒检验，若能根据此作出该批产品合格与否的判断则终止否则就再抽取第二个样品检验。

3、多次抽检方法：

与二次抽样方法一样

4、序贯抽检方法：

相当于多次抽检方法的极限

抽样风险:

a风险-生产方风险（正常品检验为不正常品）ß风险-采购方风险（不正常品检验为正常品

二、质量控制新老七种手段（知道应用）

1、老7种手段（P213-P217）：

查核表、分层法、帕累托排列图、因果图、直方图、控制图、散点图

2、新7种手段（P217-221）：

箭线图法（考，要掌握会算会画）、关联图法、KJ法、系统图、矩阵图、矩阵数据分析、过程决策计划图

第十一章

一、供应商关系中伙伴关系的特点

1、信息何知识共享2、供应商数量减少3、降低成本，共享成本节约成果4、次序质量保证和改善5、准时交货6、高度信任。

二、供应商的特征与发展要求（选择）

供

应

商

类

型

特

征

属

性

商业型

伙伴型

优先型

供应伙伴

设计伙伴

关系特征

运作联系

战术考虑

战略考虑

运作联系

实践跨度

1年以下

1-3年

1-5年

1年左右

质量

按顾客要求并选择

供应商保证；顾客审核

供应商保证；供应商早起接入设计及产品；质量标准；顾客审核

顾客要求；胡可与供应商共同质量控制

供应

订单订货

顾客定期向供应商提供物料需求计划

电子数据交换系统

年度协议加上交货订单

合约

按订单变化

年度协议（1年）质量协议

设计合同，质量协议等

年度协议

陈本价格

市场价格

价格加降价目标

公开价格与成本构成，不断改进。

降低陈本

价格加折扣

集美大学

名词解释

1、采购：

是企业资源运营的主要职能，跨越了战略、运营和作业3个层面。

在战略层面，包含在尽可能大的范围内为企业寻求资源、决定资源获取方式以及选择的采购方式；在运营层面，包括供应商选择与管理、采购计划、存货控制、价格控制、综合成本控制以及内向运输管理等；在作业层面，包括接收、入库验收、货款支付等。

2、电子采购：

电子采购是一个基于Web体系和工作流管理的企业采购解决方案，可将传统上以人工为主的采购作业，运用因特网技术及工具达到自动化的效益。

3、套期保值：

是指通过利用期货合同进行补偿性交易来平衡某种贸易地（规避风险、没有盈利，计算P55）。

4、盈亏平衡分析：

也叫量本利分析或保本分析，它最初是通过分析生产成本、销售利润和产品数量这三者的关系来掌握盈亏变化的规律，指导企业选择能够以最小的成本生产最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案。

5、总购置成本法：

又称总所有权成本，指将供应商的产品送到购买者手中的整个过程所发生的所有成本，不仅包括价格和运费，还包括与该产品有关的所有其他成本，如所有质量成本和运营成本。

6、作业成本法的概念：

是一种单独核算每种产品间接成本，考虑了产量对产品成本的影响，作业成本法先将资源成本分摊到作业，再将作业成本分摊到产品，客户和产品线等成本对象（计算题目会考P123和P125）。

7、学习曲线：

也称为经验曲线，是随着产品累计产量的增加，单位产品的成本会以一定比例下降。

（任务越简单其数值越大）

（5）招标投标：

也称招投标或招标，是采购人事先提出货物、工程或服务采购的条件和要求，邀请众多投标人参与投标，并按照规定程序从中选择交易对象的一种市场交易行为。

9、见证点：

所谓见证点是在某一环节执行前，供应商书面通知采购方在约定时间内到生产现场监督检验，如采购方人员未在约定时间到场，供应商可以检验，确认合格后可继续下一道工序。

10、停检点：

所谓停检点是在某一环节执行前，供应商书面通知采购方在约定时间内到生产现场监督检验、没有采购方人员的现场监督检验，供应商不得进行这一环节的工作或越过这一环节进行其他工序的工作。

11、供应商开发：

指采购企业为满足其长期或短期的供应要求而帮助供应商提高其绩效和能力所进行的一切活动。

简答题

第一章

一、SCOR模型（供应链运营参考模型）：

建立在计划、采购、制造、配送和退货5个不同的管理流程之上。

运营过程：

（1）.计划：

需求和供应计划与管理。

（2）.采购：

为满足库存、按订单制造和按订单设计产品而采购。

（3）.制造：

按库存制造、按订单制造和按订单设计过程的生产执行。

（4）.配送：

面向库存、按订单制造和按订单设计产品的订单、仓储、运输以及安装管理。

（5）.退货：

原材料退货与产成品退货。

二、采购与供应管理的重要性有很大提升的原因：

1.采购从原来的原材料采购转变为战略资源选择或获取。

2.采购成本大幅度上升。

（重点）

3.采购利润杠杆作用日益明显。

（重点、利润增加计算）

在企业销售的产品和服务的价格中，原材料成本比重和利润是不同的，这就使得原材料成本降低的幅度与其带来的利润率增加的幅度不同。

这种变化幅度的差异称为采购利润杠杠效应。

4、资源观转变。

第二章

一、采购的策略（优缺点、含义、适用范围）

1.集中化采购

所谓集中化采购是指由企业的采购部门全权负责企业采购工作。

即企业各生产部门所需物资的采购任务都由一个部门负责，其他部门均无采购职权。

优点：

（1）降低采购费用；

（2）实现较大批量采购，获得供应商的价格折扣，

（3）有利于实现采购作业及采购流程的规范化和标准化；

（4）有利于对采购工作实施有效控制；

（5）可以统一组织供应，合理配置资源，最大限度地降低库存。

缺点：

（1）采购过程复杂，时效性差；

（2）非共享性物资集中采购，难以获得价格折扣；

（3）采购与使用分离，缺乏激励，采购绩效较差。

适用范围：

（1）企业物资需求规模小，集中采购能够解决企业的供应问题；

（2）企业供应与需要同处一地，便于集中组织供应；

（3）为了管理与控制，需进行集中采购，如连锁店的采购配送中心。

2.分散化采购

所谓分散化采购是指按照需要单位自行设立采购部门负责采购工作，以满足生产需要。

优点：

（1）针对性强；

（2）决策效率高，权责明确；

（3）有较强的激励作用。

缺点：

这种采购制度如果管理失控，将会造成供应中断，影响生产活动的正常运行。

适用范围：

适合于大型生产企业或大型流通企业，如实行事业部制的企业。

3.混合制采购（理解）

所谓混合制采购将集中化采购和分散化采购组合成一种新型采购制度。

对于需求量大且价值高的货物、进口货物等可由总公司采购部集中采购；需要量小且价值低的物品、临时性需要采购的物资等由分公司和分厂的采购部门分散采购，但在采购中应向总公司反馈相关的采购信息。

第三章

一、电子采购系统的三种模式

1.买方模式：

优点：

节省时间，容易对采购进行控制和跟踪。

缺点：

需要大量资金的投入和系统维护成本。

2.市场模式：

优点：

采购系统可由第三方进行，节省资金，容易操作购买。

缺点：

不方便管理，也无法进行控制。

3.卖方模式：

优点：

能够对产品有一个明确的了解，便于采购方下订单和节省了大量的资金，对采购方来说既省钱又方便。

缺点：

难以掌握，供应商必须要投入大量的人力、物力和财力，以建立、维护和更新产品目录。

。

二、采购定位分析方法

1、拍累托原理：

帕累托原理也叫做“80—20规则”，即“重要的少数与琐碎的多数原理”，大意是：

在任何特定的群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此，只要控制重要的少数，即能控制全局。

更多时候，人们称采购活动中的帕累托法则为ABC分类法。

局限性:

①侧重的只是成本一方面，仅是改善采购成本一方面，而忽视了其它的重要标准。

②只能了解对财务状况的相对重要性，无法延伸到制定供应管理战略方面。

2.Kraljic采购定位模型:

是以供应物品对利润和供应风险的两个重要方面为维度，建立采购定位矩阵，对采购品进行分类。

大

瓶颈物品战略物品

供应风险如一个专利产品如关键零部件

一般物品杠杆物品

一般文具等如印刷厂的纸张

小

利润潜力

战略项目：

对买方的产品和流程至关重要的采购项目，采购的数量很大，通常只有一个可利用的供应源，这类产品在最终产品的成本中占有很大份额（如汽车制造商生产的变速箱、化学工业用的汽轮机等），并且不能在短期内加以改变；这类产品的采购方式最好采用基于合作伙伴的的采购模式（供应战略采用合作战略）。

杠杆项目：

指可选供应商较多、能够为买方带来较高利润的采购项目；在最终产品成本中占有较大的份额，价格的微小变化对最终产品的成本造成相对较强的影响（如散装化学品、钢、铝、包装物、钢板、原材料和标准半成品等）；这种情况下采购方有选择供应商的自由，供应商数量众多，而且转换成本较低（供应战略采用竞标）。

瓶颈项目：

只存在一个供应商、运输不便、财务影响较低的项目（如催化剂、涂料的颜料、食品香料和维生素）；供应商在合同关系中通常处于支配地位，会导致高昂的价格、较长的交货时间和劣质的服务，采购方应尽量寻找替代品或寻找替代的供应商（供应战略采用供应的连续性）。

一般项目：

指供给丰富、采购容易、财务影响较低的采购项目。

这类产品的采购问题在与处理它们的费用通常高于其本身的价格（供应战略采用系统的合同）。

三、服务采购的特点（简答，回答5点就行）

1.无法实施存储；2.可检查性差

3.自制还是购买决策问题更加明显4.合同安排困难

5.供应方式独特6.采购具有复杂性

7.不能再销售8.具有变异性

第四章

一、自制与外包决策分析矩阵（主要从4个方面、两个阶段考虑产品外包）：

1、知识技能：

主要分析外包企业对外包产品生产的控制，但并不包括具体的生产过程、流程等。

企业外包可以分为基于生产能力的外包和基于知识技能的外包；

2、产品：

外包分析主要关注产品的结构，关注产品是集成化生产还是模块化生产；3、产业增长速度：

研究产品所在整体产业的升级速度；

4、供应商数量；企业外包时可供选择的供应商数量。

整个决策过程分为两个阶段：

第一阶段主要从知识技能和产品两个方面进行评判；如下表

第二阶段在第一阶段的矩阵分析基础上，增加对产业发展速度和供应商数量的考虑。

基于技术与产品而定分析矩阵

类别

基于知识技能的外包

基于生产能力的外包

外包部分是模块化生产

潜在的外包陷阱

外包企业可能被合作伙伴替代，他们拥有的知识和技能与外包企业相当或更多，外包企业能获得的元件他们也能获得。

最佳的外包机会

外包企业了解外包部分，可以将其运用到该企业的生产或产品中去，且供应源比较多。

外包部分并不包含竞争优势，从外部购买该部分可以节省精力以处理包含竞争优势的部分。

外包部分是集成化生产

最糟的外包形势

外包企业对要外购部分以及如何集成化并不了解，外包的结果很可能是失败，因为你将花费很多的精力重新分析或者返工。

基本的外包环境

外包企业了解整个外包部分的项目，所以即使其他企业涉足该领域，外包企业仍能保持竞争优势。

二、MICK—4FI资源：

物质类资源M、信息类资源I、资金类资源C和知识类资源K的集成。

第五章

一、供应商选择与评价指标

1、质量2、价格3、交货能力4、服务水平5、供应商的地理位置6、供应商的信誉7、供应商的财务状况

第六章

一、目标成本法的基本思路

计算目标成本，首先由采购企业确定所计划销售的最终产品的市场价格，这个价格确定以后，从中减去正常的经营利润，就得