国有大中型企业人力资源管理职能探讨.docx
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国有大中型企业人力资源管理职能探讨
国有大中型企业人力资源管理职能探讨
文章标题:
国有大中型企业人力资源管理职能探讨
前言党的十六大报告指出:
人是生产力中最活跃的因素,人类智慧和能力的发展决定着对物质资源开发的深度和广度。
开发人力资源,加强人力资源能力建设,是关系我国发展的重大问题。
古人云:
“为政之要,惟在得人”①、“构大厦者,必资于众工;治天下者,必赖于群才。
”②市场
竞争的实践证明,企业之间的竞争,实质上是人力资源的竞争,哪个企业拥有大批高素质的人力资源,并能加以高效利用,哪个企业就能开发、引进、采用新技术,研制、开发出新的高质量产品,并运用最新的经营战略和战术去占领市场,最终在市场竞争中取胜。
近年来,西方企业高层管理者之所以日益重视人力资源管理,其根本原因就在于,人力资源管理对企业提高市场竞争力起着至关重要的作用,强化人力资源管理是企业在国内外市场竞争中取得优势的必要条件。
我国国有大中型企业是国民经济的支柱,搞活国有大中型企业是当务之急。
搞活国有大中型企业必须要更新、拓宽并完善人力资源管理职能,排除履行人力资源管理职能的障碍,提高人力资源管理水平。
本文结合当前人力资源管理的具体实践,试就国有大中型企业在人力资源管理职能履行方面的思想误区、存在问题、改进对策和发展战略进行初步的探讨。
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一、国有企业强化人力资源管理职能的重要性
(一)人力资源管理职能的含义
尽管国内外学者对人力资源管理职能的定义存在一定差异,但普遍的共识是,人力资源管理是组织的一个基本职能系统,是站在组织整体的高度上,为将组织的目标和员工的目标有效地整合及协调一致而进行的科学管理工作。
其运行原理是通过对人力资源进行吸引、获取(录用)、保持、评价、发展和调整等一系列活动,以提高劳动生产率、工作生活质量和经济效益。
人力资源管理职能具有以下特点:
第一,人力资源管理活动是组织对其员工这种特殊资源的特殊管理活动,它需要通过一系列子职能及其之间的相互作用来发挥系统的整体功能。
——人力资源的吸引功能
吸引包含的活动有:
()确认组织中的工作要求;()决定做这些工作的人数及技术;()对有资格的工作申请人提供均等的就业机会。
——人力资源的录用功能
录用就是根据工作需要确定最合格人选的过程。
——人力资源的保持功能
是依据公司战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励,通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能,保持安全健康的工作环境。
在为公司创造价值的基础上实现自己的价值。
——人力资源的发展功能
发展作为一种十分重要的管理职能活动,任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养,从素质和质量上保证满足公司战略的需要。
根据公司战略需要组织相应培训,并通过制定领导者继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。
——人力资源的评价功能
是对公司员工的素质能力和绩效表现进行客观的评价,一方面保证公司的战略目标及员工个人绩效得到有效结合,另一方面为公司对员工激励和职业发展提供可靠的决策依据。
——人力资源的调整功能
调整就是根据企业的战略目标来配置所需的人力资源,根据定员标准来对人力资源进行动态调整,引进满足战略要求的人力资源,对现有人员进行职位调整和职位优化,建立有效的人员退出机制以输出不满足公司需要的人员,通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。
第二,人力资源管理的各个职能不是孤立及无关的,它们是紧密联系的,在这一系统中,只要改变系统中的任何一部分,都会引起其他部分的相应改变。
因此,应该系统地全面地看待这些职能,处理好及之相关的工作。
第三,人力资源管理的目标战略层在于协助实现组织的战略目标;人力资源管理的目标管理层在于达成组织目标和员工目标的协调一致;人力资源管理的目标职能层在于在组织活动的各个环节使人力资源实现效用最大化。
第四,人力资源管理职能的履行及发挥,受到企业组织经营战略以及及企业外部劳动力市场情况、政策环境等方面的深刻影响。
第五,随着企业发展的日益复杂,人力资源管理的职能也变得更为复杂,并且更为重要。
人力资源管理的基本目标不变,但是完成人力资源管理目标采用的方法常常是变化的。
(二)人力资源管理职能的重要性
、人力资源是企业最重要的生产力
在企业的经营活动中,人力资源就是指有能力并愿为企业工作的经济活动人口。
在一个企业中,各种资源都各有其重要性,然而人力资源更加显得重要。
资本资源和自然资源是被动的资源,而人力资源是一种能动资源,在经济和管理中起主导作用和处于中
[][]心地位;它发起、使用、操纵、控制着其他资源,使其他资源得到合理、有效的开发、配置和利用,是唯一起到创新作用的资源。
知识经济越发展,人的因素在价值创造和财富生产中的决定性作用就越明显;生产力越先进,高素质的劳动者就越重要。
“科学技术是第一生产力”的论断早已深入人心,那么,科学技术在哪里呢?
就存在于每个人的身上,而且,每
一个劳动者所创造的物质财富和精神财富的质量和数量,取决于人力资源的素质和开发利用状况,所以说人力资源是企业最宝贵的资源,是生产力中最活跃、最革命的因素,是企业最重要的生产力。
美国钢铁大王安德鲁.卡耐基就曾说:
“假如我的企业被烧掉了,但把人留住,我年后还是钢铁大王”[]。
将人的作用从视为“人力”上升到“人力资源”是人们认识上的一种飞跃,它不仅解释了一些物质资源匮乏的国家,如物质资源遭到战争严重破坏的日本、德国,之所以能够一跃成为世界经济强国的原因,而且充分论证了“人力资源是企业中最重要的资源”这一命题。
人力资源经过精心的开发和筹划,投入到经济活动中能够直接创造效益的知识、技能、经验、创新概念和管理方法等等,就转化成为人力资本。
企业在实施人才战略时,必须首先考虑用最好的人力资源,但这还远远不够,关键还要将人力资源更多地转化为能够为企业创造效益的人力资本。
、知识经济的发展进一步突出了人力资源管理的重要性
当今世界正在发生着深刻的变化,全球经济一体化、知识经济的趋势不断加强,以信息技术、生命科学和新能源技术为代表的科技革命不断涌现,全球范围内的产业结构不断优化升级。
人力资源在经济和科技发展中战略地位已经凸现。
表现为:
人力资源对经济增长和科技发展的贡献率不断提高;人力资源,特别是受到良好教育和具有创新合作能力的高素质人才,在某种程度上讲,对经济和高科技发展起了决定性的作用;人力资源作为经济发展最重要的资源,作为最具活力、最具发展前景和最具收益的战略资本已受到普遍重视,并将成为社会经济发展战略的重要组成部分。
因此,要实现科技进步,实现经济和社会发展,关键在如何提高人力资源管理的水平,科学合理地发挥人的积极性和创造性,这是一个关乎组织战略成败的问题,也是关系到国家兴衰的重大战略问题。
、现代企业制度的建立迫切需要加强人力资源管理职能
现代企业制度对我国人力资源管理的需求表现在。
首先,国民经济由计划经济转变到市场经济,市场竞争对企业的运作和内部管理发生着深刻的影响,企业参及市场活动的自主性和人的主观能动性得到充分发挥,员工成为企业最大的资本,人力资源成为决定企业成败的决定性因素。
在这种情况下,人力资源管理的重心也从传统的后勤保障服务发展到为企业招聘合适的人才和进行人才培养、员工的培训、激励和绩效考核体系方面,所以要加强和改进人力资源管理的职能。
其次,现代企业制度的核心标志就是面对市场,自主参及竞争。
竞争是为了更好的满足客户的需求。
客户需求的满足程度取决于企业提供的产品和服务,而优质的产品和良好的服务都取决于员工的综合素质和技能。
人力资源已经成为企业保持核心竞争力,提高客户满意度的关键因素。
因此,企业竞争的胜负取决于企业人力资源管理的质量及发挥的程度。
在现代企业制度下,人力资源的重要性超越了产品和资本,成为企业发展的发动机。
第三,随着全球经济一体化进程日益加快,各国市场相继开放,竞争由国内企业之间的竞争发展成为全球企业的竞争。
加入后,中国开始面对一个开放的市场,直接参及到世界经济一体化的进程中,市场竞争进入白热化阶段,面对外国资本和民营资本大量涌入各个行业带来的竞争压力,现代企业必须把人力资源管理提高到公司运营的战略伙伴的高度,加大对人力资本的投资力度,强化人力资源能力建设,力争在经济和科技发展中占据制高点和取得优势地位。
(三)人力资源管理职能的意义
一个组织能否实现可持续发展,关键在于其资源运用的效率,包含资金、技术、市场、人才四大要素,其中人力资源作为现代经济增长的战略性资源,其重要性不言而喻。
传统人事管理把人力作为成本、员工当成手段、以事为核心、对业务需求被动反应,从事事务性工作,是普通的执行层。
现代人力资源管理把人力作为资源,员工是目的,以人为中心,注重人事相宜,对业务需求主动开发,从事策略性工作,其承担的目标,有策略、经营、员工三个层次,一是帮助树立企业长远竞争优势,以达成使命愿景;二是推动企业的中短期业务目标的实现;三是实现员工的职业发展。
基于以上认识,我们可以明确人力资源部门所扮演得角色至少应该是三个。
即战略伙伴、政策规章的制定者和执行者、服务者。
目前,我国企业从事这项工作的人组成了一支人数可观的队伍。
据粗略估计,全国从事人力资源管理工作的人员约有万——万人[]。
人力资源管理的价值在于:
企业获得人力成本的最优化和员工获得人力资本的持续增值,最终达成个人目标及企业目标的一致和平衡,使人力资源成为企业核心竞争力的源泉。
通过发挥人的最大主观能动性,取得最大的使用价值,达成人力成本最优化,同时通过提高员工能力,激发活力,培养全面发展的职业化员工,来保持人力资本持续增值,最终达成个人目标及组织目标的一致和平衡。
切实发挥企业人力资源管理职能,可以将企业丰富的人力资源转化或替代实物资本、资源和技术优势,关系到我国产业员工队伍的长远建设和素质水平,对国家人力资源开发战略的实施具有十分重要的意义。
可以更为有效的吸收、组合、转换生产要素,实现资本、技术、资源的优化配置和高效利用,对落实国家人力资源政策法规,增强现代企业竞争力、实现企业的可持续发展都具有极其重要的作用。
二、国有企业人力资源管理职能现状分析
(一)国有企业人力资源管理职能现状
、传统人事管理方式仍然居主导地位
当前我国多数国有大中型企业仍遵循着传统的人事管理方式,尚未彻底扭转计划经济体制下人事部门那种消极管人的落后状态,虽然有些企业将人事部门的名称改为“人力资源”部门,但职能仍然没有转变。
主要表现在:
——以“事”为中心,只见“事”,不见“人”,激励手段单一。
过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定,忽视建立和健全企业的激励机制。
其管理的形式和目的是“控制人”;把人视为一种成本,当作一种“工具”,遇到事情多了就加派人手,事情少了就减员增效。
人力资源管理只是作为任务性的被动执行,其价值体现只是作为办事机构加以使用。
——有的企业没有设置专门的人力资源管理机构,其职能大多由总经理办公室兼任,部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内,缺乏专业的管理人员,人力资源管理尚未实现正规化、专业化。
有的单位虽然设立了人力资源部门,但人的问题由人力资源部包办,没有将人力资源管理上升到企业发展战略高度加以运用,以至将这类信息传递给其他业务部门,结果大家都不愿承担人力资源管理责任,导致人力资源部门工作难以开展。
——企业行为政府化,潜意识中政治气氛浓厚,重“名”而不重“实”。
如管理者的考核任命强调政治表现,但有些业务骨干却因为不善拉关系而受到冷遇,“又红又专”的标准最后往往变成“红而不专”。
、管理职能狭窄
现代企业人力资源管理职能分为战略性职能和经营性职能两种。
战略性职能主要侧重于企业人力资源管理的长期目标及人力资源管理的创新,工作内容主要是制定人力资源规划和分析劳动力市场的变动趋势等。
经营性职能多属于战术性和行政性的工作,主要负责处理人力资源管理方面的日常事务,侧重于短期目标的制定和实施,工作内容主要包括员工的招聘、甄选和培训等方面。
国有企业目前普遍存在的管理职能狭窄主要体现在以下几种情形。
第一种情形,对人力资源的战略性职能履行不到位。
企业往往注重于及公司内部员工有关的事项,却忽略了及顾客的联系,缺乏关注顾客需求和市场变化、及企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略,或者干脆置人力资源管理的战略性职能于不顾。
第二种情形,对人力资源的经营性职能履行不全面。
只是部分履行了招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、培训、调动、退休等经营性职能,往往忽视了工作分析、员工的职业计划、劳动关系等经营性职能。
第三种情形,人力资源管理的框架体系尚未建立起来,整个人力资源管理系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致,难以有效发挥人力资源管理的整体效能。
第四种情形,有关人员履行人力资源管理职能的能力不足。
多数国有大中型企业的人力资源管理人员仍不具备正确高效地履行人力资源管理职能所需的知识及技能,没有掌握现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务,对员工的招聘及甄选、绩效评估和激励方式、薪酬及福利体系的设计、员工的培训及开发、劳动关系的改善等方面的实际工作原则、方法和技巧一知半解,甚至完全不了解,这就严重制约了人力资源管理职能的发挥。
、发挥作用有限
人力资源管理职能得不到充分发挥,其原因在于:
首先,公司高级领导层受业务困扰,对人力资源重要性认识不够。
人力资源部门定位太低,无法统筹管理整个公司的人力资源。
比如,人力资源部无法将公司和部门战略及人力资源战略统一结合。
其次,受职权限制,人事部门的实际工作停留在主管层以下,人力资源部门及其他业务部门沟通困难,造成考核体系不完善,激励机制不健全,继任计划不完整等问题。
第三,由于没有十分成熟的人力资源管理技术和完善的工作流程的实践,难以提炼、固化成为人力资源管理信息系统,信息化程度低,工作效率不高也就在所难免。
(二)国有企业履行人力资源管理职能存在的主要问题
、对人力资源的战略性重视不够
当前国有企业对人力资源的战略性认识不够,表现在两个侧面。
一方面是企业领导者重视程度不够。
由于我国国有企业产权名存实虚,“老板”缺位,经营者及企业利益不紧密相关,缺乏把企业办好的最基本的利益冲动。
大多数经营者由行政任命,缺乏职业经营者的理性,对改善企业经营的措施、理念被动接受,行动迟缓。
对人力资源管理的引进,又较普遍地模仿抄搬西方经验,只是简单地嫁接一些技术工具和工作程序,忽视了及民族性、文化传统、行业特征及企业具体情况的结合。
另一方面是企业中层管理者重视程度不够。
人力资源管理是一项系统工程,它不仅仅是人力资源部门的工作,更多的取决于企业各部门在人力资源管理方面的意识和作为,在一个不断发展的企业中,人力资源部越来越多的承担了人力资源政策的制定及推行,职能部门作为“人力资源”的最终用户,越来越多的承担了人力资源管理的执行功能,从职位的设置、人才的选择、员工的发展及培养、考核等方面都依赖于各个部门的共同作为,因此,中层管理者如果对人力资源管理的战略性缺乏足够的重视,就会使人力资源政策制度流于形式,事倍功半。
、履行人力资源管理职能不全面
首先,是企业发展战略和人力资源管理没有对接起来,使得人力资源管理工作只能被动的服务于业务发展需要,不能发挥其主动功能。
如企业迅速扩张急需大量职业管理者,人力资源部就突击提拔或从外部大量招聘,使大量“空降部队”加入,表面上及时迅速的满足了企业需要,实际上这些人由于缺乏对企业发展战略的充分理解,结果可能导致数量上完成任务,质量效果却很差,不能满足企业飞速发展的迫切需要。
其次,是各项人力资源管理职能之间没有建立起系统关联,招聘、薪资福利、绩效管理、培训工作等职能相对独立运作,互不联系,而企业领导者需要的是管理幅度能够跨越这些职能,吸引并保留优秀人才,对员工进行考核评价,激励员工的积极性,长远培养管理人才,只有一体化的系统才能解决这些问题,使人力资源真正发挥功效。
再次,是不能根据企业远景和经营战略来全盘规划企业的人力资源管理,把企业的核心价值观、企业文化内涵作为企业人力资源管理的指导理念和原则,从而设计适合企业发展的个性化的组织结构,而不是模仿照搬其他企业。
、履行培训及开发职能遇到的困难和阻力很大
一方面,企业决策层对培训工作持有不正确的态度。
对中低层的管理者,决策层担心的是企业对他们没有严格的约束机制,一旦接受培训后这些人跳槽,企业将会人财两空。
另一方面,企业在培训开发方面,缺乏系统性、长期性,特别是缺乏培训费分摊和追偿的有效办法,使得人员培训费用的投入水平偏低,效益不够显著,从而使企业文化建设及员工素质提高成为空谈。
因此,人力资源部门在履行培训及开发职能时遇到的困难和阻力很大,培训及开发活动难以正常开展。
、履行人力资源管理职能的能力不足
正是由于国有企业存在的上述种种弊端,导致国有企业人力资源部门履行管理职能的能力不足。
第一,人力资源部门作为一个内部管理部门对业务部门提供服务和支持,而对公司所经营的业务缺乏深入了解的机会,缺乏对整个公司走向的洞察力,因此,人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修补措施,而真正的人力资源规划也成为一种想象,根本无法有效地实行。
第二,受国有企业陈旧的管理体制束缚,人力资源部门在企业中处于辅助位置,加上人力资源开发所发挥的效益难以直接计算为经济效益,所以人们普遍认为人力资源工作对企业经营业绩没有直接贡献,因而企业对人力资源部门在人、财、物的投入和权、责、利的分配上十分有限,致使人力资源部门无法发挥更大的管理功效。
第三,人力资源工作要想切实有效,没有各职能部门的执行、配合是不可能实现的。
而由于缺乏大人力资源观的指导,企业其他部门没有切实负起人力资源管理的职责,人力资源部门又不具备动员、协调和指导的权力,所以无法使人力资源管理的职能全面充分发挥出来。
(三)国有企业履行人力资源管理职能存在问题的原因
、人力资源规划职能不到位
人力资源规划是对未来人员的需求和供给之间可能差异的分析管理过程。
对于一个企业来说,人力资源规划的实质是根据企业经营方针,通过确定企业人力资源来实现企业的目标。
所以人力资源规划总是和企业的招聘调配等活动紧密联系在一起的。
一个完整的人力资源规划应该包括人员增长计划、人员补充计划、培训开发计划、人员晋升计划、调配计划。
人力资源规划是企业战略规划及整体人力资源管理职能之间联系的关键点,是两者之间联系的桥梁。
尤其在当前我国企业普遍面临人才缺乏、人力资源素质低下、企业竞争受人力因素制约显著的情况下,人力资源规划尤显必要。
而我国企业人力资源管理活动中往往最薄弱的就是人力资源规划。
()人力资源规划及企业实际情况相脱节
一是大多数企业人力资源规划只注重眼睛向内,缺乏对市场以及企业周边环境变化的考察,不能准确的预测人才来源。
二是企业制定的战略目标、文化价值导向不切实际,形式主义严重,导致人力资源规划脱离实际。
三是对本企业人才储备及人才需求预测工作浮在层面上,缺乏准确盘点,制定的岗位配置计划不符合企业实际生产经营需求。
四是不能以客观的态度认识企业自身情况,综合评价市场行情和自身承受力,诊断企业管理现状和管理水平,制定人力资源战略超越了企业发展阶段和员工心理承受力。
五是不能正确估价企业人力资源素质水平,员工培训体系不健全,使人力资源的素质提高没有同步于企业发展的需要,战略目标无法按期完成。
()人力资源规划及企业其他规划不匹配
目前大多数企业中,更多地考虑一些具体的招聘活动,但却没有通盘考虑整个企业要增加多少人,要淘汰多少人,为什么要增加人员,其依据是什么,企业的发展远景最终要达到多少员工,员工的文化技术结构要达到什么比例等等。
由于这项工作没有开展,造成了招聘工作的随意性,人员的调配工作也缺乏指导,制定的规划及企业经营战略、市场环境不能保持一致,企业整体的人力资源有效性不能得到保障,从而影响了企业其它的人力资源活动的开展,并对企业的经营计划及目标造成影响。
()及政府有关政策法规相抵触
有的企业为了吸引社会人才,在招聘员工时发布虚假信息,收取政策规定以外的招聘费用,对应聘者动辄以高薪和优厚的福利待遇相引诱,但实际兑现能力却大打折扣,签订劳动合同不规范,一旦发生劳资纠纷,就以国家法律法规相抵挡,使员工有口难辩。
有的企业不能很好地执行国家特殊岗位培训取证有关规定,违反政策使用员工,对员工的合法权益和职业健康造成伤害。
有的企业缺乏守法经营意识,违反政策制定一些不合法的苛刻条件和约束制度,员工在应聘时处于劣势地位,被迫放弃自身合法权益。
还有一些游离于法律法规之外的现象,如性别歧视、从业保证金、不按规定配置劳保用品等等,也时有所闻。
、国有企业履行培训及开发职能不到位
()企业经营者观念转变滞后
企业的自主经营是在经营者的组织下进行的,经营者的观念和行为在很大程度上影响甚至决定着企业职工培训的发展趋势。
在计划经济年代,绝大多数企业只重视物质资本的投入,而未曾意识到人力资本投资的重要性,这种“重物轻人”的传统落后思想观念时至今日对部分国企经营者仍有很深的影响,致使其观念转变滞后。
其表现在:
第一,由于人力资源开发、人才培训的效果在短期内不一定能表现出来,而且很难量化,而企业领导任期有限,因此,对短期效应的追求,使得相当部分企业领导干部(特别是中层干部)忽视了本单位人力资源的开发及储备。
第二,在职工方面,一些人缺乏根据企业需要来展示才干、调整自己能力的主动性。
尽管绝大部分单位已实行了岗位技能工资制,但是让人们自觉接受岗位能上能“下”、工资能高能“低”的观念,还不是一件容易的事。
在上述旧观念的作用下,出工不出力的现象相当普遍,这无疑是对人力资源的浪费。
第三,某些企业领导者对人力资源开发概念的理解存在片面性。
将人力资源开发仅仅看作职工培训,没有从优化组合、合理调配、发掘潜力等深层问题着眼,致使职业培训缺乏战略规划,培训目标不够明确,培训手段针对性不够强,培训方式也比较单调。
例如,当前不少企业沿用开大班上大课、选送人员到普通高等院校进修、师傅带徒弟等培训形式,而没有注意利用针对性更强、实践性更强、更灵活的形式和方法开展职业培训或教育。
注重整体性的基本素质训练而忽视了专门人才特殊技能的开发。
()部分国有企业经营者短期经济行为膨胀
其一,国有大中型企业经营者大多实行任期制,而职工教育和培训投资的收益期又较长,经营者任期内在职工教育和培训上的投资大多不能在其任期内完全发挥作用,任期内的职工教育和培训投资也难以在任期内完全得到补偿,这就使得追求短期收益最大化的国企经营者往往不愿进行教育和培训投资,而将所有的人力、物力、财力都投入到生产中去。
其二,国有企业领导更换频繁,导致企业行为明显短期化,只重眼前利益,领导较少考虑到战略、文化层次,即使制定了战略目标,也不能保证它在下一任内的延续性,企业缺乏支持战略实现的长期人力资源规划。
其三,市场经济不完善必然导致国有企业领导的管理权力缺乏制约,在很大程度上沿袭个人专权的家长式管理模式,造成决策的盲目性、管理的经验性及权力的滥用。
其四,企业文化建设范围狭窄,内容陈旧,对员工的凝聚力微弱。
多数企业对企业文化的理解还很肤浅,也没有明确的价值观,建设企业文化只不过是一种跟形势、赶时髦,这种由传统的口号式宣传演变而来的文化氛围反而造成僵化、保守、形式主义的形象,不能吸引企业外的优秀人才。
()国有企业面临人才流失的困扰
人才流动本是市场经济的正常法则,但人才流失却是企业经营的巨大的损失。
在我国许多大中型企业中,缺乏现代人力资源管理的理念,对人的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人及事相适应,而忽视人的才能的发挥。
部分国有企业经营机制不活,产品开发跟不上市场需要,经营效益长期低迷,部分企业甚至亏损严重,濒临破产,及外资企业或其他非国有企业相比,员工收入水平低,导致企业前景暗淡,内部管理混乱,员工职业生涯计划难以实现。
另外,工作压力大,缺乏职业安全感,薪酬分配不合理,工作标准过
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