企业战略管理第一章 导论企业战略的基本概念企业战略的管理.docx
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企业战略管理第一章导论企业战略的基本概念企业战略的管理
导论
关键概念及解释
概念名称
解释
企业战略传统概念
战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物(计划性)。
企业战略现代概念
一系列或整套的决策或行动方式(应变性)。
使命
阐明企业组织的根本性质与存在理由,一般包括公司目的、公司宗旨、公司经营哲学三个方面。
目标
公司目标是公司使命的具体化,包括战略目标、财务目标、年度目标三个层次。
公司战略
企业最高层次的战略。
主要构成要素:
一是经营范围,二是资源配置。
业务战略
公司的二级战略,涉及各业务单位的主管以及辅助人员。
主要构成要素:
一是竞争优势,二是资源配置。
职能战略
又称职能层战略,主要涉及企业内各职能部门。
主要构成要素:
一是资源配置,二是协同作用。
企业战略管理过程
战略管理过程包含三个关键要素:
战略分析、战略选择、战略实施。
战略问题
指那些对企业实现战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部或外部即将出现的问题。
它们可以是企业外部环境中新出现的机会或威胁;也可以是企业内部可以开发的优势或足以危害企业绩效以至生存的劣势。
第1节企业战略的基本概念
一、企业战略的定义
对企业战略的定义有多种表述。
一些学者将战略的概念用传统概念(或广义定义)和现代概念(或狭义定义)来分类。
如下图所示:
(一)传统概念(或广义定义)
哈佛大学教授波特(Porter,M.)教授对战略的定义堪称为企业战略传统定义的典型代表。
他认为,“……战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。
”波特的定义概括了六十年代和七十年代对企业战略的普遍认识。
它强调企业战略的一方面属性——计划性、全局性和长期性。
(二)现代概念(或狭义定义)
80年代以来,由于企业外部环境变化速度的加快,使得以计划为基点的广义定义受到不少批评,于是战略的现代概念受到广泛的重视。
明兹伯格(Mintzberg,H.)在1989年提出,以计划为基点将企业战略视为理性计划的产物是不完整的,企业中许多成功战略是在事先无计划的情况下产生的。
他将战略定义为“一系列或整套的决策或行动方式”,这套方式包括刻意安排的(或计划性)战略和任何临时出现的(或非计划性)战略。
案例:
东星是一家专业生产钛合金和高档不锈钢表壳的企业,年产180万套表壳,90%的产品出口到欧美、日本等发达国家和地区市场。
在国际金融危机的冲击下,在世界手表销售数量持续下滑,计时行业萎靡不振的严峻形势下,东星销售收入和利润仍能稳中有升,订单连续不断,工厂满负荷生产,比较好地防范了国际金融危机的危害。
东星表业公司能够在危机面前从容应对,成功之处在于以下两点:
第一,树立“应机”的战略思维。
第二,培育适应“应机”战略的核心竞争力。
事实上,公司大部分战略是事先的计划和突发应变的组合。
“战略既是预先性的(预谋战略),又是反应性的(适应性战略)”。
2、公司的使命与目标
(1)公司的使命
公司使命首先是要阐明企业组织的根本性质与存在理由,一般包括公司目的、公司宗旨、公司经营哲学三个方面。
1.公司目的。
特别是公司的经济目的。
公司的生存、发展、获利等三个经济目的决定着企业的战略方向。
举例:
自然垄断行业、国有企业的多重目的问题。
在不同时期、不同阶段企业的经营目的。
2.公司宗旨。
公司宗旨旨在阐述公司长期的战略意向,其具体内容主要说明公司目前和未来所要从事的经营业务范围。
美国学者德鲁克(Drucker,F.)认为,提出“公司的业务是什么”,也就等价于提出了“公司的宗旨是什么”。
公司的业务范围应包括企业的产品(或服务)、顾客对象、市场和技术几个方面。
举例:
产品(服务)定位
诺基亚产品定位:
1992年,诺基亚归核化战略;2002—2003年,诺基亚又一次调整产品结构。
北京制造业产品定位:
比例:
是否稳定在20%?
结构:
“现代制造业”是否全面?
高附加值的都市工业如何发展?
石化产业在北京的位置?
顾客对象
北方尼奥普兰的顾客对象定位。
监狱系统企业产品是政府采购、系统内使用还是面向市场?
市场
燕京啤酒:
牢牢巩固北京市场;逐步扩大华北市场;全面开发全国市场;分期进入国际市场。
德成兴业:
牢牢巩固海淀市场;全面开发北京市场;分期进入华北市场;以点进入典型城市。
技术
90年代初,中国的录相机技术被VCD技术取代。
网络技术:
ADSL;宽带;无线;电线。
3.经营哲学。
经营哲学是公司为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念和行为准则,是企业文化的高度概括。
经营哲学同样制约着公司的经营范围和经营效果。
举例:
美国通用电器的“数一数二原则”。
海信公司的经营哲学:
海信公司周厚健明确提出,不把进入世界500强作为该公司的主要目标,他认为,为了进入世界500强,企业对销售额的追求不亚于在计划体制下对产值的追求。
案例分析:
公司使命表述比较
北京北方华德尼奥普兰客车股份有限公司
北京北方华德尼奥普兰客车股份有限公司以“让国人享受世界最好的公路乘载”为己任,以卓越诚信服务的业绩实现对社会的承诺,为出行者营造豪华、舒适、安全之环境,为城市交通增添现代、华丽、清新之风采。
公司曾经开创了中国豪华大客车生产之先河。
公司将一如既往地站在中国客车发展的前沿,继续保持技术领先的优势,努力成为中国客车制造业的中坚力量。
公司将坚定不移地实施品牌发展战略,加大品牌建设力度;依据国家与北京市发展规划进一步拓展国内市场;积极努力寻求资源,优化整合产业链;并在适当时机,进军国际市场。
公司将在发展中不断完善产权结构、组织体制和内部管理系统,构建开拓、进取、高效、拼搏的企业文化,力争用5年左右时间,发展成为以高档豪华大客车为龙头,以中高档系列客车及低地板公交客车为两轮,建造多种车辆制造平台,形成产品多品种、宽系列、跨地区,集资本运营、产品经营、高科技投资于一体的、充分适应市场竞争的企业集团。
海信公司
致力于电子信息技术的研究与应用,以卓越的产品与服务满足顾客的需求,提升人类社会生活品质。
万科公司
我们的宗旨——建筑无限生活
我们的愿景——成为中国房地产行业的领跑者
我们的核心价值观——创造健康丰盛的人生
麦当劳公司
麦当劳公司的战略展望是占领全球的食品服务业。
在全球范围内处于统治地位以及在建立客户满意标准的同时,通过执行我们的“服务便利·增加价值·履行承诺”战略,提高我们的市场占有率和赢利率。
微软公司
这样一个战略展望左右我们的一言一行:
每个家庭,每台桌子上都有一台电脑,使用着伟大的软件作为一种强大的工具。
英特尔公司
英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板、系统和软件。
英特尔的产品一向被看作是“建筑街区”,被用来为个人电脑用户建立高级的计算机系统。
英特尔的使命就是要成为全球新计算机行业最重要的供应商。
康柏计算机公司
成为所有客户细分市场上个人电脑和个人电脑服务最主要的供应商。
福特汽车公司
我们通过下列方式满足我们的客户:
提供高质量的汽车和卡车,减少新产品的问世时间,改善我们所有工厂和工艺过程的效率,建立我们同雇员、工会、特约经销商和供应商的团队合作精神。
埃克森公司
使我们的股东的投资安全可靠,得到上乘的收益和回报。
北京新长科国际有限公司
我们的使命:
注重质量;投资回报;员工福利。
(二)公司的目标
公司目标是公司使命的具体化。
德鲁克对企业目标作了恰如其分的概括:
“各项目标必须从‘我们的企业是什么,它将会是什么,它应该是什么’引导出来。
它们不是一种抽象,而是行动的承诺,借以实现企业的使命;它们也是一种用以衡量工作成绩的标准。
换句话说,目标是企业的基本战略。
”公司目标是一个体系,包括战略目标、财务目标和年度目标。
1.战略目标
这是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标,包括在产业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回收率、以及企业形象等。
2.财务目标
这是指企业在一个相对较长的期间内,力求实现的生产经营的结果。
长期目标的计划期一般是三至十年,是公司战略和业务战略的基本出发点,并以市场占有率、投资收益率与股票价格等手段来衡量企业战略的最终的有效性。
3.年度目标
这是指企业实施企业战略的年度作业目标,是战略实施中的一种必要手段。
它与企业的长期目标有着内在联系,为监督和控制企业的绩效提供具体的可以衡量的依据,具有较强的可操作性。
举例:
北京****房地产开发公司战略目标与财务目标
战略目标
2001—2003年,起步阶段,以房地产专业化经营为主,做精现有业务,打造“德成”公司和“百旺”产品品牌;同时,借办奥运契机,运用海科建土地资源和资金优势,在北京开发新项目,成为北京房地产界的知名企业。
2004—2006年,发展阶段,在北京房地产开发业务的基础上,确立“一业(房地产)为主,两轮(纵向整合、市场开发)并进”的发展模式,使企业做大做强。
2007—2010年,成熟阶段,继续发展原有业务,并积极拓展经营渠道,走多元化发展道路,增强企业抗风险能力,实现资本运营、高科技投资收益占总收益20%左右,使企业成为国内一流的现代企业大型集团。
财务目标
2001—2003年,平均每年开发建设**万平方米,总开发量**万平方米;总投资量**亿元人民币,实现销售收入**亿元人民币,净利润**万元。
2004—2006年,总开发量**万平方米;总投资量**亿元人民币,实现销售收入**亿元人民币,净利润**亿元。
2007—2010年,总开发量**万平方米,总投资量**亿元人民币,实现销售收入**亿元人民币,净利润*亿元。
三、企业战略的层次
(一)公司战略
在企业战略范畴内,通常不是用战略和战术对上述问题做出处理,而是将战略分为三个层次:
公司战略(corporatestrategy)、业务战略或竞争战略(businessstrategy)和职能战略(functionalstrategy)。
公司战略,又称总体战略。
在大中型企业里,特别是多种经营的企业里,公司战略是企业最高层次的战略。
它需要根据企业的目标,选择企业可以竞争的经营领域,合理配置企业经营所必需的资源,使各项经营业务相互支持、相互协调。
公司战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题,又称总体战略。
在大中型企业里,特别是多种经营的企业里,公司战略是企业最高层次的战略。
公司战略的主要构成要素:
一是经营范围,二是资源配置。
经营范围是指企业从事生产经营活动的领域,又称为企业的定域。
它反映出企业目前与其外部环境相互作用的程度,也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。
资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。
经营范围与资源配置的关系是相辅相承的。
资源配置状况是企业经营范围定位的依据,反之,资源配置又是企业经营范围选择的保障。
举例:
经营范围
2001年1月,深圳南油集团将其优质资产——六家加油站业务高价卖给中石化,重点发展其更具优势的产业—港口物流和房地产。
1998年,摩托罗拉公司在华从BP机领域撤退,集中精力发展手机业务。
资源配置
中国远洋运输总公司(COSCO)经营范围调整后资源配置的调整。
北京天润金佰公司经营范围调整后资源配置的水平与模式的调整。
经营范围与资源配置关系的案例以生产农机为主的山东时风公司在山东福田公司开拓新的经营范围,进入轻卡、轿车领域时,考虑到自身资源配置现状,认为自己在单缸发动机方面具有优势,没有盲目跟着走,当福田公司战略转移时,时风公司抓住机遇,成为中国农机行业中的龙头老大。
1997年,中远的一次重大战略决策存在的问题:
1960年 广 大 上 青 天
1997年 中杂 中油 中集 中散
(二)业务战略
公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。
业务战略涉及各业务单位的主管以及辅助人员。
这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化,形成本业务单位具体的竞争与经营战略。
业务战略要针对不断变化的外部环境,在各自的经营领域中有效竞争。
为了保证企业的竞争优势,各经营单位要有效地控制资源的分配和使用。
对于一家单业务公司来说,公司战略和业务战略只有一个,合二为一;只有对业务多元化的公司来说,公司战略和业务战略的区分才有意义。
公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。
业务战略涉及各业务单位的主管以及辅助人员。
业务战略的构成要素:
一是竞争优势,二是资源配置。
竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策,在市场上所形成的与竞争对手不同的竞争地位。
波特在1980年提出企业的“基本竞争战略”,主要的基础是两种竞争优势:
一是差异化优势;另一是成本领先优势。
差异化战略是指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色,这种特色可以给产品带来额外的加价,如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本,那么,拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。
经济学将差异化分为两种差异:
纵向差异(verticaldifferentiation)。
纵向差异是指所有消费者对所提及的大多数特性组合是一致的,更一般地说,偏好次序是一致的。
典型的例子是质量。
大多数人都同意:
在价格相等的条件下,较高的质量是更好的。
横向差异(Horizontaldifferentiation)。
由于人们的偏好不同,对于某些特性,最优选择(给定价格相同)与特定消费者有关。
明显的例子是对于颜色,另一个例子是对于地点。
在这些横向差异的情况下,不存在“好”与“坏”的区别。
成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制,在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度,成为产业中的成本领先者的战略。
按照波特的思想,成本领先战略应该体现为产品相对于竞争对手而言的低价格。
举例:
确定竞争优势
美国福特汽车公司与通用汽车公司不同竞争优势的定位。
格兰仕的成本领先战略。
海信的变频空调。
吉利车的成本领先战略及其发展变化。
吉利竞争战略转型
2007年5月,吉利宣布全面进入战略转型期,原来的“老三样”美日、豪情、优利欧全面停产,自主技术被更多地应用到新产品之中。
截至目前,吉利“新三样”产品自由舰、金刚、远景及最近上市的吉利熊猫已经占到其总销量的95%以上,吉利战略转型初获成功。
吉利今后将积极打造帝豪、全球鹰、上海英伦三大品牌,以实现企业的可持续发展。
吉利“老三样”
在业务单位中的资源配置的主要内容如下表所示。
竞争优势与资源配置的关系是相辅相承的。
资源配置状况是企业竞争优势定位的依据,反之,资源配置又是企业竞争优势的保障。
举例:
新天利公司竞争优势转换对资源配置的不同要求。
格兰仕根据自身资源状况选择成本领先战略。
北京万通商厦竞争优势定位调整。
由于采用成本领先战略与采用差异化战略企业获得的竞争优势完全不同,上表显示了追求两种不同优势的企业功能的定位上表现出明显的差异,所以波特曾指出,两种优势通常难以相容。
他说,试图同时追求两种战略的公司会被“夹在中间”。
波特的论证建立在一个简单的经济学权衡之上:
更高的质量或更好性能的产品要花更多的钱来生产。
他的这一观点引起了人们的争议。
例如,在波特与英国最大的百货超市连销店Sainsbury公司的总经理戴维·塞恩斯伯里(DavidSainsbury)讨论一般战略问题时,塞恩斯伯里认为,只关心价格或只关心质量的消费者只是非常小的一部分,大多数人既关心价格也关心质量。
所以应该在成本领先战略与差异化战略之间,探讨这样一种战略,即注重于价格和质量的中间范围。
举例:
两种优势混合的战略新东方从差异化战略入手,兼顾两种优势。
格兰仕从成本领先战略入手,兼顾两种优势。
(三)职能战略
职能战略,又称职能层战略,主要涉及企业内各职能部门,如营销、财务、生产、R&D、人力资源、信息技术等,如何更好地配置企业内部资源,为各级战略服务,提高组织效率。
在职能战略中,协同作用具有非常重要的意义。
这种协同作用首先体现在单个的职能中各种活动的协调性与一致性,其次是体现在各个不同职能战略和业务流程或活动之间的协调性与一致性。
职能战略的主要构成要素:
一是资源配置,二是协同作用。
协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。
举例:
首都经济贸易大学科研战略
科研激励政策的变化:
从普及到提升
四个协调:
科研与教学,“顶天”与“立地”,创新的思想与科学的方法,普及与提高。
某银行总行计划部贷款额度分配方案
2000亿额度分配
X1、X2、X3……X40
Yi=A+BXi
∑Yi=∑A+∑BXi
2000=40A+B∑Xi
协同作用案例
2001年水仙公司摘牌。
2001年华远离开华润。
公司战略、业务战略、职能战略三个层次的战略是相互支撑的,构成一个整体。
在制定和实施企业战略时,要注意三级战略之间的沟通与协调。
现实工作中首先还是要搞清楚这三级战略之间的差别。
举例:
不同层次的战略
北京华德尼奥普兰客车股份有限公司战略规划(要搞清楚企业要做的是哪个层次的战略)
2001年司法部委托:
中国监狱企业战略规划研究(一级战略);
某日本商社业务经理定价战略(二级战略);
中粮油、五矿的组织结构与薪酬设计(三级战略);
北京疾病防治中心的职务设计(三级战略)。
第2节企业战略的管理
1、企业战略管理过程
一般说来,战略管理过程包含三个关键要素:
战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位;战略选择——战略制定、评价和选择;战略实施——采取措施使战略发挥作用。
如下图所示:
(一)战略分析
企业使命与目标
外部环境分析(机会、威胁)
内部条件分析(优势、劣势)
(二)战略选择
提出战略方案
评估战略方案
选择战略方案
(三)战略实施
制定实施计划
战略实施
战略控制
举例:
“山东三角洲农牧有限公司发展战略的研究”写作过程。
(四)战略制定与战略实施的关系
战略制定固然重要,战略实施同样重要。
一个良好的战略仅仅是战略成功的一部分,如果又能保证有效地实施这一战略,企业的战略目标就能够顺利地实现。
例:
前面曾介绍两个成功的实例——1992年诺基亚的“归核化”战略与1981年GE公司所推行的深刻战略变革,两个战略的成功都是良好的战略与有效的实施相结合的必然结果。
但是,如果对一个良好的战略贯彻实施很差,却只会导致事与愿违,甚至失败的结果。
例:
美国在1951年至1975年间,180家跨国公司购并外国公司而建立的5914家国外子公司中,有22.5%最终被清理和出售,13%被并入其他的子公司,购并的失败率达到35.5%。
这些失败的案例,并非全部归咎于购并战略本身的决策失误,有不少是由于实施购并战略的过程中,没有很好地处理好利益分配与文化协调等原因所致。
另一方面,如果企业没有能完善地制定出合适的战略,但是在战略实施中,能够克服原有战略的不足之处,那么有可能最终导致该战略的完善与成功。
例:
1985年美国可口可乐公司准备改变沿用了99年之久的老配方,“再创可口可乐在世界饮料产业中的新纪录”,这一战略变革虽然也是建立在广泛的市场调查和产品试验的基础之上,但在实施过程中却遭到众多老顾客的强烈抗议。
可口可乐公司立即决定恢复老配方产品的生产,同时,新配方可口可乐也同时继续生产。
其结果是新老顾客竟相购买可口可乐,销量比上年同期增长8%。
可口可乐公司在战略实施中及时调整不完善的战略变革方向,反而获得了更好的结果。
当然,如果对于一个不完善的战略选择,在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上,或者一丝不苟地执行,就只有失败的结果。
现实工作中,我们很多企业开始重视战略制定,但制定后束之高阁,战略实施却抛在脑后。
2、企业战略问题管理
战略问题是指那些对企业实现战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部或外部即将出现的问题。
它们可以是企业外部环境中新出现的机会或威胁;也可以是企业内部可以开发的优势或足以危害企业绩效以至生存的劣势。
战略问题管理可以较好地处理好企业战略两重属性——计划性、长期性、全局性和应变性、风险性、竞争性的矛盾,将一些应变性的、临时性的重大战略问题从企业的长期战略规划中分离出来,单独进行分析与管理。
这样,既可以避免对长期战略规划进行繁杂的、经常性的修订,又可以对战略问题迅速做出反应。
举例:
山东东星表业应对金融危机,事实上是进行战略问题管理。
2001年,北京申奥成功,北京市政府及时进行战略问题管理。
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