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星巴克的组织文化及薪酬福利体系
摘要:
在整个人力资源治理体系中,健全的薪酬治理系统是吸引、鼓励、进展与留住人材的最有力的工具。
薪酬治理系统作为人力资源治理系统中的一个子系统,它向员工转达企业的价值导向,说明什么样的行为是企业所提倡的,什么样的行为是企业所不肯看到的。
同时,它还为通过与企业进展战略的充分一致性,来使企业所有员工的尽力和行为都集中到能够帮忙企业提升竞争力的方向上去。
同时,企业的薪酬治理必需与企业的战略、组织文化相吻合。
本文考察星巴克的全数薪酬和人力资源体系是如何和商业目标联系在一路,又是如何增强公司的文化和价值观的。
该公司的文化、价值观及人力资源体系彼此支持业务的进展,最终制造出了成功的企业故事,使之再也不依托于传统的对待员工的理念。
关键词:
星巴克薪酬文化
公司背景
正如咱们今天都明白的,星巴克咖啡公司创建于1987年。
现任的董事长兼首席执行官是霍华德•舒尔兹,他于1982年至1985年间与公司的最初开创人一路共事,后来买下了这家公司。
在1987年时,星巴克公司有十一家店。
最初的商业打算是向投资方许诺在五年内达到125家店铺。
从1982年至1992年间,该公司仍是私营企业,但却以令人震惊的年均80%的增加速度增加到150家店。
总部在美国西雅图的星巴克咖啡公司1992年在纳斯达克上市并成为昔时第一次上市最成功的企业,其销售额平均每一年增加20%以上,利润增加平均在30%以上,星巴克的股价上涨了2200%,已成为世界上增加最快的品牌之一。
1997财政年度收人是9亿6千7百万美元,比上一年几乎增加了39%。
公司招聘了25,000多名合股人(该公司对雇员的称号)。
公司那时的目标是到2000年时在北美地域拥有超过2000家店铺的规模。
公司那时的使命是“使自己成为世界上最好的咖啡的要紧供给商,并在进展进程中不折不扣地维持商业原那么。
”
1997年星巴克与日本SAZABYInc.合伙,在日本开店,现在全世界分店数为1015家。
1998年星巴克陆续在海外成立分店,包括中国、新加坡、瑞士、德国等60多个国家。
1998年3月,美国星巴克进入台湾,1999年1月进入北京,2000年5月进入上海。
目前在国内拥有3个市场,分店已达270多家。
2004年全世界分店已达7600多家。
今天,星巴克公司是北美地域一流的精制咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的拥有者。
在北美、英国及环太平洋地域拥有1800家店铺,和布瑞尔公司(生产咖啡冰淇淋)及百事可乐公司达到了战略伙伴关系。
星巴克公司的文化和价值观:
人力资源文化及薪酬体系的驱动因素
Starbucks是一家价值驱动型的企业,公司内有一套被普遍同意的原那么。
这家公司老是把员工放在首位并对员工进行了大量的投资。
这一切来得绝非偶然,全都出自于首席执行官的价值观和信念。
舒尔兹曾说道:
“我想成立的公司能给人们带来主人翁意识并能提供全面的医疗保险,最重要的是,工作能给他们带来自尊。
人们普遍以为该公司是一家能给他们带来自尊的公司,能尊重他们所作的奉献,不管员工的教育程度和工作地址在哪里。
”公司坚
信若把员工放在第一位的话,将带来一流的顾客服务水平,换言之,有了对服务相当满意的顾客后,自然会有良好的财务业绩。
外界把星巴克称为是“浪漫加成长的第二空间”。
这是指,星巴克不仅能让员工感受到浪漫和温情,还能够让员工取得学习和成长。
星巴克关于自己员工的关注和尊重,在美国时就常常为人津津乐道。
开创人舒尔茨常常提起自己的一桩童年回忆:
有一天当小男孩舒尔茨回抵家里,发觉以货车司机为职业的父亲脚踝断了,潦倒地躺在床上,而且因此失去了工作。
他说,自己永久忘不了这一幕:
“父亲是个快垮掉的蓝领工人,他的价值没有取得表现,没有受到尊重,我那时就下定决心,绝可不能让这种情形发生在我的雇员身上”。
这次辛酸的回忆,确实是往后星巴克人力资源文化的缘起。
自创建日起,星巴克就维持一种关注员工﹑投资于员工﹑始终把员工放在首位的治理哲学。
在那个地址,每一名员工都亲切地称号彼此为“伙伴”。
在美国,星巴克的员工都有股票期权和购买打算,工资里20%的部份能够八五折购买公司股票,因此员工确实是公司的股东“partner”。
但这种称呼,不单单是技术上的缘故,而是企业文化的一种表现,意义已经延伸为咱们都是一家人,大伙儿都是伙伴。
星巴克把员工看做公司最大的资产,会从很多层面去关切员工的需求,包括工作上的和生活上的。
在员工平常的工作中,每一个环节都是以这种大伙儿庭式的文化为前提的。
在星巴克有一种5B文化,不单单是对待顾客,也是员工之间彼此对待的方式。
Bewelcome,使每一个人取得归属感;Begenuine,诚恳诚意,接触、发觉、回应;Beknowledgeable,熟悉咱们的专业,酷爱你所做的,并与他人分享;Beconsiderate体贴,关切自己、周遭的人及环境;Beinvolved,在门市、公司及社区全心投入。
大伙儿庭的感觉,表现到平常的每一件情形上,这不仅是制度的,而且是文化的。
倾听、交流、关切,重视伙伴的方式和建议,帮忙伙伴成长等等。
在星巴克,很多伙伴称号自己的店都不是说“咱们店”,而是“咱们家”,超级自然。
还有很多员工下班以后,还喜爱待在店里,自己坐下来享受一下,读念书,或把女朋友和家人约在店里见面。
在人们的印象中,效劳行业一线员工的工作一般是没有什么前途的,可是在星巴克,员工几乎没有如此的感觉。
部门的中层干部几乎全数都是从门市职位慢慢做上来的。
星巴克的空降兵很少,很明确的一点是,此刻的骨干确实是以后要培育的主管。
星巴克的方式很简单,伙伴把自己的精力奉献给企业,星巴克就要提供一个舞台给他们去发挥。
因此星巴克乐于把基层的员工一步步培育起来,显现新的职缺,都是优先考虑自己的伙伴。
星巴克有一套伙伴进展打算,也确实是每一个人的职业生涯计划。
公司会和每位伙伴一路设计下一时期的目标,为了达到他的目标,公司为他提供帮忙和训练。
关于员工,不管是什么职位,关键是要不断的学习成长,而不是天天很欢乐地过日子。
公布的沟通方式也是星巴克公司原那么的一部份。
公布论坛一年要开好几回,告知员工公司最近发生的大事,说明财务状况,许诺员工向高级治理层提问,同时也给治理层带来新的信息。
另外,公司按期出版员工来信,这些来信一般是有关公司进展的问题,也有员工福利及股东方案的问题。
每一个月,星巴克的地域领导会举行一个OpenForum,每次由一家门店做主人,其他门店的代表都会到那个地址来,和大伙儿谈谈各自最近的工作,和一些建议和方式。
星巴克成立以来,很多创意,包括饮料的发明都是来自于员工。
比如星冰乐,确实是美国的一名门市伙伴制造出来的。
在中国,员工也会提出类似于咖啡工具、点心口味的改良等等提议,然后营业部慢慢推行到整个公司去。
另外,一对一的沟通,在门店主管和每位员工之间,每一个月也至少会有一次。
面对面的沟通,伙伴更会感觉自己被尊重和被关切。
星巴克在制定各类制度时,都是采纳公布讨论和沟通的方式。
因为有自己的方式融入在公司的运作进程中,员工会更容
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易同意和执行。
比如星巴克的绩效卡,确实是出自一家门店店长的设计。
通过人力资源及全面薪酬体制增强文化与价值观
星巴克不是业界最高薪资的企业,可能是70%左右的水平。
剩下的百分比就以奖金和福利的方式表现。
每一年公司若是达到年度整体的业绩目标,就会从公司利润中提出一部份,每位伙伴都能够拿到类似于利润分享的奖金;即便没有盈利或没有达到目标,年关也还会多发一个月的薪资作为奖金,它大体的意义在于感激伙伴一年来忙忙碌碌的“苦劳”。
另外,星巴克在福利设计方面强调以伙伴的意见为意见,而且尽可能地照顾到伙伴的家庭。
比如星巴克的自选式福利,确实是让伙伴依照自己和家庭的需要,在必然的预算里面自由支配,包括了旅行、深造、交通,和子女教育的学费补助等等,对伙伴家里的长辈、小孩在不同的状况下也有不同的补助。
伙伴成婚,公司也会给他送恭喜的红包,这些都是更能表现大伙儿庭意味的福利。
为了增强及推动公司的文化,公司实施了一系列的报酬鼓励打算。
关于全职和兼职员工(符合相关标准),公司给提供卫生、牙科保险和员工帮助方案、伤残保险。
另外,一家叫工作解决方案的公司帮忙处置工作及家庭问题。
这种情形在零售行业里并非常见,大多数企业可不能为兼职员工的福利支付本钱。
尽管支付兼职员工福利的本钱增加了公司的总福利本钱,但平均福利本钱和对手相较仍然很低。
尽管投资庞大,但公司仍支付大量盈利。
那些享受到这些福利的员工对此心存感激之情,因此对顾客效劳得加倍周到。
公司在1991年设立了股票投资方案,许诺以折扣价购买股票。
蚕豆方案是每一年提供必然的期权,总金额是大体工资的14%。
那些达到最低工作量的兼职员工两个方案都可享受。
知足以下条件的员工能够取得期权:
从四月一号到整个财政年度末在公司工作,这期间至少有500个工作小时,到一月份发放期权时仍在公司工作的员工。
由于星巴克公司的股价持续不断地上涨,给员工的期权价值就专门大了;更重要的是,配合公司对员工的思想教育,使得员工成立起自己是公司股东的方式。
可是,增强文化和价值观的培育不只是一个薪酬体系的全数问题。
全面薪酬体系,尽管是推动业务的强有力杠杆,但只是其中的一个因素,不能与其他正在实施的关键性的人力资源杠杆分割开来。
这些其他的杠杆包括普遍的员工培训、公布沟通的环境及一个叫做使命评判的方案,这是一个叫做合股人快照方案的一部份。
合股人快照方案是想尽可能从公司伙伴那里取得反馈。
这和意在取得顾客反馈的顾客快照方案是平行的。
合股人快照方案包括公司范围内的民意调查、使命评判及一个相对较新的对公司和员工感爱好的关键问题进行调查的系统。
使命评判是于1990年设立的正式方案,以确保公司按其使命前进。
公司在每一个地址放置了评论卡谈论有关使命评判的问题,员工能够在他们以为这些决策和后果不支持公司的使命时填写评论卡。
相关的领导有两周时刻对员工的问题作出回应。
另外,一个跨部门的小组在公布论坛上探讨员工对工作的忧虑,并找出解决问题的方式及提交相关报告。
如此做不仅使得公司的使命具有生命力,也增强了企业文化的开放性。
星巴克公司的人力资源和报酬的进展
另外一件星巴克公司关注的事是公司已走过进展的许多时期,人力资源和全面薪酬体系也应该随之进展。
比如,在20世纪80年代后期,该公司还只是只有一个重点产品的区域性公司。
公司的人力资源部要紧由行政治理人员组成——一群伶俐、有主意、以事业为中心的
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人,但他们同时常常陷于日常事务的处置,大部份的工作由外部咨询师作指导。
这期间的报酬和福利(它们将进展为全面薪酬功能)具有401(K)打算中的内容。
401(k)打算为美国退休金制度中的重要一环,由于此项鼓舞方法规定于美国所得税条例(InternalRevenueCode,IRC)第401条k款中,因此简称为401(k)打算。
401(k)打算旨在利用延迟税负的优惠方法,鼓舞民众储蓄部份税前收入,以弥补社会福利之不足。
401(k)打算采纳确信提拨制(definedcontribution),受雇者于受雇期间,依规定按期提拨薪资的某一比例至个人退休基金账户,雇主也须依规定配合提拨款项至该账户,受雇者的退休金完全取决于退休时该账户的提拨款总额及收益,因此投资风险由受雇者自大。
401(k)打算账户持有人临时不须缴纳此部份的所得税,待岁以后可提领时再行缴纳。
该账户金额如在岁前提领,除非是发生残疾、死亡、无法继续就业等特殊因素,不然须缴交10%的处惩税。
由于受雇者退休时所得较低,且享受较多的税率优惠,因此退休时负担的税负亦相对减轻。
在20世纪90年代初期,星巴克进展成真正的全国性公司,拥有多条产品线。
人力资源领导进展成为项目领导,它们从行政职能转变成人力资源治理职能,为业务提供产品和工具。
一些不能为公司提供核心竞争力的东西开始采纳外购的方式。
公司继续进行人力资源职能更强的自动化效劳。
报酬和福利成为全面薪酬的一部份,包括额外医疗福利、医疗照顾、同工同酬及员工辅助方案等。
随着公司进人21世纪,在业务范围和业务重点上将加倍国际化。
同时,人力资源已把自身确信为业务领导的职能:
即技术型进展的企业整合所有的业务单位,人力资源提供业务咨询和战略治理。
公司成立了无数的零售商合作伙伴,提高了整体报酬的水平。
公司执行一体化的国内及国际人力资源打算,以支持业务战略的进展。
最新的结果
这种使得人力资源和全面薪酬体系一体化的结果一方面提升了公司的文化和价值观,另一方面它是不是值得投资呢?
固然是,公司被《财富》杂志评为100家“最值得工作”的公司之一。
公司的财务业绩也是优秀的,在截至7月3日的2004-2005财年第三季度,星巴克总共实现亿美元的净利润,或每股盈利31美分,较市场的平均预期高出1美分,整体净营收为16亿美元,较上年同期增加21%。
员工的流失率,尤其是在商店里的流失率远远低于行业一样水平,约为普遍水平二分之一到三分之一的样子。
对员工的中意度调查说明:
员工超级喜爱为公司工作,对公司的领导很中意。
负责调查的外部公司说星巴克公司的调查结果在与其他大多数公司相较时,好得吓人。
试探题
1.你如何评判星巴克的企业文化?
2.星巴克的薪酬福利体系是如何与它的战略及组织文化相匹配的?
3.随着公司继续在国际国内市场上增设新店,员工数量持续高速增加,人力资源和薪酬体系面临挑战。
在公司日趋分散化、多元化、巨型化的时候,如何继续提升公司的文化和价值体系并维持活力?
随着公司规模扩大,如何能维持小公司的灵敏性?
过去成功实施的方案,如蚕豆方案,该如何维持活力?
如何与业务的转变和员工的需求相适应?
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参考文献
1.王泽琴.星巴克的薪酬打算及人力资源体系[J].HR治理世界,2004(10).
Wei.星巴克:
浪漫加成长的第二空间[J].世界领导人,2005(5).
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