干部梯队培养方案.docx
- 文档编号:3789486
- 上传时间:2022-11-25
- 格式:DOCX
- 页数:8
- 大小:544.90KB
干部梯队培养方案.docx
《干部梯队培养方案.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《干部梯队培养方案.docx(8页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
干部梯队培养方案
干部梯队培养方案
东莞华研科技后备干部培养方案
一、梯队建设纲要
1、梯队建设类别
1.1“一级梯队”:
针对经理层的后备人选,即“核心人才梯队”
1.2“二级梯队”:
针对课长层的后备人选,即“关键人才梯队”
1.3“三级梯队”:
针对一线组长层的后备人选,即“骨干人才梯队”
2、梯队建设目的
2.1基于各层次人才均有不确定性的“升离降调职”的设想,通过持续实施基于公司发展战略的内部培养计划,保障公司各梯队人才有效补充与有序更替,为组织发展实施“人才造血”机制;
2.2不断发掘有潜力人才、高价值人才,即高绩效人才;
2.3规范后备干部梯队的培养机制,指导解决发掘、培养新干部的问题;
3、梯队建设原则
3.1选有所用原则:
被确定的梯队人员,给予明确的“副职挂职”,如一级梯队“xx副经理”、二级梯队“xx副课长”、三级梯队“XX副班长”等;
3.2持续循环原则:
储备干部培养工作每年至少开展一次,保证优秀人才源源不断;
3.3共同培育原则:
人资课长制定培养方案,各部门作为人才培养基地共同培育;
3.4人才共享原则:
梯队人才内部共享,人事行政课统筹后备人才任用;
3.5梯队培养原则:
遵循由低到高、逐层递进培养原则;禁止跨级越级任用。
4、职责分工
4.1人资:
后备干部培养方案规划、流程设计,培养预算规划,组织实施梯队干部培养工作。
4.2各部:
所在部门梯队干部培养,配合人资行政课实施相关人才培养工作。
二、梯队建设程序
3.5【结果】公示批准后的各梯次后备干部正式进入储备干部库
三、各梯队对照表
四、培养实施
1、培养原则
1.1人资部依据层级区别化原则,由低级向高级递进,制定系统性总体培养计划;
1.2人力资源部和各部门采取分工协作的方式来实施培养计划。
2、实施方式
1、培养方式
1.1制定以教育培训(Training)、个人提高(self-Arise)、导师辅导(Coaching)、行动学习(Taskassignment)为核心环节的后备干部培养体系,如图示:
2.培养内容
2.1【公司安排】共性需求:
管理基础知识+管理技能(自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等);
2.2【个人选择】个性需求:
业务能力短板+管理实务操作(项目管理/成本管理/品质管理等);
2.3【社会组织】社会培训机构、专业序列培训、学历提升培训等。
3、过程管控
3.1沟通机制:
加强与后备队的沟通,了解其所思所想并及时解决相关问题,解除其后顾之忧;
3.2反馈机制:
及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管;
3.3考核机制:
实施阶段性考核,对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。
4、培养考核
4.1考核指标:
专业知识(50分)、工作能力(30分)、职业素质(20分)。
详见《后备梯队培养实施考核表》;
4.2考核数据记录:
分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容,每大类根据实际培养情况进行细分,比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。
此类过程数据将统一记录到《后备梯队培养档案登记表》;
4.3考核结果运用:
实施阶段考核,考核得分80分(含)以上者为合格,合格者继续培养,不合格者取消梯队培养资格;
4.4每位梯队人员必须确定一位培养导师。
培养导师根据培养目标,每月对培养过程进行效果反馈记录,定期向人力资源部报备,人力资源部进行跟踪整理,分析培养效果,以便及时做出方案调整。
五、培养激励
5.1通过激励管理团队(培养导师),以达到积极培养梯队人员、为公司规模发展奠定良好人才基础的目的。
根据考核结果,对培养导师实施激励,共分为以下四类:
考核类别
梯队
培养导师激励
备注
A类
考核结果为优秀(90分以上,含),被培养梯队人得以晋升
奖励2000元
奖励是在梯队晋升后,处罚是在考核后
B类
考核结果为合格(80分以上,含),被培养梯队人得以晋升
奖励1000元
C类
考核结果为合格(70分以上,含),被培养梯队人不足晋升
无
D类
考核结果为不合格(70分以下),被培养梯队人不能晋升,取消梯队培养资格及导师资格
罚款1000元
六、退出与处罚机制
6.1梯队人员在培养期间岗位发生调动,公司可根据情况另外选择梯队人才;
6.2培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象,立即停止培养并取消其梯队人员资格;
6.3不向人资行政课呈报梯队名单、考核相关报表的,对相应部门长或梯队人员处以100元惩处/次。
七、费用投入及约束机制
7.1培养费用涵盖:
出差费用、培训费用(外训为主)、外部考察参观费用、学历提升费用等;培训费用约束方式为每次培训费所对应的服务年限,年限累计计算。
7.2一级梯队:
每人每年核定培养费用上限30000元。
签订培训协议:
即每1.5万需服务一年,即:
1.5万培养费用对应1年服务约束期限,以此类推换算。
7.3二级梯队:
每人每年核定培养费用上限20000元。
签订培训协议:
即每1万元需服务一年,即:
1万/每年,以此类推换算。
7.4三级梯队:
每人每年核定培养费用上限5000元(视需要,内部培养为主),至少服务一年。
7.5企业为被培养人付出的培养成本(时间成本、实践成本、费用成本),要求签订培训协议,并取得对应培训项目所需达到的成绩,否则,按照协议规定进行一定的赔偿。
7.6费用预算
一级梯队
二级梯队
三级梯队
基础预算费用
1名
视部门情况,1-3名
依实际待定
5万-9万/年
3万元/人
2万元/人
5千元/人(非必要)
3万/年
2万-6万/年
依实际待定
注:
该预算仅为基础预算,实际费用预算视梯队人才确定后方可明确。
八、后备人才培养预算支持机制
8.1将后备梯队人才培养费用纳入年度公司管理费用中,从制度上保障人才培养的合理费用支持,以促使人才培养工作的具体可行;
8.2各部门梯队培养导师负责根据公司战略规划,向人资课长作出梯队人才培养计划与费用预算计划,人资课长统筹制定相应的人才梯队建设预算方案,报人资经理审核、总裁核准。
九、支撑表单与附件
9.1附件一:
后备梯队教育培训课程体系(计划中,需费用支持与外部资源支持)
9.2《华研科技后备梯队行动学习申请表》
9.3《华研科技后备梯队行动学习记录表》
9.4《华研科技后备梯队培养实施考核表》
9.5《华研科技后备梯队推荐表》
9.6《华研科技后备梯队培养档案记录表》
9.7《华研科技后备梯队人员培训协议书》
9.8《华研科技后备梯队外训申请单》
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 干部 梯队 培养 方案
![提示](https://static.bdocx.com/images/bang_tan.gif)