《服务管理》期末复习大纲.docx

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《服务管理》期末复习大纲

2011和2012级《服务管理》课程期末复习大纲

第一篇了解服务

一、服务的定义

（一）排除法

除了农业以和制造业以外的行业都是服务行业

（二）过程描述法

服务是行动、流程和绩效。

ValarieA.Zeithaml

（三）属性描述法

服务是具有或多或少无形性特征的一项活动或一系列活动，它通常但并非一定是发生在顾客和服务雇员和/或物质资源或商品和/或服务供应商系统之间的交互活动，它为顾客提出的问题提供解决方案。

ChristianGrönroos

（四）产品对比法

产品与服务的形态表现为连续变化的谱系，以可触知内容为主的称为有形产品，而以不可触知内容为主的称为服务。

二、服务经济时代的到来

（一）服务业的繁荣是经济发展的必然趋势

服务企业、公共服务部门和非营利服务组织、工业企业中的隐性服务部门

服务部门在经济体系中的比重与日俱增，拉动经济发展，提供就业机会

⏹生产服务业提升企业竞争力（生产服务业：

金融、保险、法律、会计、物流、广告、产品设计、人力培训、管理咨询等）

⏹生活服务业提升民众生活水平（生活服务业：

医疗保健、观光休闲、交通宅配、美发美容、健身运动、婚纱摄影、住宅服务、汽车维修、补习教育、零售、餐饮等）

（二）技术发展创造了新的服务和新的服务方式

（三）政府放松管制和服务全球化为服务业的发展带来机遇和挑战

（四）服务竞争成为企业竞争的新焦点

三、服务的特性对服务管理的挑战

（一）无形性

服务管理面临的挑战

⏹无法储存

⏹无法利用专利保护

⏹不易展示或介绍服务情况，难以开展广告和展览

⏹不易制定服务项目的价格

⏹服务质量难以评估和考核

⏹新的服务理念很容易被竞争对手模仿

对策

⏹充分运用有形证据

⏹人员沟通

⏹顾客口碑

⏹公司形象

（二）生产和消费的同时性

服务管理面临的挑战

⏹顾客需要投入时间、精力、信息，参与服务过程

⏹其他顾客参与服务过程

⏹员工的情感和行为与消费者感知的服务质量有直接关系

⏹很难在某个服务场所提供大规模服务

⏹服务质量难以预先控制

对策

⏹协助顾客参与，让消费者了解服务流程

⏹管理所有服务过程中影响消费者反应的因素，如服务环境、服务程序、服务人员等

⏹注重服务效率，建立完善的销售网络，避免服务延误

⏹重视员工招聘和培训，使一线员工具备处理突发事件的能力和权力，让全体员工都能承担“人员促销”职能

⏹完善市场细分和定位，减少“问题顾客”的影响

（三）不可储存性

服务管理面临的挑战

⏹难以协调供应与需求的矛盾

⏹服务无法退换或重售

对策

⏹开展需求管理，如增设预订服务，实施差别化定价等

⏹调整接待能力及对顾客服务需要的响应速度

⏹自动化和增加顾客工作参与

（四）异质性

服务管理面临的挑战

顾客、员工、环境都会影响服务过程和服务结果，难以进行服务质量控制，确保服务水准能兑现承诺。

对策

⏹采取服务工业化措施，将服务过程标准化，并提供具有一致的质量特征的服务

⏹挑选和培养优秀服务人员，为顾客提供个性化服务

⏹通过顾客建议和投诉系统，及时补救质量不佳的服务

（五）不涉及所有权转移

服务管理面临的挑战

⏹顾客的购买风险较大

⏹不能退货

对策

⏹采取降低顾客购买风险的举措（例如,服务承诺）

⏹一次性做好服务工作

⏹及时补救质量不佳的服务

思考：

服务的特性对服务管理的挑战及其相应的解决对策

四、服务管理的六个原则

原则一：

利润平衡与企业的商业逻辑

顾客感知的服务质量推动利润

小心整合企业的外部效率和内部效率（成本控制、资本利用率和劳动力生产率）决策

原则二：

决策权

权力尽可能下放到与顾客接触的组织或个人

某些具有战略意义的重要决策不得不集中决策

原则三：

组织重心

重新设计组织架构和员工职责，以便于组织的主要目标是动用资源支持一线操作者

撤销不必要的层级，形成扁平化的组织结构

原则四：

管理人员的控制（管理人员的支持）

经理人员和主管的工作重点是鼓励和支持员工

尽可能减少规章制度

原则五：

奖励体系

提高顾客感知服务质量的生产率是奖励体系的重点

考虑与服务质量相关的所有方面，尽管某些方面无法纳入奖励体系中

原则六：

测量重点

顾客对服务质量感到满意是衡量企业成果的重点

企业应监控生产率和内部效率，内部测量标准仍需保留，但顾客满意感占统治地位

思考：

在具体实施过程中，服务性企业如何遵循服务管理的原则？

五、服务的分类

（一）第一种分类

美国印第安那大学商学院教授罗杰•施米诺根据服务劳动力密集程度和互动程度把服务分为：

⏹服务工厂：

航空、运输、旅馆、度假地与娱乐场

⏹服务作坊：

医院、机动车辆修理、其他维修

⏹大众服务：

批发、零售、学校、银行零售

⏹专业服务：

私人医生、律师、会计师、建筑师

思考：

劳动密集型/资本密集型企业如何设计服务传递系统？

（二）第二种分类（洛伍劳克分类法）

按服务对象和服务活动的性质分：

⏹作用于人的身体的服务：

健康护理、客运、旅馆、美容

⏹作用于人的精神的服务：

教育、广播、信息服务、剧院

⏹作用于实体物品的服务：

货运、设备维修、洗衣、园艺

⏹作用于无形资产的服务：

银行、法律、会计、保险

思考：

如何帮助顾客不到服务场所就获得服务？

（三）第三种分类

科特勒：

根据服务在提供物中所占的比例来分

⏹纯粹有形商品

⏹带有服务的有形产品

⏹带有少量有形产品的服务

⏹纯粹的服务

（四）第四种分类：

顾客关系

按企业与顾客的关系形态是连续还是间断，是正式还是非正式，将服务分：

⏹连续的会员关系的服务

⏹连续的非正式关系的服务

⏹间断的会员关系的服务

⏹间断的非正式关系的服务

思考：

1．企业与顾客保持会员关系对企业有哪些有利影响？

2．顾客与企业保持会员关系对顾客有哪些有利影响？

3．企业如何与顾客加强关系？

（五）第五种分类

需求和供给的性质根据服务供求关系的性质分：

⏹需求波动小、供应受限制程度高的服务：

快餐馆、电影院、加油站

⏹需求波动小、供应受限制程度低的服务：

银行、保险、法律服务

⏹需求波动大、供应受限制程度高的服务：

税收准备、客运、宾馆和汽车旅馆

⏹需求波动大、供应受限制程度低的服务：

游乐园、电影院、电力服务、会计事务所

思考：

如何从设施、设备和专业人员三个方面提高企业的供给能力？

（六）第六种分类：

服务传递方式

根据地理因素和顾客服务企业交互的性质两个维度划分：

⏹顾客在单一地点主动接触服务企业的服务

⏹顾客在多个地点主动接触服务企业的服务

⏹服务企业在单一地点主动接触顾客的服务

⏹服务企业在多个地点主动接触顾客的服务

⏹顾客在与服务企业单一地点远距离交易的服务

⏹顾客在与服务企业多个地点远距离交易的服务

思考：

哪类服务企业更应重视分销渠道对顾客服务体验和服务成本的影响？

六、服务包ServicePackage

支持性设施：

提供服务前必须到位的物资

辅助物品：

企业购买和消费的物质产品，或顾客自备物品

信息：

顾客提供的运营数据或信息

显性服务：

顾客可感知的、构成服务基本或本质特性的利益

隐性服务：

顾客能模糊地感觉到的服务带来的精神享受或服务的非本质特性

七、服务转型：

制造业与服务业共同面临的问题

制造型企业的服务含量越来越高，或者说，制造业中服务的价值越来越高；服务业占GDP的比例越来越高，并将超过制造业。

1.服务转型的含义

在产业层次，服务转型是指产业的价值中枢由制造向服务转移；在企业层次，服务转型是指服务含量由少到多、服务价值由低到高、服务地位由边缘到核心的转变过程。

实施服务转型，企业必须走出思想误区，树立正确的观念：

⏹改善服务不是意味着成本增加，而是意味着效益增加

⏹服务不再只是客户服务部的职责，而是成为企业的整体性活动

⏹服务不再只是营销手段，而是成为企业的战略重点

2.服务转型的六种模式

（1）增量转型（银行）

是在维持原来的主营业务和主要管理模式基础上，开发新的服务功能。

这种转型模式不需要改变企业的整体定位，也不需要对企业进行伤筋动骨的改造，因而对很多企业适用。

（2）存量转型[M50创意园]

规模庞大的企业大都有一些闲置的资产，如：

土地、厂房、机器设备、应收账款等，利用这些存量资产进行服务转型，是企业上下各层次都很容易接受的做法。

对于处于困境或危机中的企业来说，更有必要从尚未被充分利用的资产中挖掘生存和发展的机会。

（3）整体转型[通用电气、IBM]

整体转型以主营业务转变为标志，涉及到企业定位、战略目标、企业文化和员工结构等多方面的转变。

实现企业整体转型是一个艰巨复杂的系统工程，组织改造、流程改造、文化改造几乎要同时进行。

对于制造企业来说，整体转型意味着销售收入和利润的增加将主要来自服务业务，最终服务收入或利润超过制造业务。

（4）生产外包[耐克公司、美特斯邦威]

近十几年来，在企业的研发、生产、营销（含销售）三段价值链环节中，生产的价值含量越来越低，研发和营销两段体现的价值越来越高，即企业的“微笑曲线”呈现出愈来愈上升的趋势。

所以，把生产环节外包出去，是企业提高服务含量、增加服务价值的有效途径。

（5）服务外包[呼叫中心]

服务外包是企业将其非核心的服务环节外包出去，从而使企业更专注于核心业务，以此来降低成本、提高效率、增强企业核心竞争力。

常见的服务外包内容包括呼叫中心外包、信息技术和信息服务外包、人力资源管理外包、财务管理外包等。

（6）虚拟经营[环球嘉年华]

虚拟经营的核心也是外包，但不再局限于前面所说的生产外包或服务外包，而是设备、人员、维护、管理、服务、知识等多方面或多环节外包，全方位体现了“不求所有，只求所用”。

八、服务战略

（一）战略性服务概念包括四个方面的内容（书本29-30页）

•目标市场细分

•服务内容

•运营战略

•服务传递系统

（二）把握服务竞争环境

总体准入障碍较低（RelativelyLowOverallEntryBarriers）：

由于服务是无形的，所以服务创新无法申请专利，而且大部分的服务都不是资本密集，而是劳动密集。

因此，服务创新容易被对手复制。

难以达到规模经济（EconomiesofScaleLimited）：

由于服务具有生产与消费的同步性，顾客必须到达现场才能利用服务设施（或者，服务提供者到顾客所在地），市场区域的制约导致许多服务都是小规模的输出。

不稳定的销售波动（ErraticSalesFluctuations）：

服务需求会随着每天、或季节性而有所不同，而且顾客是随时、随地提出服务要求的。

所以，一方面，进行排队管理。

另一方面，进行价格调整。

与购买者或供应商做交易时，在规模上没有优势（NoPowerDealingwithBuyersorSuppliers）：

由于服务业缺乏规模经营的优势，所以在与强大的购买者或供应商进行交易时处于不利的地位，难以获得规模采购方面的价格优势。

因此，不少服务企业通过连锁经营的方式，分摊采购和广告成本，以实现规模经济，如麦当劳。

产品替代（ProductSubstitutionsforService）:

某些技术创新带来的产品创新可以把服务给替代了。

例如：

家庭妊娠测试。

顾客忠诚（HighCustomerLoyalty）：

如个人化服务可以为企业创造忠诚的顾客基础，形成了新服务的进入障碍。

例如：

医疗用品公司将计算机终端机置于顾客所在地，这些终端机可以促进新订单产生，达到有效排除竞争者的目的。

退出障碍（ExitBarriers）：

少数服务企业可能在低盈利或不盈利的情况下继续经营。

家庭成员就业；出于爱好或兴趣。

（二）服务竞争战略（书本31-33页）

1.成本领先

•寻求低成本顾客

•顾客服务的标准化

•减少服务传递中人的因素

•降低网络费用

•非现场服务作业

•差别化并没有忽视成本，但其主要目的是培养顾客忠诚。

2.差别化

•使无形产品有形化

•将标准产品定制化

•降低感知风险

•重视员工培训

•控制质量

3.集中战略

集中战略是成本领先战略和/或差别化战略在细分市场中的应用

（四）在市场中赢得顾客

•可获性

•便利性

•可靠性

•个性化

•价格

•质量

•声誉

•安全

•速度

服务资格标准：

顾客用来识别达到最低服务要求的服务企业的标准

服务优胜标准：

顾客从合格的竞争者中最终选择服务提供者时采用的标准

服务失败标准：

没有达到期望水平从而导致顾客失望并永远失去顾客的标准

（五）信息在服务业中的竞争作用（书本35-39页）

•设置进入障碍

•创造收入

•数据库资产

•提高生产力

第二部分构建服务企业

一、服务设计与开发

（一）产品与服务整体组合概念

1．产品与服务整体组合概念

•核心服务

•便利服务（助消服务和助消产品）

•支持性服务（辅助服务和辅助产品）

2．新服务类型

（1）重大创新，指企业为尚未明确确定的市场提供全新的服务。

例如，电视台首次推出的电视节目、速递公司首次推出小型邮包隔夜投递服务

（2）新服务方法：

指企业为目前的市场提供新服务。

例如，银行推出自动柜员机；机场提供汽车接送乘客服务。

（3）新增服务项目：

指企业为目前的顾客新增加的服务项目。

例如，民航提供的空中电话和电传服务、书店提供的上网服务和咖啡茶座、健身俱乐部提供营养学课程。

（4）扩大服务范围：

指企业扩大目前的服务范围。

例如，餐厅增加新菜肴、民航公司增加新航线、律师事务所扩大法律咨询服务范围、学校开设新的课程、图书馆在学校的不同地方设置还书点。

（5）改变服务属性：

指企业改变目前的服务属性。

例如，企业为顾客提供更及时的服务、延长营业时间、增加附加服务、在厕所置放芳香剂等。

（6）改变服务形式：

指企业只改变表面现象。

例如，餐厅改变店徽、旅馆改变建筑物颜色、员工更换新制服等。

（二）绘制服务蓝图

服务蓝图是一种准确描述服务体系的工具，它可以同时描述服务流程、顾客接触点、员工与顾客的角色以及顾客眼中的有形证据。

⏹合理地标示服务步骤、任务及完成服务的方法

⏹识别顾客与企业和员工的接触点，为改进服务质量提供思路

⏹纵览服务全局

⏹帮助企业进行服务开发和再设计

Step1识别需要绘制蓝图的过程，首先要对建立服务蓝图的意图做出分析

Step2&3在明确谁是顾客的基础上，细致研究顾客如何感受服务过程。

如果细分市场以不同方式感受服务，就要为每个不同的细分部分绘制单独的蓝图。

Step4：

首先画上互动线和可视线，然后从顾客和服务人员的观点出发绘制过程、辨别出前台服务和后台服务。

如果描绘现有服务，画图者可以向一线服务人员询问其行为，以及顾客可以看到哪些行为，哪些行为发生在幕后。

Step5：

画出内部互动线，识别服务人员行为与内部支持职能部门的联系。

在这一过程中，内部行为对顾客的直接或间接影响方才显现出来。

Step6：

最后在蓝图上添加有形展示，说明顾客看到的东西以及消费经历中得到的有形物质。

这样做有助于分析有形物质的影响及其整体战略及服务定位的一致性。

二、服务中的技术

（一）服务接触中的技术

面对面的接触模型

•不含技术的服务接触

•技术辅助型服务接触

•技术促进型服务接触

人机接触模型

•技术媒介型服务接触

•技术合成型服务接触

（二）服务自助的出现

服务已经从传统的人员接触转变为机器对服务员工的替代，或者转变为任何时间任何地点都可以实现的电子服务。

•机器辅助服务

•电子服务

（三）服务自动化

服务后台的工作最适合进行自动化，可大大降低人力成本。

三、服务质量

（一）服务质量的计量

可靠性：

可靠地、准确地履行服务承诺的能力。

保证性：

员工表达出的自信与可信的知识、礼节和能力。

移情性：

设身处地地为顾客着想和对顾客给予特别的关注。

响应性：

帮助顾客并迅速提供服务的愿望。

有形性：

有形的设施、设备、人员和通讯器材的外表。

思考：

1．服务质量的五个维度与产品质量有什么不同？

2．为什么说测量服务质量十分困难？

（二）通过设计提高服务质量

1．质量机能展开（QFD）

为特定的产品提出一个将顾客需求与工程特点相联系的矩阵，即质量屋。

质量机能展开的中心思想是，产品应依据顾客的期望和偏好来设计。

因此，市场营销、设计、工程和制造职能必须有机地结合在一起。

质量屋为将顾客满意转化为可识别和可测量的产品与服务设计规范提供了框架。

质量机能展开过程：

（1）确立项目目标

（2）确定顾客期望

（3）描述服务要素

（4）标出服务要素间的相关强度

（5）标出顾客期望与服务要素间的联系

（6）赋予服务要素权重

（7）服务要素改进困难等级

（8）评估竞争者

（9）战略评估和目标的设定

2．标杆管理

一家公司绩效质量的考核可以通过与行业内被认为是最好的公司的绩效进行比较而得到，这种过程被称为标杆管理。

3．步行穿越调查（WtA）

步行穿越调查是一种过程为导向的为顾客和管理者所做的用于评价顾客服务体验的调查。

步行穿越调查是评估顾客和管理者对服务传统系统感知上差距的一种有用的诊断工具。