注会《战略》高频考点汇总二.docx
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注会《战略》高频考点汇总二
2017注会《战略》高频考点汇总
(二)
宏观环境分析
政治和法律因素(Politicalfactors)
一般来说,一些政治因素对企业行为有直接影响,而法律规定会间接影响企业的活动。
1.政治和法律因素分析包括以下方面:
(1)政局稳定状况;
(2)政府行为;
(3)路线方针政策;
(4)各政治利益集团;
(5)法律规定;
(6)国际政治法律因素。
经济因素(Economicalfactors)
经济因素分析包含以下方面:
(1)社会经济结构(产业结构、分配结构、交换结构、消费结构和技术结构等);
(2)经济发展水平(国家经济发展的规模、速度和水平);
(3)经济体制(国家经济组织的形式);
(4)宏观经济政策(包括综合性的全国发展战略和财政政策、货币政策、产业政策、国民收入分配政策);
(5)当前经济状况(包括税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷投放以及政府补助等);
(6)其他一般的经济条件(如工资水平、供应商及竞争对手的价格变化等经济因素)
社会和文化因素(Socialfactors)
社会和文化因素分析包含以下方面:
(1)人口因素;
(2)社会流动性;
(3)消费心理;
(4)生活方式变化;
(5)文化传统;
(6)价值观。
技术因素(Technologicalfactors)
技术因素分析包含以下方面:
(1)国家科技体制;
(2)科技政策;
(3)科技水平;
(4)科技发展趋势。
产业环境分析
(一)产品生命周期
产业要经过四个阶段:
导入期、成长期、成熟期和衰退期。
这些阶段是以产业销售额增长率曲线的拐点划分。
产业的增长与衰退由于新产品的创新和推广过程而呈“S”形。
波特总结了常见的关于产业在其生命周期中如何变化以及它如何影响战略。
1.导入期
导入期的产品用户很少,只有高收入用户尝试新的产品。
产品虽然设计新颖,但质量有待提高,尤其是可靠性。
只有很少的竞争对手。
为了说服客户购买,引入期的产品营销成本高,广告费用大,而且销量小,产能过剩,生产成本高。
产品的独特性和客户的高收入使得价格弹性较小,可以采用高价格、高毛利的政策,但是销量小使得净利润较低。
企业的战略目标是扩大市场份额,争取成为“领头羊”。
这个时期的主要战略路径是投资于研究开发和技术改进,提高产品质量。
导入期的经营风险非常高。
2.成长期
成长期的标志是产品销量节节攀升,产品的销售群已经扩大。
此时消费者会接受参差不齐的质量,对于质量的要求不高。
各厂家的产品在技术和性能方面有较大差异。
广告费用较大,但是每单位销售收入分担的广告费在下降。
生产能力不足,需要向大批量生产转换,并建立大宗分销渠道。
由于市场扩大,竞争者涌入,企业之间开始争夺人才和资源,会出现兼并等意外事件,引起市场动荡。
由于需求大于供应,此时产品价格最高,单位产品净利润也最高。
企业的战略目标是争取最大市场份额,并坚持到成熟期的到来。
成长期的主要的战略路径是市场营销,此时是改变价格形象和质量形象的好时机。
成长期的经营风险有所下降,主要是产品本身的不确定性在降低。
但是,经营风险仍然维持在较高水平。
3.成熟期
成熟期开始的标志是竞争者之间出现挑衅性的价格竞争。
成熟期虽然市场巨大,但是已经基本饱和。
新的客户减少,主要靠老客户的重复购买支撑。
产品逐步标准化,差异不明显,技术和质量改进缓慢。
生产稳定,局部生产能力过剩。
产品价格开始下降,毛利率和净利润率都下降,利润空间适中。
经营战略的重点转向巩固市场份额的同时提高投资报酬率。
主要的战略路径是提高效率,降低成本。
成熟期的经营风险进一步降低,达到中等水平。
4.衰退期
衰退期产品的客户大多很精明,对性价比要求高。
各企业的产品差别小,因此价格差异也会缩小。
为降低成本,产品质量可能出现问题。
产能严重过剩,只有大批量生产并有自己销售渠道的企业具有竞争力。
有些竞争者先于产品退出市场。
产品的价格、毛利都很低。
只有到后期,多数企业退出后,价格才有望上扬。
(二)产业五种竞争力
1.竞争优势的外生论(产业组织理论)
外生论认为,企业是同质的,企业的竞争优势是由外部环境和产业结构决定的。
典型代表:
以波特为代表的产业组织理论。
包括:
潜在进入者威胁;购买者讨价还价能力;供应者讨价还价能力;替代产品或者替代服务的威胁;本产业现存企业之间的竞争等5种力量。
波特认为现有产业组织结构特征或产业吸引力是企业形成竞争优势的唯一来源。
在产业结构稳定的前提下,企业的竞争优势取决于企业在产业中的相对地位。
企业要获取有利的竞争位势就要实施基于价值链的战略,主要是成本领先战略和差异化战略。
2.竞争优势的内生论(资源基础理论)
内生论则认为企业是异质的,企业的竞争优势取决于企业内部的资源与能力的差异,内生论认为产业对竞争力的影响不是决定性的,只是全部影响的一部分。
即使在缺乏吸引力的产业中,只要企业在长期积累中形成了独特的、不可模仿和替代的资源或能力,同样可以取得竞争优势。
竞争环境分析
竞争环境分析包括两个方面:
一是从个别企业视角去观察分析竞争对手的实力(用显微镜观察);二是从产业竞争结构视角观察分析企业所面对的竞争格局(用放大镜观察)。
(一)竞争对手分析
对竞争对手的分析有四个方面的主要内容,即竞争对手的未来目标、假设、现行战略和潜在能力。
1.竞争对手的未来目标
对竞争对手未来目标的分析与了解,有利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及财务状况的满意程度,从而推断其改变现行战略的可能性以及对其他企业战略行为的敏感性。
对竞争对手未来目标分析可以从以下三个方面展开:
一是竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用;
二是分析竞争对手业务单位的目标的主要方面;
三是多元化公司母公司对其业务单位未来目标的影响。
(1)竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用。
制定战略的一种方法是在市场中找到既能达到自身目的又不威胁竞争对手的位置(相安无事)。
了解竞争对手的目标,就有可能找到每个公司都相对满意的位置。
竞争对手的目标分析非常关键,因为这能帮助公司避免那些可能威胁到竞争对手达到其主要目标从而引发激烈战争的战略行动(避免激化竞争)。
(2)竞争对手业务单位目标分析。
(3)母公司对其业务单位未来目标的影响分析。
即分析竞争对手战略在母公司总体战略中的重要性和匹配性。
2.竞争对手的假设
对竞争对手的假设分析,目的在于揭示竞争对手对其自身、所处产业以及产业内其他企业的评价和看法,是企业各种战略行为取向的最根本动因。
(1)竞争对手假设分析对本公司制定竞争战略的作用。
竞争对手的假设分为两类:
一是竞争对手对自己的假设;二是竞争对手对产业及产业中其他公司的假设。
竞争对手对其自身、所处产业以及产业内其他企业的评价和看法可能存在误区和盲点,这些误区和盲点可帮助公司把握一些战略契机,同时辨识立即遭到报复的可能性,并有针对性地采用行动以使竞争对手的报复失灵。
(2)分析竞争对手假设的主要因素。
3.竞争对手的现行战略
对竞争对手现行战略的分析,目的在于揭示竞争对手正在做什么、能够做什么。
通过对竞争对手现行战略的分析,可以帮助公司了解竞争对手目前是如何进行竞争的,如果将来竞争结构发生了变化,竞争对手进行战略调整的力度。
4.竞争对手的能力
竞争对手的目标、假设和现行战略会影响其进行战略反击的可能性、时间、性质及强烈程度。
对竞争对手能力的分析,目的在于揭示竞争对手的强项和弱点在哪里,而其优势与劣势将决定其发起战略反击行动的能力以及处理所处环境或产业中事件的能力。
竞争性行动在本质上分为战略性和战术性两种,战略性行动需要获取大量的资源,并难以被成功地执行和改变。
相反,采取战术性行动需要较少的资源,相对来说更容易执行和改变。
竞争对手的能力分析,主要围绕竞争对手以下几方面的能力:
(1)核心能力。
(2)成长能力。
(3)快速反应能力。
(4)适应变化的能力。
(5)持久力。
(二)战略群组分析
战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略,或具有相同战略特征的各公司组成的集团。
1.战略群组的特征
同一战略群组内的企业会有相同或相似的战略要素,包括品牌、技术领先程度、研究开发能力、产品质量标准、定价策略、企业的规模、分销渠道的选择以及客户服务等。
为了识别战略群组,必须选择这些战略要素的2~3项。
选择划分产业内战略群组的特征要避免选择同一产业中所有公司都相同的特征。
2.战略群组分析的意义
战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能引起的对竞争的影响。
国际竞争优势(钻石模型)分析
如果说波特价值链是分析企业内部活动的微观分析工具,波特五种竞争力模型是分析企业所属产业环境的中观分析工具,那么,波特的钻石模型就是分析国家和地区竞争力的宏观分析工具。
钻石模型是由四个要素组成的。
它们分别是生产要素;需求条件;相关与支持性产业;企业战略、企业结构和同业竞争的表现。
这四个要素是构成“钻石模型”的基本要素。
(一)生产要素
波特把生产要素分为初级生产要素和高级生产要素。
初级生产要素是指企业所处国家和地区的地理位置、天然资源、人口、气候以及非技术人工、资金等等,通过被动继承或者简单的投资就可获得;高级生产要素包括高级人才、科研院所、高等教育体系、现代通讯的基础设施等等,需要在人力和资本上先期大量和持续地投资才能获得。
波特认为,在现代社会,初级生产要素的重要性已经变得越来越小,而高级生产要素则日益扮演着更加重要的角色。
并且,随着全球化的发展,企业可以通过国际采购等活动,来弥补所处国家和地区的初级生产要素存在的不足。
但是,企业对高级生产要素的需求,则只能由当地政府和企业通过自己的努力来创造。
波特还特别指出,适度的初级生产要素(例如人口、资源)不足,反而能起到刺激企业创新的作用,而这种创新是企业持久的竞争优势的来源。
波特关于初级生产要素(如自然资源和廉价劳力)形成的竞争优势缺乏后继力量的观点,尤其值得发展中国家重视。
(二)需求条件
在钻石模型中,需求条件主要是指国内市场的需求。
内需市场是产业发展的动力,主要包括需求的结构、需求的规模和需求的成长。
国内市场的需求结构往往比需求规模更加重要。
需求结构是指“市场需求呈现多样细分”。
根据市场细分,某个小企业或者小国家可以专攻市场需求的某一个环节,这样也能够创造并维持较强的竞争力。
虽然需求规模对产业的壮大发挥着重要作用,但是,从长远来看,这种规模效应不如内行而挑剔的客户需求对企业造成的压力大。
由精致的专门需求造成的竞争压力,从外部催化出企业进行创新的能力。
一旦企业能够满足国内内行而挑剔的客户,那么当企业面对国外或者其他不挑剔的客户时,就会比其他企业具有更大的竞争优势。
例如,日本消费者对电子产品的消费非常挑剔,各大厂商为了获取更多的市场份额,努力满足消费者的需求,争相进行产业的创新和升级,从而推动日本的消费电子产品在20世纪80年代称雄国际市场。
按照波特的观点,如果一个企业连国内市场都做不好,那么所谓走向世界就是天方夜谭。
这对于那些试图通过“国际化”来掩饰或转化自己企业劣势的老总来说,不啻是当头棒喝。
需求条件另一个重要的方面是预期需求。
如果本国客户的需求能够领先国际客户的需求,那么就会使得本国企业提前在相关方面展开竞争,这种“抢先进入”优势对于日后企业在国际上的成功至关重要。
这方面最典型的例子仍然是日本企业。
日本是一个资源贫乏的国家,所以日本人对能源利用效率的要求非常高,这最终造就了日本各类电器、汽车的能源利用率遥遥领先于其他国家,20世纪70年代能源危机以后,各国消费者开始关注环保问题,这恰好是日本企业的长项,所以当时日本企业横扫国际市场就不难理解了。
(三)相关与支持性产业
波特认为,单独的一个企业以至单独一个产业,都很难保持竞争优势,只有形成有效的“产业集群”,上下游产业之间形成良性互动,才能使产业竞争优势持久发展。
对企业而言,具有竞争力的上游产业能够为本企业提供先进的原材料、相关技术等,这些都是产业竞争力的重要组成部分。
意大利的制鞋业全球闻名,这是与意大利竞争力强大的机械制造商、设计公司、皮革处理等相关产业分不开的。
日本的数码相机产业发达,这源于日本在光学产品、复印机等行业的全球霸主地位。
同样,如果下游产业在全球具有竞争力,那么就会对上游产业提出更高的要求,这在一定程度上是本产业进行创新的外部动力。
相关产业会形成“提升效应”,在互通技术比重较高、而且处于产业生命周期的初始阶段的情况下,“提升效应”尤为显著。
(四)企业战略、企业结构和同业竞争
这是波特开出的企业治理三角习题,指如何创立、组织和管理公司,如何应对同业竞争对手等问题。
波特认为,企业的战略、组织结构和管理者对待竞争的态度,往往同国家环境相关,同产业差异相关。
一个企业要想获得成功,必须善用本国的历史文化资源,形成适应本国特殊环境的企业战略和组织结构,融入当地社会,并符合所处产业的特殊情况。
影响企业战略、企业结构的因素有:
各国政府设定的发展目标、企业自身目标、个人事业目标、民族荣耀与使命感所带来的诱因。
各个国家不同的发展目标,对企业和员工的工作意愿影响很大,如果一个国家鼓励人们对产业的忠诚,则有利于降低产业人员流动率,增加企业的长期投资意愿。
企业自身目标又与股东结构、持有人的进取心、债务人的态度、内部管理模式以及高阶资深主管的进步动机等因素有关,这些因素会影响企业对投资风险、资金利用等方面的态度。
个人事业目标以及民族荣耀与使命感对企业战略和企业结构的影响非常复杂,但是只要善于引导,这些社会和文化因素和心理因素就有可能成为产业竞争力的来源。
(本文来自东奥会计在线)
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