经理人团队运作方案.docx

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经理人团队运作方案

经理人团队负责制方案

中国石油江苏南京销售分公司

序

2012年11月6日至7日，中国石油首届加油站经理人大会在重庆召开，专题研究部署加强基层经理人队伍建设，会议决定，全面推行加油站经理负责制，赋予加油站经理站内考核权、用人建议权、二次分配权、日常费用支配权、促销与价格建议权。

把加油站经理人队伍建设作为根本大计，建立“机关围绕基层转、领导围绕员工转、员工围绕客户转”的保障服务机制。

到“十二五”末基本建成“效益领先、规模发展、管理科学、服务优良”的国际水准销售企业。

江苏销售积极落实会议精神，组织编写了《加油站分级管理办法》，在此基础上我们结合目前分销公司整体管理情况，对现有管理层级、岗位设置、人员配备、管理内容、工作流程进行梳理和优化，同时结合片区改革、团队打造进行研究，积极探索经理人团队负责制方案，目前已经在南京销售分公司试点运行三个团队。

现将经理人团队负责制方案汇报如下,不足之处请指正！

编者

二〇一三年十月

第1章：

实施目的

第1节、对现有管理改革的一种尝试

1.1.1现状分析

1.1.2改革初衷

第2节、其他公司相关经验带来促动

1.2.1中油BP扁平式管理经验；

1.2.2秦皇岛“零售运营中心”；

1.2.3上海销售的“三核定经验”。

第3节、建设国际水准销售企业需要

1.3.1领导讲话精神要求；

1.3.2打造国际水准趋势。

第2章：

实施条件

第1节、组织架构

2.1.1值班经理执行制架构

2.1.2油站经理交叉式架构

第2节、职能分配

2.2.1机关职能

2.2.2团队职能

2.2.3油站职能

第3节、系统集成

2.3.1配送系统

2.3.2报修系统

2.3.3人事系统

2.3.4巡更系统

第4节、适用范围

2.4.1适用区域

2.4.2适用模式

2.4.3其他建议

第3章：

模式介绍

第一节、人力资源

3.1.1岗位设置

3.1.2岗位授权

3.1.3员工培养

3.1.4员工考核

3.1.5奖惩管理

第二节、物资使用

3.2.1管理方式

3.2.2需求调配

第三节、营销管理

3.3.1开发原则

3.3.2管理方式

3.3.3客户服务

第四节、绩效管理

3.4.1业绩合同

3.4.2绩效考核

3.4.3薪酬分配

第五节、工作安排

3.5.1工作方式

3.5.2争议处理

3.5.3定时工作；

3.5.4常规工作；

3.5.5临时任务；

第六节、信息传达

3.6.1团队QQ群传达；

3.6.2团队微信群传达；

3.6.3团队会议传达。

第七节、信息反馈

3.7.1员工《解决不足表》调查

3.7.2客户《客户满意度》抽查

3.7.3市场“日情报系统”反馈

3.7.4油站《月度汇报表》反馈

3.7.5系统“信息反馈栏”显示

第八节、监督考核

3.8.1日监控巡检

3.8.2周互检互改

3.8.3周夜查通报

3.8.4月整改通报

第九节、民主管理

3.9.1廉政监督

3.9.2民主决议

3.9.3站务公开

3.9.4民主会议

第十节：

支部建设

3.10.1、建立方式

3.10.2、工作方式

第十一节、管理制度

3.11.1汇报制度

3.11.2申请制度

3.11.3报销制度

第十二节、会议制度

3.12.1每周例会制度

3.12.2月度经营分析

第十三节、课题研究

3.13.1经营管理类

3.13.2制度创新类

3.13.3设备改革类

第4章：

管理目标

第1节、发挥经理人的管理功能

第2节、实现七个精简二个同步

第3节、实现“四化管理”常态

第4节、体现油站管理示范作用

附件部分

第一章：

实施目的

第2节、对现有管理改革的一种尝试

1.1.1现状分析

1、片区管理效能没有得到良好发挥，角色定位不对等；

2、站经理管理存在被动执行，甚至是不执行情况，没有发挥主动管理、主动营销职能；

3、一人一站式管理对于责任心差的站经理有更多的私人空间；

4、存在多头管理情况，让油站无所适从；

5、存在：

重检查，轻解决、只检查，不解决、检查多，解决少，责任与权力没有完全对等；

6、各级到站检查标准不一致，油站管理处于被动迎检；

7、油站上报、传达、经营外事务较多，占用精力，不能完全发挥管理职能；

8、员工需要掌握的岗位内容繁琐，书面性强，专业性强，不易掌握；

9、十二五末基本建成国际水准零售体系，要求严、标准高，目前站经理素质、水平、能力还要提高，形势要求我们必须改革。

1.1.2改革初衷

江苏销售积极落实会议精神，组织编写了《加油站分级管理办法》，在此基础上我们结合目前分销公司整体管理情况，对现有管理层级、岗位设置、人员配备、管理内容、工作流程进行梳理和优化，同时结合片区改革、团队打造进行研究，积极探索经理人团队负责制方案。

希望加强基层经理人队伍建设，全面推行加油站经理负责制，把加油站经理人队伍建设作为根本大计，建立“机关围绕基层转、领导围绕员工转、员工围绕客户转”的保障服务机制。

到“十二五”末基本建成“效益领先、规模发展、管理科学、服务优良”的国际水准销售企业。

第3节、其他公司相关经验带来促动

1.2.1中油BP扁平式管理经验

中油BP推行扁平化组织架构、直线式管理模式，追求效益最大化。

1、扁平化高效的组织架构：

公司不设领导班子和二级单位，油站管理（1000座）只设总经理。

下属六个职能部门和HSE与内控两个小组，运作部每15油站设一个区域经理，8-10个区域设一个大区经理。

2、直线式责权利明晰的管理模式：

公司不设副职（部门副职在正职不在时授权行使其职权）。

一级管一级，每人只有一个主管（老板），聘任，目标，考核，奖惩，分配，辞聘全部由主管负责。

减少交叉管理，提高工作效率。

1.2.2秦皇岛“零售运营中心”

秦皇岛公司以零售为主导，建立“零售运维中心”。

秦皇岛公司在公司以零售为中心、其他业务综合保障的运行体系；建立了“零售运维中心”。

从体制机制上率先解决零售业务主导、零售业务优先的组织保障问题。

1、取消片区管理层级,加油站经营运行直接对口运维中心；值班调度轮岗值班，确保加油站24小时受控。

2、由机关层面解决外部环境、设备与证照检定、政府协调等各方面问题,确保加油站轻装上阵。

3、以零售业务为主导，全员抓零售、零售抓现场，确定零售业务作为公司创效核心地位。

4、依托信息化手段，相关岗位合署办公,沟通高效,流程简化,效率提高。

1.2.3上海销售的“三核定经验”

上海销售建立以业绩说话的考核体系

1、以加油站“三核定”工作体系实现每个加油站的独立核算，建立一套能够真实反映每个加油站经营管理水平的考核体系，客观公平地反映站经理的工作业绩和能力，形成以业绩说话、以业绩兑现的加油站考核体系。

2、奖金不是企业发的，而是站经理带领员工自己挣的。

第4节、建设国际水准销售企业需要

1.3.1领导讲话精神要求；

1、集团公司周总指出，加油站经理人队伍是集团公司的重要财富，是品牌和形象的集中体现，是推进市场战略的主力军和先锋队，要关心爱护他们，并努力建设一支职业化、专业化、国际化的加油站经理人队伍。

王国�要求，销售系统广大干部员工要认真学习和贯彻党的十八大会议精神，从加油站经理人队伍做起，增强责任感和使命感，进一步转变发展方式，调整销售结构，持续推进精细化管理，加快国际水准销售企业建设步伐。

1.3.2打造国际水准趋势。

在集团公司推进“三大战略”、加快建设综合性国际能源公司的征程中，销售企业承担着重要的历史使命。

要以提升集团公司整体价值为己任，深入推进精细化管理，持续提高销售业务的发展质量和创效能力，全力打造中国石油“黄金终端”。

要认真贯彻集团公司领导指示，站在建设国际水准零售体系的高度，不断提高加油站经理人的零售营销能力、策略执行能力、现场管理能力、客户服务能力和带领团队能力。

到“十二五”末基本建成“效益领先、规模发展、管理科学、服务优良”的国际水准销售企业。

第二章：

实施条件

第2节、组织架构

2.1.1油站值班经理执行制架构

团队设置经理人1名、成员3-4名，成员采取双岗设定，不仅担任团队角色分配，同时负责挂点油站管理，取消前庭主管，每站设立2名值班经理进行24小时值班,主抓现场管理。

2.1.2油站经理互动交叉式架构

团队人员编制无变化，团队管理分为安全设备和计质量管理、市场营销和员工培训、财务非油和内务管理，各站经理负责本站管理同时要担负团队分配的管理内容。

第3节、职能分配

2.2.1机关职能

1、协助经理人团队处理计质量投诉、新闻危机等相关突发事件，帮助油站协调相关地方关系。

2、对油站的证照年审、硬件隐患整改、设备故障、器具检定、油品调运、运输损耗处理、物品配备、人员配备、调整等工作明确责任人，规定时间节点。

3、机关实现职能转变，形成七个团队。

人力资源团队：

人员招聘、培训、岗位调整服务；

运营保障团队：

加油站证照办理、年审，物品配备服务；

运维保障团队：

设备设施维修、维护服务；

运行保障团队：

加油站计质量跟踪、计量器具、防雷防静电检定；

财务核算团队：

上门收款协调、发票领取、运营核算。

对外关系团队：

新闻媒体访问、地方关系协调；

物流配备团队：

加油站油品、非油品配送服务。

2.2.2团队职能

1、所管理油站安全运营，无责任事故发生，严守三条红线；油品销售、利润、非油品销售、非油毛利、费用、油品盈亏六项考核指标完成主要责任团队。

2、营销方案制定、客户管理、员工培训、考核、工资二次分配主要执行团队。

3、销量提升、效益增加、效率提高；制度优化、现场优化、设备优化、用工优化主要研究团队。

2.2.3油站职能

1、专注制度执行、现场管理、客户服务、严守三条红线，及时反馈安全隐患、设备故障、人员状态。

2、执行既定的营销方案，做好配合与反馈。

3、执行既定的管理优化方案，及时反馈存在的问题，协助调整。

第4节、系统集成

通过系统集成，将加油站日常涉及事务性工作通过信息化手段进行管控，减少人为因素的影响，达到全面了解，有效沟通，及时解决、高效运作。

2.3.1配送系统

加油站油品配送的跟踪；加油站非油品配送落实；加油站紧急调货申请。

2.3.2报修系统

加油站油品配送的跟踪；加油站非油品配送落实；加油站紧急调货申请。

2.3.3人事系统

油站员工配备申请；油站员工请销假管理；油站员工日常考核、调换。

2.3.4巡更系统

日常巡检监督；紧急情况预警上报；巡检问题上报处理跟踪。

第5节、适用范围

2.4.1适用区域

1、对于一条线路，20KM以内，半小时左右车程的加油站可以进行捆绑管理，经理人实施管理。

2、在同一区域，以中心站为区域，周边10KM左右相对集中加油站进行捆绑管理。

2.4.2适用模式

1、对于团队经理人有丰富的管理经验，职业素养较高的可以选择“值班经理执行制”方式。

2、暂时无法挑选出独当一面的职业经理人可以选着“油站经理互动式”管理方案。

2.4.3其他建议

1、对于距离较远，同区域无中国石油加油站的可以按照原有方式进行管理；

2、对于日均销售量超过双万吨的特级站，或者提枪率在3000次以上的加油站建议单独设立站经理管理。

第三章：

模式介绍

第一节、人力资源

3.1.1岗位设置

1、经理人要求必备的能力

加油站经理应具备科学创效的零售营销能力、不折不扣的方针策略执行能力、运行高效的现场管理能力、贴心便捷的客户服务能力和凝聚员工的领导团队能力５种能力。

2.经理具备的职业素质

要充分理解职业经理人的概念，培养加油站经理良好的品德和职业素养，凭能力凭业绩晋升，运用所掌握的经营管理知识，以及综合领导能力和丰富的实践经验，竭诚为企业提供服务，全面提升加油站经理的经营管理能力。

3、团队及油站岗位设置

（1）、值班经理人执行制岗位设置

经理人团队岗位设置上：

一名经理人，两名业务助理，按照油站数量，也可以根据实际情况增设1名助理!

一名经理人：

加油站的经营管理者、企业方针策略的执行者、客户的知心人、中国石油品牌的形象代言人，主要负责零售营销、策略执行、现场管理、客户服务和领导团队。

两名业务助理，一名负责运转、一名负责运作

运作助理：

培训工作、安全、计质量、非油业务检查与盘点、队伍建设、客户服务、对值班经理的考核、现场管理。

运转助理：

劳动竞赛、上传下达沟通、二次分配、促销管理、队伍建设、客户服务、对值班经理的考核、现场管理。

团队成员采取双重身份，不仅要做好本职工作同时挂点相应油站值班。

油站岗位设置：

值班经理1：

油品接卸、日常巡检、现场管理、客户管理、员工考核；（每人负责两个班）

值班经理2：

油品接卸、日常巡检、现场管理、客户管理、员工考核；（每人负责两个班）

综合业务员：

日常上报、上传下达、资金清点、财务监督、卡、票相关业务处理；

收银员：

发票开具、非油商品销售、油卡办理。

便利店员：

商品销售、陈列、保质期、盘点、仓库管理。

加油员：

负责加油站油品销售工作。

（2）、油站经理互动式岗位设置

团队人员编制无变化，团队管理分为安全设备和计质量管理、市场营销和员工培训、财务非油和内务管理，各站经理负责本站管理同时要担负团队分配的管理内容。

3.1.2岗位授权

1、授权原则

集体领导：

所辖油站重大经营管理事项，由团队成员统一制定落实方案或改进措施，如营销方式、客户开发、人员调整、奖励分配、指标分解等。

发挥团队成员集体智慧，调动所辖油站每一名员工的工作积极性和主动性。

专业监管:

发挥团队成员所负责的专业管理职能，做到辖区内油站各项经营管理工作有人负责、有人指导、有人分析、有人监管，促进区域内油站各项经营管理能力不断提升，管控能力得到加强。

双向负责:

团队成员即对自身管理的油站负责，同时也对辖区内其他油站负责，区域内各油站的经营业绩和管理成绩直接与团队成员绩效挂钩。

风险共担:

团队成员对区域内各站存在的风险，共同承担责任，团队成员之间相互协助完成各项经营管理工作，如出现较大违规违纪问题，团队成员都将承担责任。

2、具体授权内容

①对于加油站的考核权

指的是加油站经理人对加油站员工具有考核权，由站经理组织对前庭主管、核算、便利店主管、专兼职计量员进行考核，也可授权由前庭主管对班组员工进行考核。

考核可分为月、季和年度考核，指标主要是管理指标和业绩指标两类，考核成绩可作为薪酬分配和岗位晋升的主要依据。

②员工考核选择用人权

运作团队作为拥有对站内人员任用考核权和减人增人建议权。

对除核算员以外的其他岗位员工拥有完全的考核任用权。

加油站运行排班方案由运作团队根据加油站实际情况优化制定，并报分销公司加管部备案。

运作团队有权利对站内核算统计、便利店员、收银员、加油员岗位进行调整，优胜劣汰，对表现较差或不适应加油站工作的员工有权退还给分销公司并要求调换。

分销公司对加油站减人、增人、调人的要求应给予充分支持，退回员工由分销公司组织待岗培训，考核通过后进行二次分配。

③业绩工资二次分配权

运作团队对超额奖励、减人增效节余的工资总额、各项关键业务激励奖金、加油站达标创星奖金和其他各类评先评优获得的奖金拥有二次分配权。

运作团队应针对加油站获得的各类工资奖金，根据各岗位员工在相应各项工作中的实际贡献合理制定奖金分配方案，方案制定完毕后应在加油站内公示，并经民主化管理小组投票通过后方可执行，如未通过站经理应重新制定方案并通过后方可执行。

④日常费用审批使用权

分销公司按照江苏销售公司制定的《加油站费用定额标准》对所属加油站核定各项日常经营管理费用额度（为可控费用：

如水电费、促销费、办公费、交通费、物耗费、福利费等）。

各类经营管理费用在分销公司核定额度范围内统计填报，运作团队相关审批后提交至分销公司报销或核销。

⑤促销与价格建议权

运作团队负责加油站客户开发和维护工作，因加油卡系统为总部顶层设计，目前促销仅能在挂牌价基础上折让，所以如果给予运作团队定价决策权，容易引起公司整体零售价格体系混乱和效益流失，故在经营定价权上给予运作团队价格建议权。

运作团队提出的降价或其他促销建议，在0.10元/升额度范围内的，报分销公司零售经理备案系统调整，超出0.10元/升额度的，在经南京销售公司价格管理领导小组办公室审批通过后可以执行。

加油站改造参与权

加油站有影响经营管理的小改造金额在一万元以内的运作团队可以直接申请分销公司进行整改，有涉及整体改造的运作团队需要全程参与，提出对改造功能设置及优化意见。

突发事件应急处置权

加油站作为对外服务窗口，为化解各类矛盾，针对加油站各类计质量、安全、新闻危机等重大事件每个加油站经理给予一定的应急处置权，掌控额度不超过5000元。

发生紧急事件后，经理人应第一时间赶到现场，以化解矛盾为出发点，合理运用应急处置资金，妥善处理各类突发事件。

应急事件处理完毕后，经理人应将事件的前因后果写成书面报告，由分销公司核销。

授予油站经理人团队—经营管理自主权

（1）对于站内的考核权

（2）对油站用人建议权

（3）对油站二次分配权

（4）日常费用的支配权

（5）促销与价格建议权

（6）加油站改造参与权

（7）突发事件的处理权

授予加油站值班经理—岗位管理自主权（油站经理互动式此项可以授予前厅主管）

（1）班组员工考核权

（2）用人投票表决权

（3）三次分配建议权

（4）定项费用支配权

（5）岗位业务建议权

（6）油站管理建议权

（7）现场纠纷处理权

授予加油站服务员工—客户服务维护自主权

（1）客户意见反馈权

（2）促销礼品赠送权

（3）客户关系维护权

（4）在岗定项费用权

（5）油站管理建议权

（6）民主投票表决权

（7）民主管理监督权

3.1.3员工培养

员工培养分为定向培养、岗位培养、师带徒式培养。

3.1.4员工考核

1、现场考核，经理人团队每日要进行一次监控巡检、每周进行一次互检，对于发现的员工违章行为要进行及时纠正，同时根据违章情况发牌警告，黄牌一次扣考核1分，并处罚金10元，红牌一次5分，并处罚金50元。

罚款金额用于当月优秀员工奖励中，每周进行一次红黄牌排名通报。

2、考核权限，加油站经理或值班经理每月需要对全站各岗位员工进行一次考核，考核分数将作为工作二次分配依据。

实行值班经理执行制加油站值班经理考核由团队负责；实行油站经理互动式油站油站经理由公司稽核组统一考核。

3.1.5奖惩管理

加油站每月召开经营分析会时要进行加油站月度检查与整改情况、各站员工红黄牌情况进行排名通报，同时进行月度优秀员工颁奖活动，颁奖由团队成员和油站管理人员进行，共设置六个奖项，主要有：

销售之星、服务之星、卫生之星、安全之星、进步之星、优秀经理。

第二节、物资使用

3.2.1管理方式

经理人团队物资管理实行专人负责制度，统一将加油站闲置物资、物品、设备、设施、劳保用品等统一存放到某一站存库，定人管理，同时建立台账。

3.2.2需求调配

油站有物资需求首先上报团队经理人，由经理人现场核实后再进行统一调配或者申请采购。

第三节、营销管理

3.3.1开发原则

经理人团队对于所管理油站客户开发采取抱团开发，用区域油站的集中优势进行开户开发。

3.3.2管理方式

对于经理人团队所管理油站客户资源实行共享，团队各站要进行抱团营销而非各自为政。

3.3.3客户服务，就近选择

对于经理人团队所管理油站客户资源分配采取就近选择，按照客户意愿进行。

第四节、绩效管理

3.4.1业绩合同

1、业绩合同的确定

分销公司根据考核目标，按照加油站考核体系确定的考核项目，结合各加油站以往年度的实际情况，合理制定加油站业绩合同各项目标值，在指标分解完毕后由分销公司经理与团队责任人签订加油站业绩合同。

指标分解

对于团队考核采取并站捆绑考核，按照年度进行兑现绩效工资。

油品指标：

由分销公司核定，按照全年任务目标，参考上一年各站销量情况，剔除停业改造等特殊因素对销量的影响，按照单站核定销量指标，并细化到油品种类（汽、柴油）和具体品号，没有特殊原因（道路规划、资源紧张）可以按照5%-10%幅度逐年上浮。

非油指标：

由分销公司核定，按照全年任务目标，参考上一年各站销量情况，剔除停业改造等特殊因素对销量的影响，按照单站核定非油指标，可以细分到品类,没有特殊原因（道路规划）可以按照5%-10%幅度逐年上浮。

费用指标：

由分销公司核定，按照江苏销售公司加油站定额费用标准对水电费、办公费等可控费用进行核定，剔除折旧、租赁等不可控费用。

由此产生吨油费用考核量化指标。

利润指标：

由分销公司核定，以上一年各油品吨油毛利为基础，结合本年销量指标核定出各加油站毛利指标，以人事处分级标准为准（及时告知油站吨油成本），以便核算成本）。

油品盈亏：

加油站主要负责接卸、销售环节油品盈亏。

接卸环节按照公司和油站统一确立的定额损耗，超耗部分统一上报分销公司处理；销售环节采取每月两次自检，如果发现超耗，直接上报安全科，如果没有及时校准造成超耗，月底盘点可以扣除。

3.4.2绩效考核

分销公司依据各运作团队签订的业绩合同确定的业绩考核项目，由分销公司人事部门牵头组织，财务、加管部门配合对运作团队进行考核。

现场-值班经理，业绩-团队

油站考核

加油站内值班经理、核算统计、加油员等其他员工考核由团队成员负责，站经理按照《加油站管理规范》各岗位职责要求进行考核打分，团队有权对站内人员进行调岗、任用、退还分销公司。

3.4.3薪酬分配

1、分配原则：

加油员实施按劳分配、多劳多得，同时兼顾公平和效率，体现吨油含量业绩工资；加油站其他人员业绩工资要与加油站销量挂钩，加油高峰时要参与现场服务。

工资薪酬

工资薪酬总额确定：

主要负责人按照省公司油站分级管理办法，一级站按照副处级待遇结合业绩考核标准制定，团队成员薪酬按照万吨站经理年薪标准加上业绩考核标准制定。

加油站工资薪酬由公司按照《加油站管理规范》核定加油站用工人数和工资总额，分销公司按照下达用工额度和三核定确定的人均劳效指标，审核加油站实际用工和销售量确定薪酬总额；为鼓励加油站减少不必要用工，提高人均劳效，减人不减工资总额。

即加油站工资总额=核定人数的基本工资+业绩工资+超额奖励。

薪酬构成：

运作团队、副经理实行年薪制。

公司相关部门在年初按照加油站的分级标准结合公司年度工作目标，逐站确定年度业绩指标。

公司按加油站级别确定年薪标准。

运作团队通过年度竞聘上岗后，与分销公司签订年度业绩合同，根据业绩合同完成情况由分销公司考核并按照《运作团队管理办法》中站经理年薪制相关规定执行兑现年薪。

加油站员工薪酬由基本工资（含津贴补贴）+业绩工资+年终超额奖励三部分组成。

基本工资为固定工资，业绩工资和年终超额奖励为浮动工资，固定工资与业绩浮动工资比例控制在60：

40，员工工资中40%的收入是弹性工资，跟加油站销量挂钩。

基本工资：

基本工资包括岗位工资、工龄工资、各项补贴等固定薪酬，根据每月考勤情况予以兑现；岗位工资根据不同岗位职责由公司人事处制定统一标准，工龄工资、各项补贴按照公司人事处相关规定执行。

业绩工资：

业绩工资实施吨油激励工资，每增加一吨，兑现吨油激励工资（业绩工资）。

业绩工资按月以班组为单位核发，除加油员之外的加油站其他人员以加油站销量平均数核定。

加油员业绩工资按班组实际加油量核定，人均加油量由站经理根据各班组实际加油量对班组内成员分配，加油员以外其他人员业绩工资与全站人均劳效挂钩，按照全站人均销量乘以吨油工资予以核定。

超额奖励：

对于超出加油站目标销量的加油站公司对超额部分给予超额增量