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财务预算与控制
论财务预算
摘要:
预算管理是一个科学的,系统的,牵一发而动全身的体系。
由财务预测,财务预算,财务控制,财务评价等多个子体系组成。
要想预算管理成为企业腾飞的翅膀,就必须合理,周密,具有前瞻性地进行财务预测,详尽,科学地编制财务预算,严格而又不失灵活地实行财务控制,客观公正地进行财务评价,使它们之间相互依存,相互制约,相互牵制,相辅相成,相得益彰。
关键词:
预算管理财务预算财务控制财务评价
目前,中国经济正处于一个重要的战略机遇期,与此相适应,国内绝大部分企业也在经历着生命周期的初生和快速成长阶段。
在这一阶段,企业规模不断扩大,业务复杂程度不断增加,许多企业开始或已经制定出了雄心勃勃的战略规划,但战略规划执行始终是困扰着企业的一个痼疾。
究其原因,国内企业仍然在不同程度上缺乏有序和规范的内部管理,同时缺乏战略贯彻实施的有效手段。
“工欲善其事,必先利其器”,西方发达国家企业多年的成功经验表明,无论是完善公司治理结构,落实公司战略、提高企业管理控制水平,或是增强企业竞争力,预算管理均能够发挥十分显著的作用。
而国外企业昨天和今天的理论与实务现状,就是国内企业现在和明天将要面对的现实,在此认识的基础上,笔者认为国内企业应该树立这样一个观点,即预算管理应该也可以成为提高自身综合管理水平的重要基础性工作。
预算管理是一个科学的,系统的,牵一发而动全身的体系。
由财务预测,财务预算,财务控制,财务评价等多个子体系组成。
要想预算管理成为企业腾飞的翅膀,就必须合理,周密,具有前瞻性地进行财务预测,详尽,科学地编制财务预算,严格而又不失灵活地实行财务控制,客观公正地进行财务评价,使它们之间相互依存,相互制约,相互牵制。
一、财务预算的概念
1、财务预算的定义
财务预算就是以货币形式表示的财务方面的经营计划。
狭义的财务预算是指企业在预算期内反映有关现金收支和财务状况的预算,主要包括:
现金预算、预计损益表、预计资产负债表和预计现金流量表等。
广义的财务预算是指企业预算期内反映整个经营过程中有关资金综合变动情况的预算,它除了包括狭义财务预算的内容外,还包括销售预算、生产预算、产品成本预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、销售费用及管理费用预算等。
这一系列预算构成的有机整体也称为财务总预算或全面预算。
2、财务预算的作用
(1)明确目标
企业的经营目标是多重的,反映在财务上也很难用唯一的数量指标来表达,因此需要通过财务预算分门别类、有层次地表达企业的各种目标,如销售、生产、成本费用、收入和利润等,并通过财务预算,把这些目标分解为各个部门的具体目标,并根据预算安排自己的活动,努力完成自己的任务,并以各个具体目标的完成促成总目标的实现。
(2)相互协调
财务预算围绕企业的总目标,把企业经营过程中的各个环节、各个部门严密地组织起来,使各方面的力量相互协调,减少和消除隔阂,使企业成为一个为完成其总目标而良好运转的有机整体。
(3)监督控制
通过财务预算和实际情况对比,可以了解实际情况是否合理,是否出现偏差,如果有偏差出现,则要进一步分析差异的原因,及时修正经营活动,使经营活动控制在预算的范围内进行,从而促使企业目标的完成。
二、财务预算的编制
财务预算的编制包括销售预算的编制、生产预算的编制、直接材料预算的编制等,下面简要的介绍几种:
1、销售预算的编制
销售预算是整个预算的编制起点,其他预算的编制都以销售预算作为基础。
销售预算通常要分品种、分月份、分销售区域、分推销员来编制。
销售预算的主要内容是销量、单价和销售收入。
企业编制销售预算的同时,通常还要预计现金收入,以便为现金预算的编制提供数据。
2、生产预算的编制
生产预算是在销售预算的基础上编制的,其主要内容有销售量、期初和期末存货、生产量。
其中预计期初存货=上季度期末存货;预计期末存货=下季度销售量×10%;预计生产量=预计销售量+预计期末存货-预计期初存货。
3、直接材料预算的编制
直接材料预算是以生产预算为基础编制的,其主要内容有直接材料单位产品用量、生产需用量、期初和期末存货量等,同时要考虑原材料存货水平。
4、制造费用预算的编制
制造费用的编制基础是生产预算。
制造费用中既有变动费用,也有固定费用。
因此,编制制造费用预算时要分变动制造费用和固定制造费用来编制。
其中,变动制造费用可用预计生产量乘各种间接费用的单位产品定额计算。
固定制造费用则可按零基预算方法或经验估计。
5、销售费用和管理费用预算的编制
销售费用和管理费用是以销售预算为基础,考虑过去管理费用和销售费用的实际开支编制的。
其内容包括销售费用和管理费用两部分。
这两部分费用预算,都可按过去实际开支的数额进行分析、预测得出,但必须注意过去实际开支的有效性和合理性。
6、现金预算的编制
现金预算是根据以上各个预算编制的,从某种意义上讲,它是以上各个预算现金收支量的总括。
现金预算综合地反映了企业在预算期内的现金收支状况,包括现金收入、现金支出、现金多余或不足、现金筹集和运用等内容。
它不仅决定了预算期内现金需求总额,也决定企业的筹资额,所以现金预算是财务预算的中心预算。
三、企业财务预算管理存在的问题及其成因
(一)财务预算管理存在的问题以及原因
1.预算编制环节存在的问题及原因
①一是部分企业领导对财务预算管理在企业中的地位和作用认识不足、重视程度不够,没有把财务预算管理作为企业财务管理的中心环节抓紧抓好。
因此,在编制预算时往往比较草率。
②企业的预算缺乏企业战略目标的明确指导,在没有企业战略的环境下搞预算管理,就会重视短期活动,忽视长期目标,使短期的预算指标及长期的企业发展战略不相适应,各期编制的预算衔接性差,预算管理常常处于本末倒置的状态,各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现,这样的预算管理难以取得预期的效果。
③预算的编制方法没有结合企业实际的经营情况。
原因主要有三个方面,一是预算的编制简单;二是给预算确定中的讨价还价行为留下空间;三是承认历史水平的合理性。
这样使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。
④财务预算编制缺乏企业战略的明确指导经不起市场的检验
企业编制预算的目的是为了防范风险,更好地实现经营目标。
然而,很多企业的预算没有明确的战略指导,只重视短期效益,企业预算与长期战略目标不相适应,难以取得预期的效果。
另一方面,企业常以封闭的心态编制预算,忽视对市场的调研与预测,许多预算指标与企业的外部环境不相容,整个预算体系很难与市场相适应。
缺乏对市场的应变能力,预算在实施中会大打折扣,使企业的全面预算工作难以发挥相应的管理作用。
⑤财务预算管理缺乏整体观念
不少企业缺乏完整的预算指标体系,没有将组织经营的各阶段有机的联系在一起,而只对成本费用或现金支出进行预算控制。
有的企业则只注重利润预算,缺乏亏损预算意识。
事实上财务预算管理需要全方面、全过程的控制,这种缺乏整体观念的预算管理会导致预算管理控制出现空白地带,也会造成盈亏心中无数的局面,影响财务预算管理的整体效果。
2.预算管理执行环节存在的问题及原因
预算编制与预算执行工作的分离,导致在执行过程中预算方案与实际偏离。
在预算的执行过程中,由于预算编制部门与预算执行机构两者属于不同的利益群体,尽管预算编制机构已有合理的定额体系、扎实的计量和验收基础工作及考虑了不确定因素对未来的影响,以及建立了各种原始记录、财务资料的编审、反馈等档
案管理的责任制度等,但是预算编制人员不一定全面了解企业及各部门的具体情况。
而决策层总是希望预计值与实际执行结果尽可能接近,最好是能吻合,能够不偏不倚地落实既定方针。
在执行过程中,出于各种不同的目的,预算执行者会强调自己业务的特殊性。
比如因环境变化、市场波动等而批判“预算太死板”、“计划赶不上变化”等矛盾冲突就会在预算编制机构与预算执行机构之间存在,还有的是预算执行机构甚至为了本部门利益,不惜损害其他部门的利益,或者干脆越级反映,直接找到企业最高领导来谈判。
预算执行的结果往往是要么远远超过预算指标,要么大大低于指标,很少有企业能够使预算指标同实际执行结果接近或吻合。
3.预算的监控环节存在的问题及原因
多数企业的预算控制只注重结果,忽视预算执行过程的控制。
在这种控制下,使个别预算单位的重要预算项目如产品收入是否及时入账,是否有截留收入、隐
瞒收入、转移收入,是否私设“小金库”等关注度不够,控制不严;成本管理方面没有检查其投入的真实性,以及是否符合预算规定的方向,是否将资本性支出列入经营性支出,成品率是否达到了规定要求,突破成本预算的原因是否真实等。
由于实际的偏差已经形成,损失已经产生,预算管理机构就无法在预算执行过程中得知和控制、解决,只有调整下年度的财务预算而别无他法。
4.预算执行结果的评估、考核与奖惩环节存在的问题及原因
预算执行结果的评估、考核与奖惩是预算管理最后一个环节,是发挥预算约束与激励作用的必要措施。
有企业对预算执行结果的评估、考核与奖惩在业。
绩评价措施没有落实,或者是奖惩制度不合理。
在企业预算管理过程中,以预算标准考核责任单位和责任人,并以考核结果对他们执行奖惩时,被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响,故意回避主观方面的原因,考核方则常常参的个人情感去评价被考核方,使考核过程在“有色眼镜”下进行,缺乏客观公正和科学合理。
如果考核奖惩制度不合理,导致业绩评价不公平、不客观,从而挫伤员工的积极性,使他们不认同预算管理,或者考核后没有配套的奖惩措施,缺乏应有的激励机制,使考核工作流于形式,没有发挥激励机制的作用,最终导致预算管理失败。
(二)我国财务预算管理存在的问题
①编制宽余财务预算失去应有的作用
预算松弛现象在国有企业中尤为普遍,财务预算的执行者利用信息不对称或参与权力,蓄意将预算的标准放松。
财务预算的宽余使员工的积极性受到压抑,由于较少的努力便可获得较多的收人,员工的积极性得不到发挥。
同时也会扭曲公司内部的资源配置,资源向预算宽余的部门流动,使公司的短期活动脱离了长期目标,影响企业的期发展。
②财务预算的执行过程缺乏监督控制
尽管认识到了财务预算管理的重要性,但大多数企业的财务预算往往没有严格执行,缺乏监督控制。
市场状况发生重大变化或其他原因使得预算不能实现,但财务预算却未能及时做出调整,使预算脱离实际,变成空洞的数据游戏。
这也是财务预算T管理难以发挥应有作用的原因之一。
③预算执行缺乏有效的考核机制
考核和奖惩不到位也是影响企业预算目标很好实现的重要原因。
企业以预算标准考核责任单位和责任人,并以考核结果对其奖惩时,被考核方过多的强调客
观的因素的影响,考核方则常常参杂个人的情感因素去评价单位的经营指标,使考核过程在有色眼镜下进行。
考核后没有配套的奖惩措施,缺乏应有的激励机制,使考核T作流于形式,财务预算失去了权威性和严肃性,成为软约束,影响了预算管理激励机制作用的发挥。
四、解决企业财务预算管理存在问题的对策
(一)解决财务预算管理中存在问题的对策
1.以企业战略目标为导向,结合实际确定合适的编制方法
预算编制过程是个复杂的整合性管理系统工程,企业在编制预算前,必须对以后新的环境进行深入分析,应该明确本企业的长期发展目标,认真分析所需资源和可能产生的盈利或亏损,以此为基础编制各期的预算,使企业各期的预算前后衔接起来,避免预算工作的盲目性。
正确选择预算编制方法是保证预算的科学性、可行性的前提。
由于各种预算方法均有所长,也有所短,所以不同的企业只有根据自身经营管理的特点来选择适当的全面预算编制程序和编制方法,才能有效地提高全面预算管理水平。
例如,当企业销售量、价格和成本等因素变化较大时,静态预算指标则表现出盲目性、滞后性和缺乏弹性,难以成为考核和评价员工的有效基准。
所以,企业应积极寻求科学、合理的方法,加强动态管理。
又例如,采用零基预算,不受现有项目的限制,能够调动各级管理人员的积极性、主动性和创造性,挖掘降低费用的潜力,有助于企业未来的发展;利用概率预算,在不确定性环境中提高预算编制的可靠性和预算值的准确性,降低预算指标的风险;实行滚动预算,不仅能够及时调整近期预算,使预算更加切合实际,而且实现了与日常管理的衔接,使管理人员始终从动态的角度把握企业近期的规划目标和远期的战略布局。
2.建立健全预算管理组织及完善现代企业预算管理
制度体系科学的预算管理组织,是全面预算管理得以顺利实施的保障。
应建立预算管理委员会、预算管理领导小组。
预算管理委员会是实施全面预算管理的最高决策和管理机构,以预算会议的形式审议各单位的预算草案。
在科学、充分的预测与决策的基础上,由预算管理委员会制定出明确、切实、可行的预算总体方针,具体包括经营方针、总体目标、细分目标、有关政策、保证措施等,并下达到各预算单位;预算管理委员会及预算管理领导小组的主要职责应包括下达预算控制目标,审议通过预算编制的方针、程序、方法,对预算方案的修正提出意见与建议。
企业可以由执行者根据上年的实绩及结合当年的实际需要编制预算初稿,交给预算的制定者复核,再由预算管理委员会审核修正提出意见与建议。
这样,使预算的制定者和执行者明确各自的权力和义务,明确努力的目标和必须履行的程序,以及对预算结果应承担的相应责任。
3.以人为本,全面提高预算工作的效率和效果
人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者,也是预算制度的被考核者。
人是预算工作的主体,是预算工作效果好坏的决定性因素。
因此,预算工作应该以人为本,离开了对人的关注,企业的预算工作无法搞好。
由于预算影响到很多人的经济利益,预算管理不可避免地涉及到道德问题。
比如,不少部门为了小团体的利益,在制定预算时经常表现出本位主义的思想,做出较为宽松的预算,即有意低估收入、高估成本,显然违背了预算指标应该尽量客观、公正、可靠的要求;以人为本的理念还要求企业在执行预算工作过程中应该尊重人性,注意发挥员工的主观能动性,鼓励各级员工参与预算工作,在员工中塑造“这是我们的预算”的氛围,不给员工造成“这是你强加给我的预算”的感觉。
4.执行全员、全面、全程的预算管理
“全员”是指预算过程的全员发动,包括两层含义,一层是指“预算目标”的层层分解,人人肩上有责任,让每一个参与者学会算账,建立“成本”、“效益”意识;“全员”的另一层含义是企业资源在企业各部门之间的一个协调和科学配置的过程。
“全面”是指预算金管理的总体性,不仅包括财务预算,更重要的是包括业务预算和资本预算。
现代企业经营管理不仅关注日常经营活动,还关注投资和资本运营活动;不仅考虑资金的供给、成本的控制,还要考虑市场需求、生产能力、产量、材料、人工及动力等资源间的协调和配置。
只有在业务预算即销售和生产预算、资本__预算的基础上形成资金预算和预计的财务报表,才能合理预测、统筹安排企业的资源,才能将资源的使用与相、关活动结合起来以达到有效控制,保证目标实现。
“全程”是指预算管理流程的全程化,即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上,更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价,真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。
这就要求企业的预算管理和会计核算系统密切配合,会计核算过程同时也就是预算的执行过程,预算执行过程中的任何反常现象都应该通过会计核算系统地体现出来,通过预算的预警制度,及时发现和解决预算执行过程中出现的经营问题或预算目标问题,并通过预算的考核和评价制度,有效地激励经营活动按照预期的计划顺利进行。
5.对预算执行过程进行多层次的监控
预算管理要建立多层次预算监控主体。
第一层次是监事会的监控,对于预算的执行情况,监事会作为最高的监控主体行使其监控职责。
第二层次是财务总监的监控,受董事会委托,对整个企业的总预算执行情况进行监控。
第三层次是预算监控中心的监控。
预算监控中心对经理层负责,对企业各预算单位日常的执行情况进行监控,是直接和主要的监控主体。
因此,为确保财务预算管理工作的顺利推进,各企业都要建立由企业主要负责人为领导,各职能业务部门主要负责人为成员的财务预算监控中心,在财务部门设立财务预算监控办公室,具体负责财务预算的监控工作。
第四层次是建立财务预算执行责任中心,按总预算分解部门预算,按部门、单位建立财务预算执行责任中心,由部门主要领导负责预算的执行、监督、控制责任。
在预算实施过程中,不可避免存在这样一个问题:
预算因种种原因需要调整、修正。
①预算调整是一种客观需要。
不能因此而低估预算管理的功能,也不能因此否定预算管理。
由于影响企业生产经营、财务运作的内外因素十分复杂,企业才需要通过预算指标,进行财务策划和安排。
②预算调整必须经过规定的程序或法定的授权,否则前功尽弃。
预算的确定程序是刚性的,调整程序也是柔性的,只有样才能保持预算管理高度的权威性。
③在预算的调整批准之前,应该按原预算执行。
6.预算、核算与考核的同步协调
预算的编制仅仅是预算管理的开始,为发挥预算的作用、体现预算管理的权威性,必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。
如果没有以预算为基础的考核,预算就会流于形式,失去控制力。
反之,如果考核没有预算做基础,考核也是无的放矢,既无说服力也无效果。
考核是对已完成工作的分析和总结,国际流行的做法是以关键业绩指标作为考核的主要内容。
所谓关键业绩指标是指为影响企业持续性发展的关键成功因素而制定的指标。
抓住关键业绩指标,就抓住了企业发展的核心部分,因而它也是全面预算管理的主要部分。
预算、会计核算和业绩考核三位一体是全面预算管理发挥作用的有力保障。
预算的编制,特别是财务预算的编制,应该与会计核算的体系相一致,采取相同的分配基础和方法。
其次,考核指标的设计除了遵循可控原则来考虑责任单位的控制力外,还应该注意整体利益与个别利益的兼顾、财务指标与业务指标的兼顾。
例如:
上一工序成本与下一工序成本的反向发展,材料品质高低产生的材料成本与材料消耗量的反向发展等,都表明总目标与具体目标之间稍有考虑不周,就可能危害企业目标的实现。
预算考核与部门业绩和总体业绩分别挂钩的办法是解决这种矛盾的一个尝试。
业绩考核委员会在预算执行结果评估的基础上,对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核,肯定成绩,找出问题,制定和实施科学合理的奖惩制度。
对预算执行者进行考评。
要划分不同的层次从总经理到部门经理以及每一个员工都要进行预算考核。
指标的设定要根据预算的内容而定。
7.以现金流量控制为核心实施财务预算管理
1)现金流量表是编制现金预算的数据来源和编制依据。
现金流量预算管理是实施财务管理的重中之重,而编制现金流量预算的数据来源和编制依据是现金流量表。
通过对现金流量表上的有关数据进行比较、分析和研究,从而了解和预测企业的财务状况及现金流转情况,揭示企业现金的支付能力,从而为科学预测和决策提供依据。
通过现金流量表分析,使管理者能够合理评价企业的收益质量和获利能力,预测企业未来利润分配和股利支付情况以及因清算而能分得或偿还本金的现金数额,准确估计企业可能产生各种风险的概率,为经营、投资、筹资等预测、决策提供可能的依据。
2)科学的现金流量分析方法是现金流量预测和预算的可靠保证。
当前采用的现金流量分析方法主要有结构分析法及变动趋势分析法等。
企业据此取得资料定期编制现金流量预算,以便更好地控制现金流量。
现金流量预算与企业成本预算、销售预算、利润预算及资本支出预算等密切相关,如销售预算中的产品现销收入构成现金流量预算中经营活动的现金流入量,资本支出预算中购入固定资产付现构成现金流量预算中投资活动的现金流出量等,企业的现金流如同人体的血液流,贯穿于企业的各个部位,是企业的生命所在。
控制了现金流量,即控制了企业的资金运动,使有限资金产生最大的效益,所以加强现金流量控制是实施财务预算管理的核心。
8.运用电子预算工具,为预算管理提速增效运用电子预算工具编制、更追踪监控预算,是解决预算各环节存在问题的工具。
电子预算是由人工智慧结合企业组织规划发展起来的一种网络式预算编制方法,它将企业各方面局部的信息整合成具有完整框架的预算体系,从而使预算的编制更准确,更富效率。
电子预算从便于企业其他职能部门和广大员工积极参与的角度出发,设置了一系列转换程序,即应用相同的标准,编制出了具有共同语言的预算,使不具有财务知识的人也能参与到预算的编制中来。
同时,电子预算系统根据不同预算者的需要,设置了不同的预算形态,使整个部门的预算编制既轻松又富有弹性。
如财务部门可以直接从系统中删减支出,并能立即获知影响情况,而不需要再透过跨部门的沟通找到该部门的主管,等该部门评估回应后方知结果如何,也不用再重新输入资料,重新核算。
同时,电子预算不需要再从各个不同的预计表格中核算、删减,也不需要不断地储存资料、将预测基础统一等。
财务主管只需要考虑企业投入与产出,现金流入与流出等赢利情况能否与预算保持一致的竞争问题。
电子预算作为一种在线管理工具,不再受地点、场所的影响,可以随时上线运作,并使运算始终保持在最新状态。
(二)我国企业应该主要着重于在以下几个方面解决问题
①建立面向市场以企业发展战略为指导的财务预算管理企业在编制财务预算前,应认真分析企业资源,明确长期发展目标,以此为基础科学地编制预算,增强财务预算的可行性。
为了应对市场的变化,还应做好市场调研工作,使企业编制的财务预算具有客观公正性和实效性。
另外在制定预算指标时还应该具备一定的弹性,以减少过大的刚性给预算管理工作带来的风险,使企业的预算经得起市场的检验。
②细致分解各项指标科学确定财务预算管理的责任单元将企业所有的经济活动都纳入到财务预算管理的环节中,通过目标细致分解、层层落实,确定各部门管理人员的职责范围、管理权限以及相应的奖惩制度,使各个部门的方向明确、责权利清晰。
同时建立严密的预算管理组织机构,强化对各部门预算执行过程和结果的监督、控制、管理和考评,避免由于内部管理不善、控制薄弱而造成的经济损失。
③财务预算的数据要切合实际编制财务预算,一般应遵循“统筹兼顾、量人为出”的原则。
财务预算需要各部门对其在预算期内的各项经济活动做出全面的预计,并进行尽可能准确的测算;同时要克服预测过程中的片面性,避免财务数据失真,导致资金浪费,使财务预算成为空中楼阁。
④预算实施的动态管理一味地采用静态预算指标,会使企业财务预算具有盲目性、滞后性和缺乏弹性,难以成为考核和评价员T的有效基准。
所以,企业应积极寻求科学合理的方法加强动态管理。
例如,可以采用零基预算、概率预算、滚动预算等。
⑤强化预算控制力度及时反馈预算执行信息
企业相关的各项活动均应围绕实现预算开展,每一个部门、每一项业务的发生都要受到预算的严格约束。
在预算调整时,要对调整范围、调整程序、调整权限进行严格规范,从制度上约束个人行为,确保预算在不失控制作用的前提下具备一定的灵活性。
同时财务部门应及时向执行部门反馈预算执行信息,以便各部门及时了解本部门的财务开支状况,发现问题并及时解决,确保其经济活动不偏离本部门的财务预算目标。
⑥企业应不断完善财务预算考核体系
建立一套完整考核与奖惩制度,将预算指标值与实际执行结果进行比较,肯定成绩,找出问题,分析原因,进一步完善对预算工作的管理,确保企业战略日标的最终实现。
业绩考核指标不仅包括结果性预算数据,更要注重过程性业务指标;既要考核预算最终目标的实现情况,又要评价影响企业目标实现的关键成功因素。
要根据每一责任单位的特点建立日常监控制度,通过及时的信息反馈和相应的考评,将预算过程深入到每一个具体环节,形成良好的激励机
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