战略合作与管理培训.docx

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战略合作与管理培训

战略管理培训

战略管理培训讲师:

谭小琥

谭小琥老师

老师介绍：

品牌策略营销专家

清华大学特邀讲师

世界华人500强讲师

中国金牌管理咨询师

国际注册企业教练（RCC）

中国式沙盘模拟培训第一人

授课风格：

演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。

谭老师的培训课程：

理论与实践相结合，非常有效，使我们受益很多。

——中国移动集团

讲师风格个性化，易听；易懂；易执行。

——南方石化

谭老师很多实用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。

我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。

——绿城集团

告别理论讲教、推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。

——中海石油

谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师！

——联邦家居

写作经历：

谭先生多次在国内外管理类刊物上发表极具影响力的文章，包括《哈佛商业评论》、《经理人》、《销售与市场》、《商界》等；同时担任全球品牌网、营销传播网、价值中国网等网站专栏作家。

主讲课程：

《团队建设》、《公关技巧》、《卓越销售技巧》、《优势谈判》、《客户关系管理》、《店长管理》、《职业生涯规划》、《电话营销》、《大客户管理》等。

主要客户:

摩托罗拉、壳牌（中国）、中石油、中石化、中国移动、中国联通、中国建材、中国铝业、北车集团、中国工商银行、中国农业银行、光大银行、招商银行、一汽大众、海信、中信集团、山东鲁花、蒙牛、大连三洋、用友软件、曲美家具、美克美家、三一重工、万科房产、宇通集团、南方实业、清华大学、山东大学、南方电网、康明眼镜、三全食品、承德露露、奇瑞汽车、美的空调等。

一、企业战略的含义

strategy，“将军指挥军队的科学和艺术”。

《中国大百科全书》：

“是指导战争全局的方略”。

《辞海》：

“军事名词，对战争全局的筹划和指挥”。

本书定义：

企业战略是指企业为了实现其目标，通过对外部环境和内部条件的全面估量和分析，从企业发展的全局出发而做出的较长时期总体性的谋划和活动纲领。

二、企业战略的特征

1.全局性——总体框架，蓝图

2.长远性——着眼于未来

3.迎战性（竞争性）——克敌制胜

4.适应性——随环境变化及时调整、修正

5.风险性——未来不确定

6.创新性——出奇制胜

7.指导性

比较“战略与战术”

战略是关于全局性、方向性“干什么”；战术是根据战略所展开的每一步具体行动，即“如何干”。

战略是长期的；战术是短期的。

战略是应用于整个组织，考虑与环境的关系；战术是针对企业内部，解决企业系统的各种问题。

战略是复杂的，非程序性的；战术是常规的，程序性的。

三、企业战略的分类

（一）根据战略目的

1.发展战略

2.竞争战略

（二）根据战略的层次

1.公司层战略

2.事业层战略

3.职能层战略

（三）根据战略的内容

1.产品战略2.市场战略

3.投资战略4.资源战略

5.联合兼并战略6.国际化战略

四、企业战略管理过程

（一）确定使命和目标

1．企业使命（mission）：

企业存在的目的或理由。

一般来说，企业使命要回答以下几个问题：

从事何种业务？

目标顾客是谁？

怎样满足顾客的需求？

例：

几个著名公司的使命：

IBM：

让每个办公室和家庭的桌上摆上一台电脑！

迪斯尼：

使人人都快乐幸福！

波音公司：

让空中旅行走进千家万户！

微软公司：

使每一个家庭都使用微软公司的软件！

麦当劳：

在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾客群在气氛友好的、卫生清洁的饭店里以很好的价值提供美味的快餐食品。

郎讯公司：

为客户提供世界上最好的、最多的创新性通讯系统、产品、科技和客户支持，并与您分享一流的、持续的价值。

2．目标（goals）：

即战略目标，企业在战略管理中所期望达到的结果，是使命的具体化。

目标通常是多元化的，可以用利润、市场占有率、行业领先地位来衡量。

目标可以是质的方面，也可以是量的方面。

例：

几个著名公司的目标：

波音公司：

尽我们所能获得高利润，保持股东的年平均收益率为20%。

郎讯公司脱离美国电报公司以后，高层管理者设定了公司在3年里实现的6个目标：

每年收入实现双位数增长；

保持最好的质量；

削减销售、一般和管理费用，改进业务成本结构；

将资本回报率从大约5%提高到10%；

降低税收；

在研发方面增加投资，使之达到销售额的11%。

在预定的时间里，郎讯实现了全部这些组织目标。

（二）战略环境分析

战略环境分析框架

1.外部环境分析

外部环境分析，就是对影响企业经营活动的外部环境因素及其变化趋势进行调查、研究，寻求外部环境对企业发展可能提供的机会、发现潜在的威胁。

企业的外部环境因素大体分为两类：

一般环境和行业环境。

（1）一般环境（PEST）

政治与法律环境：

国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令，国家制定的法律、法规等。

经济环境：

国民收入、国民生产总值及其变化情况，政府的宏观经济政策，服务地区消费者的收入水平，消费偏好，储蓄情况等。

社会文化环境：

人口数量、结构及地理分布、教育文化水平、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、风俗习惯，企业所处地理位置的自然资源与生态环境等。

技术环境：

导致社会巨大发展的、革命性的产业技术进步，与企业生产直接相关的新技术、新工艺、新材料的发明情况、应用程度和发展趋势，国家和社会的科技体制、科技政策和科技水平。

（2）行业环境（五种竞争力量）

一个行业中的竞争远不止在现有竞争对手中进行，而是存在着五种基本竞争力量的较量。

如下图：

研究五种竞争力量的战略意义:

五种竞争力量模型深入透彻地阐述了某一给定市场的竞争模式。

最无情的竞争情形是：

进入障碍很低，从而每一个新进入者都可以获得一个市场立足点；替代品的竞争很强烈；供应商和顾客都有相当的谈判优势；行业内竞争白热化，但退出障碍又很高。

那么从利润的角度来看，行业是没有吸引力的。

最理想的情况是：

供应商和顾客都处于谈判劣势，没有很好的替代品，进入壁垒相对较高，现有企业间的竞争也比较温和。

那么从利润的角度来看，行业就是有吸引力的。

但是，即使其中几类竞争力量很强大，对于那些市场地位和战略可以防御竞争压力的企业来说，该行业仍旧可能是有吸引力的。

要想成功地与竞争力量展开竞争，管理者所制定的战略必须做到：

⑴尽可能地摆脱这五种竞争力量的影响；⑵影响竞争压力，使其向着有利于本企业的方向改变；⑶建立强大的安全的优势。

2.内部条件分析

即分析企业拥有的资源和能力，评估企业的优势和劣势。

企业资源：

企业拥有的实物资源、人力资源、财务资源、无形资产等；

企业能力：

企业在市场营销、生产、研发、财务、人力资源管理等或活动方面的能力；

企业擅长的活动或专有的资源构成企业的优势，特别的，当企业的某种资源和能力是与众不同的，那么这种资源和能力就被称之为企业的核心能力，核心能力是企业的竞争武器。

3.分析内外环境的方法——SWOT分析法

SWOT分析法是一种将企业的优势、劣势、机会、威胁结合在一起，从而寻找最佳可行战略组合的一种分析工具（如下图）。

内部条件

外部环境

优势（S）

S1，S2，S3

劣势（W）

W1，W2，W3

机会（O）

O1，O2，O3

威胁（T）

T1，T2，T3

ST组合

WT组合

（三）选择战略

公

司

层

战

略

发展

战略

密集化战略，多元化战略，

一体化战略

稳定战略

紧缩战略

调整、放弃、清算等战略

事业层

战略

成本领先战略，差异化战略、目标集聚战略

职能层

战略

研究与开发战略、制造战略、营销战略、财务战略、人力资源战略等

（四）战略实施和控制

即把战略方案付诸于行动，保持经营活动朝着既定战略目标与方向不断前进的过程。

这个阶段的主要工作包括计划、组织、领导和控制四种管理职能的活动。

1.通过计划活动，将企业的总体战略方案从空间上和时间上进行分解，形成企业各层次、各子系统的具体战略或策略、政策，在企业各部门之间分配资源，制定职能战略和计划。

制定年度计划，分阶段、分步骤是来贯彻和执行战略。

2.设计与战略相一致的组织结构。

这个组织结构应能保证战略任务、责任和决策权限在企业中的合理分配。

3.战略实施的成功与否取决于管理者的领导。

战略实施活动会影响到企业中的所有员工和管理者，它要求激励整个企业的管理者和员工以主人翁精神和热情为实现已明确的目标而努力工作。

4.建立控制系统，将每一阶段、每一层次、每一方面的战略实施结果与预期目标进行比较，以便及时发现偏差，适时采取措施进行调整，以确保战略方案的顺利实施。

如果在战略实施过程中，企业外部环境或内部条件发生了重大变化，则控制系统会要求对原战略目标或方案做出相应的调整。

§3.2企业总体战略

企业总体战略是企业最高管理层制定的战略，主要确定其在战略规划期限内的资源分配方向及业务领域发展战略。

类型：

发展战略、稳定战略和收缩战略，其中最重要的是发展战略。

一、企业发展战略

企业发展战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。

根据发展方向及其实现形式，主要有：

密集化战略、多元化战略和一体化战略。

（一）密集化战略

密集化战略是指企业在原有的经营范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。

主要有三种形式：

市场渗透、市场开发和产品开发。

1.市场渗透

指企业生产的老产品在老市场上进一步渗透，扩大销量。

主要办法：

（1）尽量使老顾客增加购买的数量；

（2）夺走竞争对手的顾客；

（3）争取一些潜在的新顾客。

取决于两个因素：

（1）企业的相对竞争地位；

（2）整体市场的特性，整体市场增大时容易些。

2.市场开发

指用老产品开发新市场。

主要方法：

（1）进入新的细分市场；

（2）为产品开发新的用途；

（3）将产品推广到新的地理区域。

取决于两个因素：

（1）市场特性；

（2）产品特性，特别适合于专业化程度很高的产品以及拥有技术诀窍和特殊生产配方的产品。

3.产品开发

指用改进老产品或开发新产品的办法增加企业在老市场上的销售量。

要求增加产品的规格、式样，使产品具有新的功能和用途等，从而满足目标顾客不断变化的要求。

战略特点：

（1）收益高，风险高；

（2）要求企业具有较强的研发能力。

（二）同心多元化战略

企业进入多个行业或领域的战略。

包括：

相关多元化和非相关多元化。

1.相关多元化：

企业增加新的、但与原有业务相关的产品与服务，这些业务在技术、市场、经验、特长等方面相互关联。

（协同作用原理）

2.非相关多元化：

公司进入与原有行业不相关的新业务，公司经营的各行业之间没有联系。

补充：

协同作用原理

指两个事物有机的结合在一起，发挥出超过两个事物简单相加之和的联合作用。

企业采用多元化战略后，新老产品、新旧业务在生产管理与市场营销的各个领域，如具有内在联系，存在着资源共享性，互相就能起促进作用。

主要表现在3个方面：

管理的协同作用、市场营销上的协同作用，生产技术的协同作用。

1.管理的协同作用

即生产的产品或经营的业务，在经营决策的基准上大致相同，对管理的方法或手段的安排比较一致。

企业经营产品之间在管理上是否具有共享性是决定企业多样化战略成功与否的重要因素。

如果企业新的业务领域与原有业务领域在经营管理上有很大区别，则一方面由于企业管理人员要花费大量的时间和精力去熟悉新产品，新业务；另一方面企业决策者和管理人员往往习惯于将原有的一套经营经验和方法，不自觉的运用到新产品，新业务上，往往造成决策失误的可能性增加。

2.市场营销上的协同作用

在不同的产品有共同的渠道和销售顾客时，往往会产生协同效应。

老产品带动新产品的销售，新产品反过来又能为老产品开拓市场，从而增加销售总额。

同时，由于面对共同的市场，因而企业不需要为新产品增加额外的销售费用，从而使企业单位营销成本降低。

3.生产技术的协同作用

如果老产品在生产技术、生产设备、原材料以及零部件的利用上具有类似性，那么，产品在生产上就会获取协同作用。

如果研发技术上有共性，则可以充分利用贯穿于这些产品之间的核心技术，大大减少新产品的研究开发费用，并提高新产品成功的概率。

（三）一体化战略

1.含义：

指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。

2.类型：

后向一体化、前向一体化（两者统称为纵向一体化）；水平一体化。

3.垂直一体化的优势：

（1）生产连续性的经济性

（2）企业内管理和协调的经济性

（3）市场费用节约的经济性

（4）稳定关系中的经济性

（5）信息的经济性

二、稳定战略

1.含义：

指企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。

2.表现：

提供同样的产品或服务，持续不断的服务于同样的客户，保持市场份额，维持公司的投资回报率。

3.原因：

环境比较稳定，企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少，管理者对目前的状况感到满意。

三、收缩战略

1.含义：

指企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退的一种战略。

2.原因：

企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应付外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，以致威胁企业的生存和发展。

四、经营单位组合分析法

1.明星产品

它的市场占有率和业务增长率都高，所需要和所产生的现金流量都很大，这表明该产品的利润增长较快。

代表最有利润增长率、最佳投资机会。

对该产品应采取扩张战略，进行必要的投资，维持、改进其有利的竞争地位。

2.幼童产品

业务增长率高，但市场占有率低。

高速增长需要大量投资，而市场占有率低只能产生少量利润，因此企业应该进行必要的投资，使之成为明星产品。

如该问题确属难以“教育成长”的，则应采取放弃战略。

故而从总体上看，对这类产品应采取选择性发展战略。

3.金牛产品

顾名思义，它能给企业带来巨大的利益，有高额利润和现金盈余；该产品市场占有率高，但市场增长增长率低，不宜大力发展，可采取维持巩固的稳定战略，也可少量投资。

金牛所产生的大量利润，可用来满足明星产品的需要。

4.瘦狗产品

它的市场占有率和业务增长率都很低，因而带来的利润少，但却占用资金，存在资金陷阱。

这类产品没有发展前途，可采取收缩战略，如抽资、放弃、清算等方法。

一般来说，一个企业总有几个产品系列，不同的产品处于不同的位置，要找出理想的组合；如果一个公司只有一种产品，要找出其所处的位置。

§3.3企业竞争战略

企业竞争战略主要针对企业如何在所选定的行业或事业领域与竞争对手展开有效竞争的问题。

即主要解决竞争手段问题。

它是企业取得竞争优势的“一般竞争战略”。

按照迈克尔·波特的竞争战略理论,有三种基本类型：

成本领先战略、差异化战略和集中化战略。

一、成本领先战略

（一）概念

又称低成本战略，是指企业通过一系列措施，使其全部成本水平低于竞争对手，从而以产业最低价格为其产品定价的竞争战略。

有许多著名公司采取了低成本战略，如沃尔玛，福特公司、通用电气公司、西南航空公司的某些业务，丰田汽车公司。

（二）实现低成本的途径

1.更好地管理企业价值链各种活动的成本因素，比竞争对手更加有效地管理企业价值链各种活动的成本因素。

企业通过管理价值链上的每一环节的活动，可以节约许多资源和能力，降低成本，下图列出了一些主要的作法：

2.改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。

采用成本领先战略时，公司要持续地把成本降低到竞争对手的水平，同时还要重视顾客认为重要的差异化的方面，如果片面追求低成本而忽视了产品的独特性，那么企业的产品与竞争对手的产品相比差距较大，在很大程度上会失去对顾客的吸引力。

（三）适用范围

1.市场中有很多对价格敏感的客户。

2.实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的差异特别敏感。

3.购买者不太在意品牌间的差别。

4.卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。

5.存在大量讨价还价的购买者。

公司框架低成本的管相对较少的管理简化的预算做法

理信息系统层次以降低管理费用以减少预算成本

人力资源连续一致的政策集中而有效的培训计划，

管理以减少人员周转的成本以改善工人的效率和效益

技术开发易于使用的生产技术技术投资以降低与生产流程有关的成本

采购　系统和程序，以发现最低成本

的原材料（质量可以接受）　　　经常性的评估以检查供货商的工作表现

高效的系统，　利用规模经制定送货日精干而受过有效而准确

使供货商产　　济，降低生程以降低成高级培训的的产品安装

品和公司流　产成本　本　销售队伍以减少回收

程相连接　的频率和难度

　建造与生产选择低成本产品定价要

规模相适应的运输公司能够产生巨

的最有效的大的销售额

生产设备

物流输入生产运营物流输出市场营销　服务

二、差异化战略

（一）概念

指企业通过一系列措施，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务,并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征的战略。

差异化战略强调的是企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，如与众不同的质量、创新的设计、杰出的品牌形象、独树一帜的服务方式、销售方式等，从而使企业建立起独特的竞争优势。

注意：

差异化战略应该是顾客感受到的、对其实际价值的产品或服务的独特性，而不是企业自我标榜的独特性。

例：

汽车行业的差异化战略，宝马——创新的产品设计；丰田——高质量；奔驰——独一无二的商标形象；福特和通用——客户服务领先；马自达——逐车保单。

（二）企业实现差异化的方式

与众不同的产品特征、及时的客户服务、迅速的产品创新、技术上的领先、在顾客心中的声誉和地位、不同的口味、工程设计和性能等都可以成为差异化的途径。

事实上企业可做的能为顾客创造价值的一切都可以作为差异化的基础。

挑战在于识别能为顾客创造价值的特征。

（三）实施条件

1.可以有很多的途径创造公司的产品与竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值。

2.对产品的需求和使用多种多样。

3.采用类似差别化战略的竞争对手很少。

4.技术创新很快，竞争主要集中在不断推出新的产品。

三、集中化战略

（一）概念

把经营重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者提供特殊的产品或服务。

采用集中战略的逻辑依据是：

企业比竞争对手更有效地为较窄范围的目标顾客群服务，成为小市场中的巨人。

从总体市场上看，也许集中战略并未取得成本领先或差异化优势，但是，它却能在较窄的市场范围内，取得成本方面或差异化方面的竞争优势。

如劳斯来斯专为高级购买者提供产品。

（二）实现集中化战略的途径

集中化战略的基础在于一家企业可以比业内的其他竞争对手更好、更有效率地服务某一特定细分市场，且服务于小市场的成本比竞争对手的成本低，或者能够更好地满足用户的需求。

两种形式：

1.成本集中战略，即企业在所处的目标市场中寻求低成本的优势；

2.差异化集中战略，即寻求企业在目标市场中的独特的差异化。

（三）适用条件

实际上，绝大多数小企业都是从集中化战略起步的，只是并不一定都意识到了这一战略的意义，并采取更具战略导向的行动。

例如，“娃哈哈”集团就是从特定的儿童保健品市场开始起步，当年它开发出一种健胃的幼儿保健品，满足那些富裕家庭的挑食儿童的需要。

许多人还记得那句广告词：

“喝了娃哈哈，吃饭就是香。

”在这个细分市场成功后，它逐渐走向发展壮大。

企业实施集中化战略的关键是选好战略目标小市场。

一般的原则是，企业要尽可能选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不易受替代产品冲击的目标小市场。

在选择之前，企业必须确认：

1.在行业中有特殊需求的顾客存在，并且目标小市场足够大，可以盈利。

2.没有其他竞争对手试图在上述目标细分市场中采取集中战略；

3.企业有相应的资源和能力，能够比竞争对手更好地满足目标市场的。

三种竞争战略的比较

3.4经营决策的内容

一、经营决策的概念

决策：

为了达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程。

经营决策：

在形势分析的基础上，依照客观规律和实际情况，对企业总体发展和各种经营活动的经营目标、方针和策略，做出正确抉择过程的工作。

二、经营决策的基本内容

1.服务方向决策2. 产品品种决策

3. 生产技术决策4.物资供应决策

5.产品销售决策6.财务决策

7.人事组织决策8.联合方面决策

三、经营决策的分类

1.按决策问题在经营中所处的地位，分为战略决策和战术决策

战略决策确定企业发展方向和远景，解决的是“干什么”的问题；战术决策确定实现战略决策的具体决策问题，解决的是“如何干”的问题。

2.按决策的归属，分为高层决策、中层决策和基层决策

3.按决策问题出现的重复程度，分为程序性决策和非程序性决策

程序化决策是按原来规定的程序、处理方法和标准去解决管理中经常出现的问题，又称常规决策、重复性决策、例行决策。

这类决策问题比较明确，有一套固定的程序来处理。

在管理工作中，约有80%的决策属于程序化决策。

非程序化决策是解决以往无先例可循的新问题，具有极大的偶然性和随机性，很少发生重复，又称非常规决策、例外决策。

其决策步骤和方法难以程序化、标准化，不能重复使用。

4.按决策目标与所用方法，分为计量决策和非计量决策

5.按决策问题所处条件不同，分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策

确定型的决策是指决策所面临的条件和因素是确定的，每一个方案只有一种确定的结果。

风险型决策也称随机决策，即决策方案未来的自然状态不能预先肯定，可能有几种状态，但每种自然状态发生的概率是可以客观估计的。

不确定型决策所面临的条件和因素是不确定，每一种行动方案的结果是不可知的，也无法确定其概率（举例见课件）

四、经营决策的程序

确定目标——拟定方案——选择确定方案——执行反馈

五、量本利分析法

（一）含义

根据产品销售量、成本、利润之间的关系，分析决策方案对企业盈亏的影响，从而选出最优方案。

（二）原理：

边际分析理论

企业的成本根据其总额与销量的关系可分为：

单位变动成本——CV固定成本——F

总成本：

C=F+CVX

总收入：

S=WX

利润：

P=WX-（F+CVX）

边际贡献＝W－CV贡献毛益＝S－V

贡献毛益首先用来弥补固定成本，弥补完，如有余额，就是企业的利润；如不足以弥补固定成本，则企业亏损；如正好弥补，盈亏平衡。

例：

假设某公司某月只生产和销售一种产品，该产品的单价为250元，单位变动成本为150元，固定成本为35000元。

求该公司本月销售10个单位、350个单位、1000个单位的损益情况。

（三）方法

量本利分析的首要问题是找出盈亏平衡点，有两种方法：

图解法和公式法。

1.公式法

依据:

P=S－（F+CVX）=WX-F-CVX

当处于盈亏平衡点时P＝0

推导出：

其中：

X0——保本销量

W-CV——边际贡献

CV/W——变动成本率

1-CV/W——边际贡献率

2.图解法

X0——盈亏平衡点

X＜X0——亏损区X＞X0——盈利区

（四）销售利润决策分析

利用量本利分析法确定企业达到目标利润时的产销量或销售额。

依据:

P=S－（F+CVX）=WX-F-CVX

P≠0

推导出：

保证实现目标利