人力资源规划.docx
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人力资源规划
人力资源规划——规划什么和怎么规划?
1
力资源规划——规划什么和怎么规划?
1
人力需求预测法3
人力资源流动比率5
人力资源规划的内容6
公司人力规划的内容8
人力资源规划的流程编制9
人力资源规划成功的关键——岗位分析详解11
如何制定企业人力资源规划15
经营环境与弹性人力资源规划20
编写人力资源计划的步骤21
人力资源预测应注意的问题与方法22
人力资源需求预测的具体步骤24
人力资源规划的定义与原则25
人力资源规划的程序26
企业组织设计原则30
人力资源规划——规划什么和怎么规划?
规划什么
根据人力资源管理的职能和方法体系框架,一个企业的人力资源管理规划应主要包括以下项目:
2、效率规划
3、培训开发规划
4、薪酬规划
5、考核规划
6、保险与福利规划
怎么规划
第一步:
信息的收集、整理
需要收集的信息有:
1、企业自身整体状况及发展规划:
如产品结构、市场占有率、技术设备、资金情况、经营战略等。
2、人力资源管理的外部环境:
(1)政策环境:
国家和地方的劳动保障法规政策。
企业人力资源规划如与国家政策相抵触,则无效。
(2)劳动力市场环境:
如各职种的工资市场价位,供求情况等。
3、企业现有人力资源状况:
(1)各部门人数情况
(2)人员空缺或写超编
(3)岗位与人员之间的配置是否合理
(4)各部门员工的教育程度,经验程度,培训情况等
第二步:
决定规划期限
根据收集企业经营管理状况和外部市场环境,确定人力资源管理规划的期限:
第三步:
根据企业整体发展规划,运用各种科学方法,制定出人力资源管理的总体规划的各项目的计划。
第四步:
人力资源规划不是一成不变的,它是一个动态开放的系统。
对其过程及结果必须进行监控、评估,重视信息反馈,不断调整企业人力资源管理的整体规划和各项计划,使其更切合实际,更好地促进企业目标的实现。
究竟一个企业的人力资源规划应包括哪些项目,按什么样的程序进行规划工作。
要依企业的具体情况而定。
至于人力资源规划应如何施行,我们将在“在线课堂”中,陆续对企业人力资源管理中的几项重点工作,如:
员工招聘,内部培训、绩效考核、工资福利、员工激励等进行细致的分析。
人力需求预测法
公司职工的需求预测是根据公司发展的要求,对将来某个时期内,公司所需职工的数量和质量进行预测,进而确定人员补充的计划方案、实施教育培训方案。
职工需求预测是公司编制人力规划的核心和前提条件。
预测的基础是公司发展规划和公司年度预算。
对职工需求预测要持动态的观点,考虑到预测期内劳动生产率的提高、工作方法的改进及机械化、自动化水平的提高等变化因素。
职工需求预测的基本方法有以下三种:
1、经验估计法
经验估计法就是利用现有的情报和资料,根据有关人员的经验,结合本公司的特点,对公司职工需求加以预测。
经验估计法可以采用"自下而上"和"自上而下"两种方式。
"自下而上"就是由直线部门的经理向自己的的上级主管提出用人要求和建议,征得上级主管的同意;"自上而下"的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议,然后由各级部门自行确定用人计划。
最好是将"自下而上"与"自上而下"两种方式结合起来运用:
先由公司提出职工需求的指导性建议,再由各部门按公司指导性建议的要求,会同人事部门、工艺技术部门确定具体用人需求;同时,由人事部门汇总确定全公司的用人需求,最后将形成的职工需求预测交由公司经理审批。
2、统计预测法
统计预测法是运用数理统计形式,依据公司目前和预测期的经济指标及若干相关因素,作数学计算,得出职工需求量。
这类方法中采用最普遍的是比例趋势法,回归分析和经济计量模型比较复杂,用得也不多。
(1)比例趋势分析法。
这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系,如管理人员同工人之间的比例关系,考虑未来情况的变动,估计预测期内的比例关系,从而预测未来各类职工的需要量。
这种方法简单易行,关键就在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。
(2)经济计量模型法。
这种方法是先将公司的职工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来,依此模型及主要因素变量,来预测公司的职工需求。
这种方法比较复杂,一般只在管理基础比较好的大公司里才采用。
(3)工作研究预测法。
这种方法就是通过工作研究(包括动作研究和时间研究),来计算完成某项工作或某件产品的工时定额和劳动定额,并考虑到预测期内的变动因素,确定公司的职工需求。
人力资源流动比率
所谓人力资源的流动与周转,是指企业内部由于员工的各种离职与新进所发生的人力资源变动。
人力资源流动率则为一定时期内某种人力资源变动(离职和新进)与员工总数的比率。
它是考察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标。
计算人力资源流动率的常用方法有以下三种:
(1)人力资源离职率
人力资源离职率是以某一单位时间(如以月为单位)的离职人数,除以工资册的月初月末平均人数然后乘以100%。
以公式表示:
离职率=离职人数*100%
工资册平均人数
离职人数包括辞职、免职、解职人数,工资册上的平均人数是指月初人数加月末人数然后除以二。
离职率可用来测量人力资源的稳定程度。
之所以离职率常以月为单位,乃是由于如果以年度为单位,就要考虑季节与周期变动等因素,故较少采用。
(2)人力资源新进率(EmploymentRate)。
人力资源新进率是新进人员除以工资册平均人数然后乘以100%。
用公式表示:
新进率=新进人数*100%
工资册平均人数
(3)净人力资源流动率(NetlaborTurnoverRate)。
净人力资源流动率是补充人数除以工资册平均人数。
所谓补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数。
用公式表示:
净流动率=补充人数*100%
工资册平均人数
分析净人力资源流动率时,可与离职率和新进率相比较。
对于一个成长发展的企业,一般净人力资源流动率等于离职率;对于一个紧缩的企业,其净流动率等于新进率;而处于常态下的企业,其净人力资源流动率、新进率、离职率三者相同。
由于人力资源流动率直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪,必须加以严格控制。
若流动率过大,一般表明人事不稳定,劳资关系存在较严重的问题,而且导致企业生产效率低,以及增加企业挑选,培训新进人员的成本。
若流动率过小,又不利于企业的新陈代谢,保持企业的活力。
但一般蓝领员工的流动率可以大一些,白领员工的流动率要小一些为好。
人力资源规划的内容
所谓人力,可分为三个层次:
高层:
包括工商机构的行政主管人员、工程师、专业技术人员;
中层:
包括一般技术人员、监工人员、助理人员等;
基层:
包括领班、普通工人等。
以上三种人员,高层人员的需求相对较少,但人员的培养最为困难。
而中层及基层的人力需求较多。
人力资源管理的责任是要设法培养或管理发展等方式,将中层人员培养为高级人员。
因此,人力资源规划常常与发展是相提并论的。
人力资源规划包括下列内容:
(一)预测未来的组织结构
一个组织或企业经常随着外部环境的变化而变化,如全球市场的变化,跨国境应的需要,生产技术的突破,生产设备的更新,生产程序的变更,新产品的问世等。
这些变化都将影响整个组织结构,即组织结构必须去适应企业经营策略的变化。
而经营策略的变化又因环境变化而产生。
而组织结构的变化必然牵涉到人力资源的配置。
因此,对未来组织结构的预测评估应列为第一步。
(二)制定人力供求平衡计划
该计划应考虑以下三点:
(1)因业务发展、转变或技术装备更新所需增加的人员数量及其层次。
(2)因员工变动所需补充的人员数量及其层次,这种变化包括退休、辞职、伤残、调职、解雇等。
(3)因内部成员升迁而发生的人力结构变化。
(三)制定人力资源征聘补充计划
征聘原则包括:
(1)内部提升或向外征聘以何者为先?
(2)外聘选用何种方式?
(3)外聘所选用的人力来源如何?
有无困难?
如何解决?
(4)如果是内部提升或调动,其方向与层次如何?
(四)制定人员培训计划
人员培训计划的目的是为了培养人才,它包括两方面:
对内遴选现有员工,加强对员工进行产品专业知识及工作技能培训;对外应积极猎取社会上少量的且未来极需的人才,以避免企业中这种人才的缺乏。
至于人员的培训内容,可包括:
(1)第二专长培训:
以利于企业弹性运用人力。
(2)提高素质培训:
以帮助员工树立正确的观念及提高办事能力,使之能担当更重要的工作任务。
(3)在职培训:
适应社会进步要求,以增进现有工作效率。
(4)高层主管培训:
进行管理能力、管理技术、分析方法、逻辑观念及决策判断能力方面的培训。
(五)人力使用计划
人力规划不仅要满足未来人力的需要,更应该对现有人力做充分的运用。
人力运用涵盖的范围很广,而其关键在于“人”与“事”的圆满配合,使事得其人,人尽其才。
人力使用包括下面几项:
(1)职位功能及职位重组;
(2)工作指派及调整;
(3)升职及选调;
(4)职务丰富化;
(5)人力检查及调节。
公司人力规划的内容
公司人力规划一般包括岗位职务规划、人员补充规划、教育培训规划、人力分配规划等等。
岗位职务规划主要解决公司定员定编问题。
公司要依据公司的近远期目标、劳动生产率、技术设备工艺要求等状况确立相应的组织机构、岗位职务标准,进行定员定编。
人员补充规划就是在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充。
人员补充规划要具体指出各级人员所需要的资历、培训、年龄等要求。
教育培训规划是依据公司发展的需要,通过各种教育培训途径,为公司培养当前和未来所需要的各级各类合格人员。
人力分配规划是依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员,包括工人工种分配、干部职务调配及工作调动等内容。
人力资源规划的流程编制
一个企业必须根据企业的整体发展战略目标和任务来制定其本身的人力资源计划。
一般来说,一个企业组织的人力资源计划的编制要经过五个步骤,如图“人力资源计划编制步骤示意图”所示。
一、预测和规划本组织未来人力资源的供给状况
通过对本组织内部现有各种人力资源的认真测算,并对照本组织在某一定时期内人员流动的情况,即可预测出本组织在未来某一时期里可能提供的各种人力资源状况。
1.对本组织内现有的各种人力资源进行测算。
包括各种人员的年龄、性别,工作简历和教育、技能等方面的资料;目前本组织内各个工作岗位所需要的知识和技能以及各个时期中人员变动的情况;雇员的潜力、个人发展目标以及工作兴趣爱好等方面的情况;有关职工技能――包括其技术、知识、受教育、经验、发明、创造以及发表的学术论文或所获专利等方面的信息资料。
2.分析组织内人力资源流动的情况。
一个企业组织中现有职工的流动就可能有这样几种情况:
第一,滞留在原来的工作岗位上;第二,平行岗位的流动;第三,在组织内的提升或降职更动;第四,辞职或被开除出本组织(流出);第五,退休、工伤或病故。
目前,国内外企业组织对本组织人力资源供给方面进行预测的方法主要有两种。
(1)根据本组织各部门的管理人员以往有关工作岗位上输入和调出信息以及在本单位内工作更动的情况进行预测性测算,这样,人力资源计划人员就可预测出组织内现有或未来某一时期内可提供的各种人员的数量。
这种方法适用于相对稳定的环境或短期性的预测。
(2)采用随机网络模式方法。
二、对人力资源的需求进行预测
经过第一步对本组织员工在未来某一时期内人力资源供给方面预测规划的基础上,接着就要根据组织的战略目标来预测本组织在未来某一时期对各种人力资源的需求,对人力资源需求的预测和规划可以根据时间的跨度而相应地采用不同的预测方法。
三、进行人力资源供需方面的分析比较
人力资源计划编制的第三步是把本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身仍可供给的人力资源数进行对比分析。
从比较分析中则可测算出对各类人员的所需数。
在进行本企业组织在未来某一时期内可提供的人员和相应所需人员的对比分析时,不但可测算出某一时期内人员的短缺或过剩情况,还可以具体地了解到某一具体岗位上员工余缺的情况,从而可以测出需要具有哪一方面的知识、技术档次方面的人,这样就可有针对性地物色或培训,并为组织制定有关人力资源相应的政策和措施提供了依据。
四、制定有关人力资源供需方面的政策和措施
在经过人力资源供给测算和需求预测比较的基础上,组织即应制定相应的政策和措施,并将有关的政策和措施呈交最高管理层审批。
1.制定解决人力资源需求的政策与措施。
解决人员短缺的政策和措施有:
(1)培训本组织职工,对受过培训的员工据情况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇;
(2)进行平行性岗位调动,适当进行岗位培训;
(3)延长员工工作时间或增加工作负荷量,给予超时超工作负荷的奖励;
(4)重新设计工作以提高员工的工作效率;
(5)雇用全日制临时工或非全日制临时工;
(6)改进技术或进行超前生产;
(7)制定招聘政策,向组织外进行招聘;
(8)采用正确的政策和措施调动现有员工的积极性。
2.制定解决内部资源过剩的办法与措施。
解决人力资源过剩的一般策略有:
(1)永久性地裁减或辞退职工;
(2)关闭一些不盈利的分厂或车间,或临时性关闭;
(3)进行提前退休;
(4)通过人力消耗缩减人员(劳动力转移);
(5)重新培训,调往新的岗位,或适当储备一些人员;
(6)减少工作时间(随之亦减少相应工资);
(7)由两个或两个以上人员分担一个工作岗位,并相应地减少工资。
人力资源规划成功的关键——岗位分析详解
组织对人力的需要——即人力资源规划中对人力资源的供给部分经常是难以满足的,这主要是由于缺少有技术的劳动力。
因此即使是在失业率较高的领域里,仍有可能发生这种情况。
造成这种情况有两个原因,一是在招聘时缺乏远见,二是组织内部的退休、晋升和消耗会给整个人力资源的状况带来一些改变。
其中后者引起的变化都是可以预见的,但如果组织缺乏持续的计划,就无法对这些变化做出及时反应。
人力规划成功的关键在于分析空缺岗位的需求,然后确定与标准岗位性质相同的附属岗位,以便获得相关经验。
因此,在对岗位做好分析界定后,才能对此作出要求。
我们需要了解岗位完成的任务,解决的问题及需要的知识、经验和技能,以及对人员素质的要求。
无论是进行选拔、培训,还是确定薪金,我们都需要了解某项工作有何具体要求,需完成哪些任务,以及这项工作需处理的问题所涉及的范围和复杂程度如何。
岗位分析的主要用途
1、招聘与选拔。
可提供有关某项工作所涉及的目的、义务及各种相关信息,并可指出影响此项工作的自然、社会和经济因素。
这些信息,可以有效地说明能胜任此职的最佳人选须具备哪些素质。
2、培训与发展。
通过对每项工作所包含的各项内容进行详细的分类总结,可明确规定出为保证目前或日后在工作中创造佳绩应需何种知识和技能,以及应持何种态度。
3、报酬的确定。
指出各工种在重要性、复杂性以及工作量上的相对性。
报酬多少会尽量根据雇员的个人业绩优劣而定,并会建立起各类不同工种之间的相对价值体系。
4、机构的发展。
重新审视各岗位的结构或内容,且需格外关注各岗位之间的有机联系,以确保机构自身的灵活性,以及对不断变化的环境的适应能力。
岗位分析的关键问题
1、岗位的目标是什么?
这项岗位最终要取得怎样的结果?
从公司的角度来看,这项岗位具有哪些重要意义?
为何设置这一岗位?
为这项工作投入经费会有何种收益?
2、工作的意义何在?
投入:
计算用于这项岗位的一年经费,比如经营预算,销售额,用于员工本身的开销。
产出:
此岗位主管能否为部门或机构节省大笔开支?
且能否年年如此?
岗位主管能否为公司创造不菲的收益?
且能否保持业绩?
3、岗位在机构中的位置如何?
他(她)直接为谁效力?
哪些职位与该岗位同属一个部门?
他(她)最频繁的对内外对外联系有哪些?
他(她)出差吗?
去何处?
因何故?
4、他(她)一般有哪些助手?
他(她)主管哪些工作?
简要说明每位下属的工作范畴———规模,范围,存在原因。
他(她)的下属是何种类型的员工———是否称职,是否经验丰富,等等?
他(她)如何管理下属?
使用何种信息管理系统?
经常与哪些下属直接接触?
他(她)是否需具备和下属同样丰富的专业或技术知识?
因何如此?
5、需具备何种技术、管理及人际关系的协调能力?
岗位的基本要求是什么?
岗位主管(他或她)的工作环境在技术、专业,以及经济方面的状况如何?
需要哪些专业技术?
如何掌握技术知识,脱产培训还是在职培训?
公司是否有其他渠道提供类似的技术知识?
他(她)能否有机会接触这些知识?
他(她)可向谁寻求帮助?
他(她)的自主权限有多大?
他(她)向哪级主管负责?
日常工作中,与技术知识相比,处理人际关系的技巧重要程度如何?
6、管理工作中需解决的关键
问题是什么?
涉及哪些方面?
他(她)工作中最大的挑战是什么?
工作中最关切或最谨慎的问题是什么?
在处理这些棘手或重要问题时,以什么为依据?
其上司以何方式进行指导?
他(她)能否经常请求上司的帮助;或者上司能否经常检查或指导他(她)的工作?
他(她)对哪类问题有自主权?
哪类问题他(她)需提交上级处理?
解决问题时,他(她)如何依据政策或先例?
以先例为依据和对先例进行分析解决,是不是解决问题的唯一途径?
他(她)能否有机会采取全新的方法解决问题?
着手解决问题之前需对问题做的分析工作是由他(她)本人还是他(她)的上司来完成?
7、他(她)的行动或决策受何种控制?
他(她)依据怎样的原则、规章制度、先例和人事制度办事?
他(她)能否经常会见上司?
他(她)能否改变自己部门的结构?
在以下几方面他(她)有何种权力:
雇用和解雇员工。
动用资金。
决定近期开支。
确定价格。
改变方法。
改变岗位设计、政策或薪金。
8、管理工作最终要取得什么重要成果?
除能圆满解决问题之外,他(她)还直接负责什么工作?
他(她)是负责具体处理某事还是负责监督别人来处理此事?
用何种标准衡量事情的结果?
是由他(她)来确定任务还是由他(她)来组织完成任务?
他(她)对事情的成败是否有决定性作用?
如何制定企业人力资源规划
人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求,以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。
它要求通过收集和利用信息对人力资源活动中的资源使用活动进行决策。
对于一个企业来说,人力资源规划的实质是根据企业经营方针,通过确定企业人力资源来实现企业的目标。
人力资源规划分战略计划和战术计划两个方面。
一、人力资源的战略计划
战略计划主要是根据企业内部的经营方向和经营目标,以及企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响,来制定出一套几年计划,一般为两年以上。
但同时还要注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一。
在制定战略计划的过程中,必须注意以下几个方面因素:
国家及地方人力资源政策环境的变化
这包括国家对于人力资源的法律法规的制定,对于人才的各种措施,如国家各种经济法规的实施,国内外经济环境的变化,国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等等。
这些外部环境的变化必定影响企业内部的整体经营环境,从而使企业内部的人力资源政策也应该随着有所变动。
企业内部的经营环境的变化
企业的人力资源政策的制定必须遵从企业的管理状况,组织状况,经营状况变化和经营目标的变化,由此,企业的人力资源管理必须根据依据以下原则,根据企业内部的经营环境的变化而变化。
安定原则
安定原则要求在企业不断提高工作效率,积累经营成本,企业的人力资源应该以企业的稳定发展为其管理的前提和基础。
成长原则
经营成长原则是指企业在资本积累增加,销售额增加,企业规模和市场扩大的情况下,人员必定增加。
企业人力资源的基本内容和目标是为了企业的壮大和发展。
持续原则
人力资源应该以企业的的生命力和可持续增长,并保持企业的永远发展潜力为目的。
必须致力于劳资协调,人才培养与后继者培植工作,现实中,企业的一时顺境并不代表企业的长远发展,因此这就要求企业领导者和人力资源管理者,具有长远目标和宽阔的胸襟,从企业长远发展大局出发,协调好劳资关系,做好企业的人才再造和培植接班人的工作。
因此企业的人力资源战略必须是企业整体战略的一个有机组成部分,而人力资源战略就是联系企业整体战略和具体人力资源活动的一座桥梁。
人力资源的预测
根据公司的战略规划以及企业内外环境的分析,而制定人力资源战略计划,为配合企业发展的需要,以及避
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