双星机械两年巨变1.docx

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双星机械两年巨变1

青双星办发字（2005）35号

关于转发《双星机械两年巨变》的通知

集团各单位：

为了推广机械总公司成本管理的好经验、好做法，进一步推动成本管理工作再深入、再提高，为了全面战胜今年的不利因素，进一步强化全员的管理意识，夺取全年竞争的最终胜利，推动企业不断迈向更高层次，在“九·九”双星节这一天，集团党委在机械总公司召开了“九·九”双星节庆典暨成本管理现场汇报大会，用这种特殊的方式度过了双星人自己的节日。

会上，机械总公司总经理张成良代表机械总公司从“打下了三个基础，打破了三个旧传统，完成了三次大转移，迈出了三大步，实现了三个梦想”五个方面，向集团党委、汪总裁和与会的所有同志汇报了双星机械总公司成立两年来的发展变化。

为了使集团各单位了解集团党委和汪总裁在机械总公司两年发展中做出的一系列正确决策和取得的实际成果，为了使集团各行各业广大骨干员工通过双星机械的两年巨变，增强大家执行和落实集团和总裁决策、学习和运用双星市场理论的自觉性，集团决定将《双星机械两年巨变》转发集团各单位。

希望各单位接到文件后，结合总裁9月9日在双星集团‘九·九’双星节庆典暨成本管理现场汇报会上的重要讲话精神，对照总裁对机械总公司的好经验、好做法所概括的五个方面、10个字，对如何开展好下一步工作所提出的四个方面、8个字共计29个小方面的具体要求，分口对照自身实际，查找不足和差距，制订出整改提高的措施，尽快促进各项管理再上新台阶，争取全年各项工作的伟大胜利。

二○○五年九月二十一日

创新发展超越

——双星机械两年巨变

大家都知道，双星与原“华青”的吸收合并是在经过四年的风风雨雨后，于2002年底顺利完成的，但集团真正介入机械行业并加强管理是从2003年6月17日开始的，双星机械真正的发展也是从这一天开始的。

机械行业作为国民经济的装备产业，是国防建设的基础工业。

中国经济20多年快速稳定的发展，为基础工业提供了有力支持。

但由于市场体制不健全，造成机械行业竞争恶化，特别是近两年原材料持续暴涨，国家不断加大宏观调控，市场竞争更加激烈。

两年来，在机械行业新的市场环境中，在机械企业新一轮的竞争厮杀中，全国近51％的机械企业陷入了亏损垮台的漩涡。

而此时的机械总公司，尽管是一个有着30多年建厂历史的老国有机械企业，同样没有逃脱市场的洗礼和淘洗，特别是机械总公司的前身铸造机械公司，作为原“华青”的发源地，在80年代末90年代初，在当时市场经济还不完善时，得到了一时的快速发展，并建立了轮胎项目。

之后，由于战线拉长，管理落后，企业领导人无暇顾及机械的发展，再加上原企业领导人擅自离厂后，个别坏人不停止的捣乱破坏、外部市场的无序竞争和周边个体小厂的不断蚕食，使当时的机械总公司经历了外人无法想象的混乱局面，到了非常危急的边缘。

就在这危难时刻，汪总裁在2003年6月17日宣布成立了双星机械总公司。

从此，作为一个底子薄、基础差、人心涣散的烂摊子企业，双星机械总公司在总裁的决策领导下，开始了调整、稳定、发展的历程。

两年来，双星机械总公司在双星市场理论的指引下，在汪总裁的亲自决策指挥下，得到了快速发展提高，由以前一个从来不知道什么是文化理念的企业，成长为今天具有双星机械特色文化理念的先进企业；由以前一个各自为政、人心涣散的企业，转变为现在人人都管事、事事有人管的企业；由以前一个粗放型、作坊式、乡镇企业水平的企业，蜕变为现在知识型、现代化的机械制造加工企业；由以前一个仅能生产中低档铸造机械和橡塑机械的单一产品企业，发展为现在多产并举、多企并存、集群化发展的综合性大企业，使双星机械踏上了健康、正规、科学的发展新轨道，在市场中树立了崭新的形象。

事实证明，双星机械成立两年来，是在原材料持续暴涨的情况下，同竞争对手不断拼杀的两年，是学习、理解、运用双星市场理论得以快速发展提高的两年，这些都是总裁多次不辞劳苦到机械检查指导的结果，是总公司班子认真贯彻执行集团决策的结果，是广大骨干员工共同努力、不断拼搏的结果。

可以说，双星机械的成功是嫁接双星企业文化的成功，是传承双星市场理论的成功。

两年来，机械总公司不断创新、不断发展、不断超越，在市场的洗礼中，形成了一套以双星市场理论为核心、以内部市场化为特点、具有双星机械特色的企业文化。

两年来，双星机械三步并作两步走，用两年时间走完了同行业几年甚至更长时间才能走完的路，打下了三个基础，打破了三个旧传统，完成了三次大转移，迈出了三大步，实现了三个梦想，摸索出了一条国有机械企业“创民族品牌”的发展新道路，开创了机械行业国企改革发展的先河。

一、打下了三个基础

1、战胜了骨干员工不适应发展的问题，打了一个思想基础。

“管理的核心就是管人，管人首先要管人的思想”，这是总裁作为一名市场将军，经过20多年的市场搏击提炼出来的理论精髓。

双星机械总公司成立后，所面临的第一问题就是人心涣散、管理混乱，能否在短时间内统一广大骨干员工的思想，使广大骨干员工尽快地适应市场，成为摆在新班子面前的首要问题。

在机械总公司成立之前，机械从属于轮胎，原企业领导班子的主要精力也在轮胎，对铸机公司和橡机公司疏于管理，很多方面存在着“重轮胎、轻机械”的现象，导致机械一直依赖于轮胎，吃轮胎、挖轮胎、靠轮胎，各项工作被动又落后。

同时，由于原企业领导人不懂法，又拍着胸脯说大话，签下了许多不负责任的合同，给机械造成巨大的经济损失和信誉损失，仅城阳和德州两个案件就赔偿客户近千万元，使原本就危机重重的机械更是雪上加霜；由于长久累积的陈旧观念，固步自封的小农意识，在同行业快速发展时，原企业领导人又心中无数，指挥无方，坐在井里看世界，自认为自己是“老大”，延误和错失了许多发展的机会，信息和订单纷纷被个体小厂抢走；由于对市场不懂装懂，对管理和技术不闻不问，又盲目乐观，造成了决策上的失误，严重影响了企业的健康发展。

特别是在机械总公司成立前，几次更换企业领导人，更使企业陷入了无能为力的混乱局面。

首先是原企业领导人违反组织原则，不顾企业发展和5000名员工的利益，突然出走，造成了骨干员工思想的混乱；而他不经组织程序指定的领导人，不到半个月就干不下去了；再后来，集团任命新的领导主持工作，并安排专人负责铸机和橡机的工作，但因5.28事件的发生，对橡机造成了极其恶劣的影响，搅乱了橡机的工作，铸机公司也由于当时经理工作的被动与失误，造成大量图纸、订单的流失，加上一些别有用心的人趁此机会，大肆造谣生事，造成当时人心涣散、管理混乱的局面。

在社会方面，尤其是原企业领导人擅自离开后，于5月29日成立了新的铸机公司，与我们面对面的竞争，挖人才、挖信息、挖技术；同时，当地众多个体小厂也趁企业管理无序，明目张胆又不择手段的从铸机公司截取信息、盗取图纸、挖掘人才，导致人员和信息严重流失；在领导骨干层，部分骨干受外界干扰，受原企业领导的利诱，直接携带技术和市场信息离职，当时钣金车间甚至一个班组的12个人整体被原企业领导人挖走，一些技术和业务骨干也被拉拢和控制，遏制住了双星机械发展的命脉；在员工方面，大部分人因与原企业领导人的感情纠葛，再加上别有用心的人造谣蛊惑，员工思想上很难接受，甚至排斥双星先进的文化和管理，当时就有个别骨干公开说，以前企业没有什么文化理念，不一样发展得很好吗？

特别是一些骨干员工被挖走后，剩下的人员也是人心惶惶，都停下本职工作不断观望，业务人员无心跑市场了，研发人员无心搞开发了，管理人员无心抓管理了，一线人员无心再干活了，企业元气大伤，各项经济指标大幅下滑，双星机械总公司成立前一个月，铸机公司当时的销售收入还不到平时的一半，有的也是以前延续下来的合同，企业当时面临的情况非常危难。

面对这种内忧外患的境况，面对骨干员工不明白“什么是名牌？

为什么要创名牌？

”的思想，机械总公司成立后，以张成良为代表的新班子按照总裁的指示要求，针对企业内部人员人心不稳、思想不统一的现状，首先从解决人的思想入手，充分运用双星市场理论的强大优势，抓好骨干员工的思想教育工作，开展了“一家人，一条心，共同做大做强双星机械”和“谁是我们的竞争对手？

谁在和我们抢饭吃？

我们应该怎么办”的大讨论等一系列教育活动，重点抓了管理人员、销售人员、技术人员、一线操作工四支队伍建设，让骨干员工认清“人在双星光荣，干在双星自豪”的道理。

针对外部的恶性竞争，公司分析了行业状况，调整了销售体制，建立了激励机制，在全国划分了十四个销售片区，制定了“对诋毁对立的企业冲垮，对中立潜在的对手收拢，对正当竞争的企业抑制”这一应对策略，并提出了“用两到三年时间打跨竞争对手”的目标，振奋了精神，稳定了人心，提升了企业的凝聚力和向心力，使当时每况愈下的双星机械有了转机，逐步摆脱了成立前的低迷状态。

机械总公司成立前一个月，销售额仅为400多万元，机械总公司成立后第二个月，销售额就突破了1000万元，而且客户来到胶南后，尽管有40多家个体企业虎视眈眈，但我们很少有丢掉的订单。

两年来，尽管受原材料持续涨价等不利因素的不断冲击，尽管双星机械所处的社会环境、人际关系异常复杂，尽管外部一些别有用心的人不断以高额回扣、高薪诱惑的方式，拉拢和收买我们的骨干员工，但这并没有让双星机械员工退缩，反而大大激起了广大员工战胜竞争对手的斗志和勇气。

工作中，新班子把学习运用双星市场理论与狠抓基础管理有机结合，与提高自身素质有机结合，与参与市场竞争有机结合，以“抓机遇，用名牌，快发展，强内功，创新提质上台阶”为主线，以岗位竞赛、技术比武、机台创新等为主要手段和载体，借集团党委先后开展的“我为名牌添砖瓦”、“市场、名牌与我”、“工作究竟为谁干？

干好工作为了谁？

”等教育讨论活动，把大家的思想统一到“创机械名牌，树机械新形象”上来，统一到“一家人，一条心，做大做强双星机械”上来。

通过以上思想教育活动和体制机制的调整，机械总公司广大员工的思想空前统一，业务人员谈判尽心了，管理骨干管理用心了，设计人员设计专心了，一线员工干活安心了，特别是一些被挖走的骨干和员工，在不到半年时间内，看到双星机械的发展希望后，看到双星名牌带给广大员工的实惠后，重新回到了双星大家庭，与双星机械员工一起，“劲往一处使，心往一块想，拧成一股绳”，为双星机械健康平稳的发展打下了坚实的思想基础。

2、战胜竞争对手恶意竞争的困难，打了一个市场竞争的基础。

随着国内机械行业竞争的加剧，给众多机械企业带来了致命的打击，而双星机械面对复杂多变的社会环境，面对外界从未停止过的不正当竞争，面对机械行业日趋严峻的市场形势，临危不惧，始终遵循总裁“跟着市场走，围着市场转，随着市场变”的指示，扎扎实实地备战、迎战、作战，根据市场规律，打破了营销常规，实施了“市场分层控制营销战略”，创新性的将国内机械市场分成高、中、低三个层次，在市场压力不断加大、市场竞争更加激烈的情况下，依然保持了强劲的发展势头，销售收入持续增长，砂线等高端产品甚至翻番增长，为机械的发展打下了市场基础。

一是，甩掉铸造机械“四低”的帽子，进入高端市场。

双星机械成立前，机械产品是低档次、低价位、低质量、低技术含量，没有竞争力。

双星机械要做大做强，必须先摆脱始终在低档产品竞争中徘徊的尴尬局面，进入高端产品市场。

而进入高端市场的前提必须有高科技的人才，这对当时底子薄、人才严重缺乏的双星机械来说，是一件比“登天”还难的事情。

为此，双星机械借助双星名牌的影响力，从全国各地聘请了众多高级专业技术人才，借助他们的成熟技术和丰富经验，向高端产品市场迈出了最为直接也最为成功的一步。

在参与国内首条技术最先进、吨位最大的V法造型线竞标活动中，双星机械就依托名牌优势，利用专家的力量，竞得了共3200多万元的订单，创下了机械订单额之最；而以前，机械最大的订单才只有400百万元左右，双星机械总公司成立两年来，仅400万元以上的大订单就有16个，这充分证明了双星名牌的含金量，证明了双星机械通过引进人才直接切入高端市场决策的正确性，使机械产品摆脱了“四低”，实现了“高档次、高价位、高质量、高技术含量”，并稳稳占据了相当的市场份额。

二是，推行内部市场卖断，占领中端市场。

中端产品大多是双星机械多年来生产的已成系列化的产品，具有一定的市场基础，业务经理也比较熟悉，因此，针对机械产品专业性强，不同于其他行业的特点，将产品按不同的内部市场价销售给业务经理，高出部分税后提成给业务经理，这就是“业务经理买断制”。

这种新方式极大提高并调动了业务经理的销售积极性和中型以上项目的成功率，成为全面占领中端产品市场最直接有效的方式。

像西南办事处业务经理郝继康因业绩突出，一次性获得提成奖励28万元，在机械总公司引起了极大轰动。

三是，走出了过去认为无法走的机械代理之路，拓展低端市场。

过去，由于原企业领导骨干管理思路狭隘，存在着“自己就是行业老大”的自满心理，认为自己已经具有成熟驾驭市场的能力，不需要甚至不屑于通过代理的渠道提高市场占有率。

机械总公司成立后，积极借鉴双星鞋业成功的代理营销经验，针对低端产品技术含量低等市场特点，大力培植和发展低端产品销售代理商，从源头上控制个体小厂低端产品的销售，以巩固铸机行业龙头老大的地位。

目前，双星机械共与21家代理商签订了销售代理协议，形成了自己成熟的外部代理网络，走出了过去认为无法走的机械代理之路，给双星机械带来了大量订单，像浙江一个代理商就曾创下一次性订货16台的记录，这在以前是想都不敢想的事，现在都实现了。

两年来，双星机械正是在“市场是企业的最高领导”这一市场理论的指引下，以市场为核心，创新市场营销体制，才在国内市场占了一席之地，实现了各项经济指标的持续增长。

2005年1—8月份，双星机械总公司在原材料综合涨价61％的情况下，利润比去年同期增长46％，清理机械市场占有率甚至达到了40%以上，赢得了市场主动权，使铸机成为中国最大的铸造机械生产基地。

3、战胜内部管理基础差的困难，打下了各项管理的基础。

“人是兴厂之本，管理以人为主”，双星独特的“以人为本”的管理思想，让双星机械找到了提高内部管理的最佳切入点。

在两年的实践中，双星机械将“人本管理”与一切工作相结合，按照总裁“硬机械、细管理”的要求，创出了自己的特色，把人们传统印象当中的铁匠“粗拉活”做成了“精细活”，把“死”机械做成了带有人性化的“活”机械，激活了双星机械的发展因子。

机械总公司成立之前，原企业管理方式就是简单的以罚代管，人本管理意识淡薄，根本不知道“文化管理”和“用情管理”，员工也就发挥不出最大的潜能，为企业创造最大的财富，所以以前的管理方法只能起到一时的作用，见不到长久的效果。

机械总公司成立后，为激励广大骨干员工为企业尽心尽力的主动性，双星机械吸收消化双星市场理论的精髓，秉承总裁“佛家理论、无我境界”进行管理的思想，将管理与人性相结合，创新性的推出了自己的人本管理模式，为每位员工建立了“人本管理公开档案”，详细记录每个人工作的贡献与失误，并进行公开展示，以此作为选拔、录用、考核人才的重要依据。

通过人本档案，有16人走上管理岗位，有64人淘汰下岗,有300多人受到总公司表彰奖励；通过将人性与产品相结合，使人本管理融于产品质量，“先做人，后做事”，先树好人品，后干好产品，真正用良心、用道德、用人品干好产品质量，像研究所的工程师，每人都要进行设计承诺，用自己的人格担保工作质量。

如果说人品与产品的完美结合是双星机械“人本管理”的特色，那么“公开、公平、公正、透明”则是双星机械“人本管理”的根本。

历史遗留的老传统、错综复杂的老关系曾是阻碍原企业发展的“绊脚石”，为此，双星机械以实现“透明化”管理为目标，以“公开、公平、公正”的原则不断进行管理创新。

为防止个别人利用职务之便谋取个人私利，从管理上堵住采购漏洞，双星机械改革采购机制，实行“阳光采购”，将采购明细公开张贴于各车间，供一线员工监督，增加透明度，突破传统的“单人固定品种”的采购模式，实行“小组跨品种采购”，将所有采购人员分成两个小组，对同一产品的所有部件品种进行采购，谁的价格低、谁的质量好，优先采纳谁的采购计划，使采购工作更具透明化和竞争性。

该方法采用后，两个月内节约采购资金11.8万元，初显新的采购模式的威力。

为公平的选拔人才，根据双星“不拘一格选人才，进入市场育人才”的用人机制，双星机械“眼睛向内挖掘人才资源，眼睛向外引进人才资源，眼睛向前储备人才资源”，建立了由30多人组成的后备人才库，为双星机械打下了人才基础。

为调动机关科室人员的工作积极性，双星机械打破机关人员“铁交椅”、“吃皇粮”的老传统，实行“末位淘汰制”和“工作质量绩效考核制”，不看关系看成绩，按工作质量等级领取奖金，并按10％的比例进行淘汰，两年来，仅中层干部就淘汰了16人，管理人员淘汰了60多人，使机关处室人员时刻保持压力感和紧迫感，不断提高工作质量，跟上企业发展步伐。

机械特色的“人本管理”确实让双星机械摆脱了成立前市场竞争中的弱势地位，许多以前根本不敢想、根本不可能、根本办不到的事，不仅敢想了，可能了，而且办到了。

当众多国有企业死守资产按照既定的模式步履蹒跚时，双星机械第一个在同行业中将个体企业的管理模式引入到国有机械企业，通过市场化竞标，激发了员工的竞争意识，剔除了原企业长年累积下来的体制疮疤；当业内人士认为机械产品周期长、部套件多，无法进行成本核算时，双星机械第一个在同行业中通过内部市场化运作，算出了轻则几吨重则几百吨的设备成本，甚至经过不断的完善和进步，实现了产品成本一日一算、一天一结；当国有机械企业为如何让国有资产增值凝思苦想的时候，双星机械第一个在同行业中经过科学的评估论证，将国有资产卖断和租赁，顺利实现了国有资产的增值；当别人理所当然的认为机械行业就是脏点、乱点、差点的时候，双星机械第一个将现场管理提到政治高度上来，提出了“现场就是市场”，初步实现了“现场管理无死角，材料管理无浪费，面上管理无灰尘”，实现了无论多高、多大的设备都是“摆放一条线”，很多客户在看过机械的现场管理后，直接下订单，更有甚者不惜撤销与其他企业既定的协议，订购双星机械的产品，像有的客户已与青岛某机械厂签订了订购合同，但在返回途中路经双星机械时，抱着随便看看的心理，参观了双星机械总公司，结果被双星机械整洁的现场、先进的管理所折服，当下撤销了原合同，并以高出原合同17％的价格订购了我们设备，还预约了二期工程；还有河北某公司在参观了机械现场后，评价说：

要不是亲眼所见，真不能相信机械行业可以管理到这么高的水平，就算价格贵一点，也要买双星机械的产品，像这种因现场管理出色引来的订单就不下20个。

两年来，双星机械共创造了机械行业20多个先例，创出了近200种先进的管理方法。

这些都是在总裁的具体指导下，在双星市场理论的引导下取得的，而且对机械的每项重大创新，总裁都亲自到现场进行指导，体现出一位优秀企业家对抓企业内部管理的重视程度。

“三分技术，七分管理”，“内部管理重于外部市场”，双星机械两年来的发展实践，也再次证明了总裁这些理论的正确性，证明了“将机械从轮胎剥离，独立自主发展”这一战略决策的正确性。

正是有总裁的英明决策，双星机械才打下了今天坚实的内部管理基础。

两年来，双星机械战胜了思想上、市场上、管理上的重重困难，使企业面貌有了很大改观，开始迈向正规化、科学化、规范化管理的新轨道，为创双星机械名牌开了个好头，打下了基础。

二、打破了三个旧传统

1、打破了传统旧观念，换了一个新思想。

“思想观念的创新是第一位的，阻碍企业发展的最大问题是旧的思想观念，要想跟上市场发展的步伐，首先要转变思想，更新观念。

”总裁一针见血地为我们指出了阻碍企业发展的关键问题，双星机械对症下药，从创新思维观念入手，突破旧传统、旧观念的束缚，换了一个新脑袋，换了一种新思想，呈现出一个新气象。

实事求是地讲，过去员工根本就不明白“什么是创新？

为什么创新？

怎样创新？

”每天只是被动的工作，即使发现了很多可以改进的地方，大家也都漠不关心。

因为以前大家根本就认识不到“为企业干就是为自己干”，根本就认识不到“创新是市场制胜的有利武器”。

有的员工认为：

创新是领导的事，是技术人员的事，自己只是个工人，没有什么可创新的，以前不创新，工作也一样干；有的员工本来有创新的念头，但怕被别人排斥，被别人嘲笑，就不敢创新；有的员工不但自己没有创新意识，不积极参与创新，反而处处讽刺、挖苦甚至打击那些敢于创新的人，像双星机械第一个搞创新的郭圣国，在进行第一个创新项目时，就遭到周围同事的不理解，被人说成是“出风头”，说成是“好大喜功”，有的人甚至借题发挥，把粗制滥造造成的质量问题，说成是创新的错。

面对这种被动局面，机械总公司加强创新意识教育，加强创新理论学习，转变员工对创新的不理解、不认识。

两年来，双星机械员工换了一个新思想。

应该说，双星二十年的发展历程、二十年的辉煌成功、二十年的市场拼搏让广大员工认识到：

创新是名牌发展的灵魂和动力，创新是双星成功的基础和保证，创新可以提高质量，降低成本，为企业赢取更多的利润，创新也可以提高效率，降低劳动强度，为个人带来更大的实惠。

在引导教育的基础上，机械总公司还开展形式多样、内容丰富的创新岗位竞赛，建立创新奖励机制和推广机制。

通过不断地教育引导，员工打破了“创新无所谓”的旧传统、旧观念，变被动创新为主动创新；变只有几个人创新为大多数人创新，甚至人人创新；变只有员工创新为骨干带头创新，甚至与个人利益挂钩，每月进行评比和考核，促使骨干员工的创新意识有了根本性的转变和提高。

两年来，双星机械员工换了一个新脑袋。

机械员工思考问题的角度和深度变了，处理问题的高度和方法变了，创新项目也就多了，创新范围也就广了。

我们对闲置了20多年、上百万元的苏联老设备加工中心进行了创新改造，使其又重新回到了岗位上发挥“余热”；对多台七八十年代的老设备进行了创新改造，让其实现了一机多用，实现了工序转换，如原来需在重点大型设备落地镗加工的工件，通过创新上工装，在普通小镗床就能干；原来需要花钱出去请外协厂专用设备加工的工件，现在在机械自己的普通机床上就能加工，节省了大笔加工费用；原来安装链轮时，需要提前将链轮在油锅里煮半天，效果不但不好，还影响了链轮质量，现在通过反思维创新，用液氮将轴冷却，使链轮顺利安装到轴上，还不影响质量。

原来，加工车间多采用“单人多序一次性加工法”；现在，通过对工艺流程进行改造，对加工工序进行优化组合，改为“单人单序轮流加工法”，即打破原来每个人调车多次才完成一个工件的做法，改为一个人只干一道工序，轮流加工的做法，提高工作效率6倍以上，在相同时间内多完成一批竞标产品，提高了收入。

为全面推广创新，打响商战中创新的人民战争，双星机械还适时地树立创新典型，实行重大创新项目提成奖励制度，对有重大创新成果的，按照一年内创造效益的一定比例奖励创新者，如铸造技术人员梁勇冒着生命危险，对国家专利产品冲天炉进行改造，使几乎报废的冲天炉焕发了第二青春，为调动员工创新积极性，公司将其树为创新典型，并给予8万元的重大奖励。

两年来，双星机械打了一场商战中创新的人民战争。

尝到创新甜头的员工逐渐多起来，创新已成为提质降耗的主要手段，成为创效增收的主要措施，很多员工已不再被动地创新，而是把创新当成工作的乐趣，生活的享受。

像高进绪一人两年的创新项目就有61项，每月平均2项多，创出了11种先进管理法，9种先进操作法，多种先进刀具及工装，带动了周围员工的创新。

两年来，双星机械打破了只有技术能创新的旧思想，不断进行管理创新、政工创新，推出了“限时工作法”、“量化绩效考核法”等200多种新型管理法；打破了只有员工能创新的旧思想，建立管理骨干创新示范岗，每月管理骨干必须推出一项以上的创新，用骨干带动员工，用少数带动多数，用多数带动全部；打破了创新只能小改小革的旧思想，积极进行科研攻关，由员工自行创新研制的自动攻丝机、挡胶板研磨机等新设备，结束了辅助生产设施“笨力气”的时代，迈入了半自动化行列，填补了公司空白；打破了宿舍、食堂从来都是依赖企业生存的旧思想，把宿舍、食堂全部推向市场，提高了后勤服务质量，提高了职工生活条件；打破了只有一线搞竞赛的旧思想，在机关处室开展了各种学习竞赛、创新竞赛等，调动了机关人员工