管理学原理笔记及重点.docx
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管理学原理笔记及重点
《管理學》――原理與方法
第一章 管理與管理學
一、人类活动的特点
(1)、目的性
(2)、依存性(3)、知识性
二、管理的必要性:
管理有利于资源优化配置、有利于技术进步、有利于社会分工、有利于组织目标的实现、有利于管理技术与应用的普及。
三、管理的概念
管理就是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展与社会责任,运用管理职能进行协调的过程。
(1)管理就是人类有意识、有目的的活动;
(2)管理应当就是有效的;
(3)管理的本质就是协调;
(4)协调时运用各种管理职能的过程。
四、管理的职能
(1)计划
(2)组织(3)领导(4)控制(5)创新
五、管理的两个属性
1、自然属性:
不以人的意志为转移,也不因社会制度形态的不同而有所改变,这完
全就是一种客观存在。
2、管理的社会属性(与社会属性有关的基本变化):
管理就是一定社会关系的反应。
六、管理者的角色
1、人际角色:
代表人、领导者、联络者
2、信息角色:
监督者、发言人、传播者
3、决策角色:
企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者
七、管理者的职能
1、技术技能:
运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术与工具的能力、
2、人际技能:
成功地与别人打交道并与别人沟通的能力、
3、概念技能:
把观点设想出来,并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。
具有概念
技能的管理者往往把组织视为一个整体,并且了解组织各个部分的相互关系、
注:
技术技能对于基层管理最重要,概念技能对于高层管理最重要。
八、管理学的对象与方法
1、管理学的研究对象:
各种管理工作中普遍适用的原理与方法
2、管理学的研究方法:
归纳法、试验法、演绎法
第二章 管理思想的發展
一、1776(英国)亚当·斯密《国富论》系统地阐述了劳动价值论及劳动分工理论。
认为劳动就是人民财富的源泉,各国人民每年消费的一切生活用品的源泉就是本国人民每年的劳动。
二、“泰罗”的科学管理理论——科学管理之父
1、代表作——《科学管理原理》1911年
2、泰罗创立的科学管理理论的主要观点:
(1)、科学管理的根本目的——谋求最高工作效率
(2)、达到最高效率的重要手段——用科学的管理方法代替旧的经验方法
(3)、实施科学管理的核心问题——要求人员与工人双方在精神上与思想上来一个彻底的改变
泰罗提出的以下管理制度
1 对工人提出科学的操作方法,以便合理利用工时,提高效率
2 在工资制度上实行差别计件制
3 对工人进行科学的选择、培训与提高
4 制定科学的工艺规程,并用档形式固定下来以利推广
5 使管理与劳动分离,把管理工作称为计划职能、工人的劳动称为执行职能
3、泰罗及其她的同期先行者的理论与实践构成了泰罗制。
“泰罗制”着重解决的问题就是用科学的方法提高生产现场的生产效率问题
三、法约尔的“组织管理理论”
1、“组织理论”的中心问题:
组织结构与管理原则的合理化,管理人员职责分工的合理化。
2、十四条原则
1 分工
2 权力与责任
3 集权
4 等级链
5 统一命令
6 统一领导
7 员工个人要服从整体
8 纪律
9 秩序
10 平等
11 人员的报酬要公平
12 人员保持稳定
13 主动性
14 集体精神
四、行为科学学派
1、泰罗制的“科学管理“理论把人瞧成“经济人”而行为科学把人瞧成“社会人”,即影响工人生产效率的因素除了物质条件外,还有人的工作情绪。
人的工作情绪又受人所在的社会及本人心理因素的影响。
行为科学就是一门研究人类行为规律的科学
2、“行为科学”的早期理论——人群关系论(代表人:
梅奥)
霍桑试验由梅奥主持,于1927~1932年间在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的实验。
目的:
找出工作条件对生产效率的影响,以寻求提高劳动生产率的途经。
结果:
人的心理因素与社会因素对生产效率有极大影响。
观点:
(1)企业的职工就是社会人;
(2)满足工人欲望,提高工人的士气就是提高生产效率的关键;
(3)企业中实际存在一种“非正式组织”;
(4)企业应采用新型的领导方法
影响:
人群关系理论就是“行为科学”管理学派的早期思想,它只强调要重视人的行为,而行为科学还要求进一步研究人的行为规律,找出产生不同行为的影响因素,探讨如何控制人的行为以达到预定目标。
3、“行为科学”学派的主要理论
(1)需求层次理论——马斯洛
(2)双因素理论——赫茨伯格
(3)X、Y理论
X理论与Y理论——麦戈雷格
超Y理论——乔伊·洛尔斯
(4)Z理论——威廉·大内
五、“决策理论”学派
1、“决策理论”学派就是以统计学与行为科学作为基础的。
2、“决策理论”学派主要观点:
1 管理就就是决策
2 决策分为程序性决策与非程序性决策
第三章 管理的基本原理
一、管理原理的主要特征
1、客观性 2、概括性 3、稳定性 4、系统性
二、研究管理原理的意义
1、有助于提高管理工作的科学制,避免盲目性 2、有助于掌握管理的基本规律
3、有助于迅速找到解决管理问题的途经
三、系统原理
1、概念:
指由若干相互联系,相互作用的部分组成,在一定环境中具有特定功能的有
机整体。
2、系统的特征:
(1)集合性
(2)层次性(3)相关性
3、系统原理要点:
(1)整体性原理
(2)动态性原理(3)开放性原理(4)环境适应性原理(5)综合性原理。
四、人本原理
——以人为中心的管理思想。
20世纪末管理理论发展的主要特点
1、职工就是企业的主体
2、有效管理的关键就是职工参与
3、现代管理的核心就是使人性得到最完美的发展
4、管理就是为人服务的
总结:
尊重人、依靠人、发展人、为了人就是人本原理的基本内容与特点
五、责任原理
1、明确每个人的职责
2、职位设计与权限委任要合适
3、奖惩要分明,公正而及时
注:
职责、权限、利益就是等边三角形的三个边,能力就是三角形高,它可以略小于职责。
六、效益原理
效益——管理的永恒主题。
任何组织的管理都就是为了获得某种效益,效益的高低直接影响着组织的生存与发展
1、
(1)效果:
由投入经过转换而产出的成果,其中有的就是效益的,有的就是无效益的。
(2)效率:
单位时间内所取得的效果的数量,反映了劳动时间的利用状况,与效
益有一定的联系。
(3)效益:
有效产出与投入之间的一种比例关系,可从社会与经济两个不同角度去
考察,即社会效益与经济效益。
经济效益比社会效益直接、明显,可有
效度量;社会效益则难以计量,只能借助于其她形式来间接考察。
2、效益的评价
不同的主体可从不同的角度去评价,所以效益的评价没有一个绝对的标准。
不同的评价与标准得出的结论也不同,不同的评价都有它的长处与不足,应配合运用,以求获得客观公正的评价结果。
3、效益的追求
(1)管理效益的直接形态就是通过经济效益而得到表现的。
(2)影响管理效益的因素很多,其中主题管理思想正确与否占有相当重要的地位。
(3)追求局部效益必须同追求全局效益协调一致。
(4)管理应追求长期稳定的高效益。
(5)建立管理活动的效益观。
第四章管理道德與社會責任
一、功利主义道德观
二、权力至上道德观
三、公平公正道德观
四、社会契约道德观
五、推己及人道德观
第五章 管理的基本方法
一、管理的法律方法
二、管理的行政方法
三、管理的经济方法
四、管理的教育方法
五、管理的技术方法
第六章 決策
决策就是管理的本质,管理的各项职能——计划、组织、领导、控制、创新都离不开决策
一、决策的定义、原则与依据
1、定义:
就是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程
(1)决策的主体就是管理者
(2)决策的本质就是一个过程(3)决策的目的就是解决问题或利用机会
2、决策的原则
决策遵循的就是满意原则,而不就是最优原则。
3、决策的依据——信息(信息的数量与质量直接影响决策水平)
二、决策的类型
1、长期决策与短期决策
2、战略决策、战术决策与业务决策
3、集体决策与个人决策
4、初始决策与追踪决策
5、程序化决策与非程序化决策
6、确定型决策、不确定型决策、风险型决策
三、决策的特点
1、目的性 2、可行性3、选择性4、满意性5、过程性6、动态性
四、决策的理论
1、古典决策理论:
认为应该从经济的角度来瞧待决策问题,即决策的目的在于为组织
获取最大的经济利益
主要内容:
(1)决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报
(2)决策者充分了解有关备选方案的情况
(3)应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系
(4)决策者进行决策的目的始终都就是在于使得本组织获取最大的
经济利益
古典决策理论的假设:
作为决策者的“管理者”都就是“完全理性的”
古典决策理论忽视了非经济因素策在决中的作用,不一定能指导实际的决策活动
2、行为决策理论:
赫伯特·西蒙《管理行为》中提出“有限理性”“满意原则”
主要内容:
(1)人就是有限理性的
(2)决策者在识别与发现问题中容易受知觉上的偏差的影响判断时,直觉的运用往往
多于逻辑分析
(3)由于受决策时间与资源利用的限制,决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情
况,而不能做到全部了解。
决策者的选择的理性就是有限的
(4)在风险型决策中,与经济利益的考虑相比,决策者对待风险的态度很重要
(5)决策者在决策中往往只求满意的结果,而不愿费力寻求最佳方案
五、决策的过程与影响因素
1、决策的过程
(1)识别机会或诊断问题
(2)识别目标(3)拟定备选方案 (4)评估备
选方案(5)作出决定 (6)选择实施战略(7)监督与评估
2、决策的影响因素
(1)环境
(2)过去的决策(3)伦理(4)决策者对风险的态度(5)组
织文化(6)时间
六、决策的方法
1、集体决策方法
(1)头脑风暴法——比较常用的决策方法
将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起,在完全不受约束的条件下,敞开思路,畅所欲言。
——创始人、英国心理学家“奥斯本”
时间1—2小时;参加者5—6人为宜。
(2)名义小组技术
召集一些有知识的人,把要解决的问题的关键内容告诉她们,并请她们独立思考,要求每个人把自己的备选方案与意见写下来,然后按顺序陈述意见,再对所有方案进行投票。
管理者最后仍有权决定就是接受还就是拒绝这一方案
(3)德尔菲技术(兰德公司)专家一般10~50人较好
2、有关活动方向的决策方法
(1)经营单位组合分析法——美国波斯顿公司提出的波士顿矩阵
(2)政策指导矩阵
3、有关活动方案的决策方法
(1)确定型决策方法
在比较与选择活动方案时,如果未来情况只有一种并为管理者所知,则须采取确定型决策方法。
1、线性规划 2、量本利分析
(2)风险型决策方法——决策树法
(3)不确定型决策方法(小中取大法 大中取小法 最小最大后悔值法)
第七章 計畫與計畫工作
一、计划的概念
名词意义:
用文字与指标等形式所表达的组织及组织内不同部门与不同成员在未来
时间内关于行动方向、内容与方式安排管理档。
动词意义:
为了实现决策所决定的目标预先进行的行动安排。
5W1H
二、计划的性质
(1)计划工作就是为实现组织目标服务
(2)计划工作就是管理活动的基础
(3)计划工作具有普遍性与秩序性
(4)计划工作要追求效率
三、计划的类型
(1)长期计划与短期计划
(2)业务计划、财务计划、人事计划(从职能空间分类)
(3)战略性计划、战术性计划
(4)具体性计划、指导性计划
(5)程序性计划、非程序性计划
四、哈罗德·孔茨从的计划划层次体系基本内容:
(1)目的或使命
(2)目标 (3)战略(4)政策 (5)程序(6)规则
(7)方案(规划)(8)预算
五、计划的编制过程
(1)确定目标:
确定目标就是决策工作的主要任务
(2)认清现在:
目的就是寻求合理有效的通向对岸的途经——实现目标的途经
(3)研究过去:
研究过去不仅就是从过去发生的事件中得到启示与借鉴,更重要的就是探
讨过去通向现在的一条规律
(4)预测并有效地确定计划的重要前提条件(德尔菲法)
(5)拟定与选择可行性行动计划
(6)制定主要计划
(7)制定派生计划:
与基本计划密切联系的计划
(8)制定预算,用预算使计划数字化
第八章 計畫的實施
一、目标管理
(1)企业的任务必须转化为目标,企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并
以此来保证企业目标的实现
(2)目标管理就是一种程序,使一个组织中的上下各级管理人员会一起来制订共同的目
标,确定彼此的成果责任
(3)每一个企业管理人员的分目标都就是企业总目标对她的要求
(4)管理人员与工人就是靠目标来管理,由所要达到的目标为依据,进行自我指挥、自
我控制,而不就是由她的上级来指挥与控制
(5)企业管理人员对下级进行考核与奖惩也就是依据这些分目标
二、目标的性质
①层次性②网络性③多样性④可考核性⑤可实现性⑥富有挑战性⑦伴随信息反馈性
三、目标管理的过程
(1)制订目标
(2)明确组织的作用 (3)执行目标(4)成果评价
(5)实行奖惩(6)制订新目标并开始新的目标管理循环
四、滚动计划法
1、滚动计划法的基本思想
滚动计划法就是根据计划的执行情况与环境变化情况定期修订未来的计划,并逐期向前推移,使短期计划、中期计划有机结合起来。
滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果
2、滚动计划法的评价
滚动计划法虽然使得计划编制与实施工作的任务量加大,但优点十分明显:
(1)计划更加实际,并且使战略性计划的实施也更加切合实际;
(2)滚动计划方法使长期计划与中期计划与短期计划相互衔接;
(3)滚动计划方法加强了计划的弹性,提高了组织的应变能力。
五、网络计划技术
(1)网络计划技术
网络计划技术把一项工作或项目分成各种作业,然后根据作业顺序进行排列,通过网络对整个工作或项目进行统筹规划与控制,以便用最小的人力物力财力,用最高的速度完成工作。
(2)网络图
在网络图中最基本的三个要素:
工序、事项、路线。
确定关键路线,据此合理地安排各种资源,对各工序活动进行进度控制,就是利用网络计划技术的主要目的。
(3)网络计划技术的评价
1 能把整个工程的各个项目的时间顺序与相互关系清晰的表明,并指出了完
成任务的关键环节与路线;
2 可对工程的时间进度与资源利用实施优化;
3 可事先评价达到目标的可能性;
4 便于组织与控制;
5 易于操作,适用于各行各业与各种任务。
第九章 組織設計
一、问题的提出
组织设计的实质就是对管理人员的管理劳动进行横向与纵向的分工。
管理劳动分工的必要性源于管理者有效管理幅度的有限性。
管理幅度决定了组织中的管理层次,从而决定了组织结构的基本形态。
(1)个人活动与集体活动
组织结构的必要性与重要性就是随着组织活动内容的复杂与参与活动的人员数量的增加而不断提高的。
(2)管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态
管理幅度:
有限的直接领导的下属数量
在组织规模已定的条件下,“管理层次”与“管理幅度”的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态:
扁平结构形态、锥形结构形态。
♦扁平结构:
指组织规模已定,管理幅度较大,管理层次较少的一种组织结构形态。
优点:
①层次少,信息传递速度快,尽早发现信息反馈的问题,尽早解决;
②信息传递经过的层次少,信息传递过程中失真的可能性小;
③较大的管理幅度,使主管人员对下属不可能控制得过多过死,有利于下属主
动性与首创精神的发挥。
缺点:
a、主管不能对每位下属进行充分、有效的指导与监督;
b、主管得到的信息太多,可能忽视了最重要、最有价值的信息,不利于信息的及时利用。
♦锥形结构:
指管理幅度较小,从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态。
优点:
①主管能对每个下属进行充分、有效的指导与监督;
②主管可以仔细研究从每个下属那儿得到的有限的信息。
缺点:
a、层次较多影响了信息传递的速度,信息失真的可能性大;
b、各层主管可能感到自己的地位渺小而影响积极性的发挥;
c、容易使计划的控制工作复杂化。
组织设计要尽可能综合两种基本组织结构形态的优势,克服它们的局限性。
(3)影响管理幅度的因素
1 主管与下属的工作能力
2 工作内容与性质:
a、主管所处的管理层次
b、下属工作的相似性
c、计划的完善程度
d、非管理事物的多少
3 工作条件:
a助手的配备情况 b信息手段的配备情况c工作地点的相近性
4 工作环境
(4)组织设计的任务
组织设计的任务就是①提供组织结构系统图②编制职务说明书
组织设计要完成以下三个步骤的工作
a、职务设计与分析(组织系统图就是自上而下绘制的,组织设计就是自下而上的)
b、部门划分 c、结构的形成
二、组织设计的原则(组织设计的根本目的就是为了保证组织目标的实现,就是使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位与部门)
(1)因事设职与因人设职相结合的原则
(2)权责对等的原则
(3)命令统一的原则
三、组织设计的影响因素分析
1、经营环境对企业组织设计的影响
A、环境分为“任务环境”与“一般环境”。
“不确定性”就是企业外部经营环境的主要特点,
B、任务环境主要作用于对组织实现其目标的能力具有直接影响的部门。
C、不确定性就是企业外部经营环境的主要特点,这个特点使企业决策者很难掌握足够的关于环境因素的信息,从而难以预测外部环境的变化并据此采取相应措施。
环境特点及其变化对企业组织的影响主要表现在以下3个方面
(1)对职务与部门设计的影响
(2)对各部门关系的影响
(3)对组织结构总体特征的影响
2、规模对企业组织设计的影响
(1)规范化
(2)分权化 (3)复杂性 (4)专职管理人员的数量
四、部门化
组织设计的实质就是通过管理劳动的分工,将不同的管理人员安排在不同的管理岗位与部门中,通过她们在特定环境、特定相互关系中的管理作业来使整个管理系统有机地运转起来。
组织结构中经常运用的部门划分的标准就是:
职能、产品、地区
(1)职能部门化(就是根据业务活动的相似性来设立管理部门、就是一种传统的、普遍的组织形式)
(2)产品部门化
(3)区域部门化
(4)综合标准与矩阵组织(矩阵组织有很大的弹性与适应性)
五、分权与集权
1、权利的性质与结构
权力:
组织中人与人之间的一种关系,就是指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力,或简称管理者影响别人的能力。
定义为影响力的权力主要包括:
1、专长权2、个人影响力 3、制度权
注:
制度权的实质就是决策的权力;制度权利力与组织中的管理职位有关,与占据这个职位的人无关;制度权力只赋予某个职位的管理人员向直接下属发布命令的权力。
2、集权与分权的相对性
集权:
指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中
分权:
指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散
3、组织中的集权倾向
集权倾向产生的原因
a.组织的历史 b、领导的个性 c、政策的统一与行政的效率
4、过分集权的弊端
a、降低决策的质量 b、降低组织的适应能力 c、降低组织成员的工作热情
5、分权及其实现的途经
(1)分权的标志
a.决策的频度:
频度越大,分权越高
b.决策的幅度:
涉及的范围、职能越多,分权越高
c.决策的重要性(决策的影响程度与决策涉及的费用)
d.对决策的控制程度
(2)分权的影响因素
组织中有利于分权的因素
a、组织的规模 b、活动的分散性 c、培训管理人员的需要
不利于分权的因素
a、政策的统一性 b、缺乏受过良好训练的管理人员
(3)分权的途经
a、组织设计的制度分配——制度分权b、主管人员在工作中的授权
第十章 人員配備
一、人员配备的任务
人员配备就是为每个岗位配备适当的人,首先要满足组织的需要;同时,人员配备也就是为每个人安排适当的工作,因此要考虑满足组织成员个人的特点、爱好与需要。
人员配备的任务可以从组织与个人这两个不同的角度去考查
1、从组织需要的角度考察
(1)通过人员配备使组织系统开发运转
(2)为组织发展准备干部力量
(3)维持成员对组织的忠诚
2、从组织成员配备的角度考察
(1)通过人员配备,使每个人的知识与能力得到公正的评价。
(2)通过人员配备,使每个人的知识与能力得到不断发展,素质得到不断提高。
二、人员的配备的工作内容与程序
1、确定人员需要——主要以设计“职务数量与类型”为依据
2、选配人员
3、制度与实施人员培训计划
三、人员配备的原则
1、因事择人的原则 2、因材器使的原则 3、人事动态平衡的原则
四、管理人员需要量的确定
1、组织现有的规模、机构与岗位 2、管理人员的流动率
3、组织发展的需要
五、管理人员的来源
1、外部招聘
优点:
a、被聘干部具有“外来优势”b、有利于平息与缓与内部竞争者之间的紧
张关系c、能够为组织带来新鲜空气
缺点:
a、不熟悉组织的内部情况,缺乏一定的人事基础
b、组织对应聘者的情况不能深入了解
c、外聘干部的最大局限性莫过于对内部成员的打击
2、内部提升
优点:
a、利于鼓舞士气,提高工作热情,调动组织成员的积极性
b、有利于吸引外部人才c、有利于保证选拔工作的正确性
d、有利于受聘者迅速开展工作
缺点:
a、引起同事的不满 b、可能造成或“近亲繁殖”的现象
六、管理人员选聘的标准(有两点需要说明)
1、组织中不同层次不同职能的机构管理职务,需要完成不同的工作,要求职务担任者
具备不同的知识与技能
2、选聘管理干部的主要依据就是贡献还就是能力?
取决于能力
(1)管理的欲望
(2)正直诚信的质量 (3)冒险的精神
(4)决策的能力 (5)沟通的能力
七、管理人员的选聘程序与方法
1、公开选聘
2、粗选
3、对粗选合格者进行知识与能力的考核
4、民意测验
5、选定管理人员
八、管理人员的考评
1、管理人员考评的目的与作用
(1)为确定管理人员的工作报酬提供依据
(2)为人事调整提供依据
(3)为管理人员的培训提供依据 (4)有利于促进组织内部的沟通
2、管理人员考评的内容
(1)关于贡献考评
(2) 关于能力考评
3、管理人员考评的工作程序的影响
(1)考评结论直接反映了组织、上级、部属、同行对自己的评价,从而反映了组织对自己努力的承认程度
(2)组织根据考评结论而进行的分配或晋升方面的决策,会影响自己在组织中的地位与发展前景
a、确定考评内容 b、选择考评者 c、分析考评结果,辨识误差
d、传达考评结果 e、根据考评结论,建立企业的人才档案
九、管理人员的培训
1、培训与管理队伍的稳定(相互促进)
(1)培训提供了个人发展的机会,能够减少管理人员的离职
(2)管理干部的稳定性,又
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