太美主题旅行企业集中差异化战略分析.docx
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太美主题旅行企业集中差异化战略分析
太美全球主题旅行聚乐部的蓝海战略
--企业集中差异化战略分析
2009级旅游管理在职研究生班李姗
目录
寻觅太美全球主题旅行聚乐部的蓝海战略1
(一)战略分析3
1.宏观环境与行业结构分析3
2.企业资源分析5
3.文化与利益相关者的期望7
(二)战略选择7
1.竞争战略7
2.公司战略10
3.战略评价12
(三)战略实施13
1.采用的组织结构13
2.规避“大企业病”14
内容摘要:
笔者从宏观环境与行业结构、从企业资源以及文化及利益相关者三方进行战略分析,去理解旅游界中出现的新业态—太美全球主题旅行聚乐部选择集中差异化蓝海战略的可行性与必然性,并以其员工身份去评价其战略实施情况,旨在为红海中惨烈拼杀的旅游企业提供一些借鉴与帮助。
关键词:
战略分析战略选择战略实施集中差异化战略太美全球主题旅行聚乐部
Abstract:
Fromthepointofviewonmacroscopicenvironment,industrystructure,enterpriseresourceandstakeholder,theauthormakestrategyanalysisinTripTMGlobeThemeTravelClubandunderstandwhytheychoicefocusdifferentiationstrategy.AsastaffofTripTM,Iwillassessandevaluateonitsstrategyimplementationforprovidingthereferencefortheenterprisewhicharelookingforawaytoescapefrom“redsea”.
KeyWord:
StrategicanalysisStrategicchoiceStrategyimplementationFocusstrategyDifferentiationstrategyTripTMGlobeThemeTravelClub
企业背景介绍:
太美全球主题旅行聚乐部(简称:
太美)聚合了一流的创业团队,是融合了旅行、传播、聚乐部等为一体的创新的商业形态。
太美专注于为影响力人群和品致生活人群提供“高品质的365天主题旅行订制服务和360°的品致生活管理”,旨在创建中国最大规模的高端人脉圈子的“聚乐部”。
太美主要发起人:
(按姓氏拼音排名)
自07年在北京创建以来,太美的分支机构已扩展至上海、深圳和南京等地。
太美的服务执行团队分别来自旅行、航空、酒店、公关、传媒、高科技等领域,具有一支跨行业、复合型和专业化的优秀人才团队。
太美提供300多个主题行修主题和600多个环球梦想之旅线路,并与众多国际知名俱乐部、影响力媒体、品牌酒店、知名航空和邮轮公司、国内外顶级品牌以及著名的服务机构等建立了良好的合作关系。
太美不仅是一家品致旅行服务机构,而且也是一家行走艺术创意机构、行为体验设计机构、行动文化传播机构、生命行修服务机构。
归根结底,太美是一家生命资产管理机构。
太美品牌服务家族包括:
太美健康、太美行动传播、太美航空、太美高尔夫等。
图表1:
太美全球主题旅行聚乐部简介
图表2:
太美全球主题旅行聚乐部
正文:
(一)战略分析
1.宏观环境与行业结构分析
1.1第六届中国出境旅游国际论坛数据报告
2009年净旅游人次数4765.53万,同比增长4%,与世界旅游业下滑4%的资料形成强烈反差。
我国出境旅游持续上升的主要动力来自因私出境,2009年因私出境4220.97万人次,占出境总人数比例上升至88.57%。
截至2009年年底,我国正式实施开放的目的地达到104个,与2008年相比增加9个,但仍以港澳台、日韩、东南亚等周边国家地区为主。
2009年出境旅游消费达到420亿美元,同比增长16%,消费的涨幅远远大于客源规模的涨幅。
国家旅游局副局长杜江在本届论坛上发言指出,2010年1-5月中国出境旅游人数达2263万人次,比去年同期增长了16.75%。
他表示,伴随着中国经济的持续增长,以及在国务院出台的一系列政策法规的促进作用下,2010年中国出境旅游市场全年将会呈现“牛市行情”,出境旅游人数将有望达到5300万,增长速度将超过11%。
1.2市场呈现五大特征
1.2.1出境旅游市场规模持续扩大,因私出境成为主要驱动力;
1.2.2出境旅游目的地范围进一步扩大,但仍然以进城游为主;
1.2.3消费规模大幅度扩大,旅游服务贸易出现近30年的首次逆差;
1.2.4游客出现两高一低;
1.2.5出境游客在出境过程中往往关注住宿和景区服务。
1.3产业呈现三大趋势
1.3.1出境业务经营门槛降低,向外资开放的信号已经开始显现;
1.3.2区域集中度居高不下,产业集中度也日趋明显;
1.3.3纵向一体化持续推进,旅游电子商务和自由行业务蓬勃发展。
1.4高端旅行细分市场出现空白
1.4.1高端旅行市场已经形成规模;
经济的高速发展促进了公商务、会奖及个人旅行(知名企业家及高层管理者、文体界明星、高等学府MBA学院等)的需要,而且使需求日益分层并各具特色,要求旅行产品更深度、更具主题性,旅行服务更专业、更匹配。
1.4.2常规旅行服务商无法完全满足高端人群旅行需求;
常规旅行服务商(无论是传统旅行社还是网络旅游服务商,无论是批发商还是批零一体的企业,无论是民企或是国企)均面对的是整体旅游市场,业务覆盖面太广,人员精力有限,企业规模化大生产,产品趋同,做不到为高端人士的量身定制旅行,更无法承诺一对一的360°全方位、全天候的行前、行中、行后的严谨服务。
1.5利用波特五因素模型进行行业分析
1.5.1供应商的讨价还价能力
虽然境外旅行地接公司多如牛毛,但是高端旅行供应商却凤毛麟角(例如:
非洲AK旅行服务公司、TCS&StarquestExpeditions环球包机公司、ANTARCTICAXXI南极游船经营商等),加之我公司现有业务并未形成规模,故目前对供应商的控制力还不强,讨价还价能力尚未具备。
1.5.2顾客讨价还价能力
第一类为大集团客户(例如:
中兴通讯集团、中石油集团等),我们严格遵守其招投标寻求旅行合作商的流程,严谨定制并严格执行其各项合同条款,因其出行人次规模巨大,所以他们的讨价还价能力极强。
第二类是诸位股东所属的泰山会,由于重权在握加之消费额极大,故其讨价还价能力也很强。
第三类是高端散客人群,他们对于价格并不敏感,只要我方提供其需求的产品及服务就好。
1.5.3现有竞争对手之间的竞争决定竞争强度
由于太美是高端旅行市场的开拓者,就目前观察,实力相当的竞争者还并未出现,故只需应对一些新进入者即可。
1.5.4新进入者的威胁
新进入者为德迈国际爱游俱乐部(简称:
德迈),LuxTrip品行之旅俱乐部(简称:
品行),PALA私人旅行定制机构(简称:
PALA)。
德迈是太美理念的翻版,由于一把手掌管产品研发与营销,他比太美反应速度快,会抢占商业先机,故太美要加大产品研发力度,产品经过可行性论证后要积极上马,要加强采购力量,信息及时录入数据库存档及分享,提升产品组合能力,企业流程更顺畅,提高整体效率才能立于不败之地,但德迈总部在广州,目前对总部在北京的太美冲击还不大。
品行也是太美理念的效仿者,他通过高薪游说,使原太美员工为其效力,但品行只学到片段或皮毛,故太美只要加强其员工激励,增加其员工福利,品行不足为患。
PALA目的地涉及不多,但却有几项金牌产品,比如:
不丹、新疆、北海道等,他们在文字、影像记录方面见长,颇见文化深度,太美希望通过联合或并购来消除正面竞争。
总的来说,旅游行业增长迅速,此市场竞争对手较少,还未出现实力相当的企业,高端消费者对太美的认知信任度已经初步建立,故在同等条件下,他们不愿意支付转换成本。
太美需要在产品可行性论证分析之后,做一些差异化更明显的资金投入较大的项目来提高进入壁垒(例如南北极产品以及环球包机项目),在行业中加强上下游的联合,制定本市场的游戏规则。
1.5.5替代品的威胁
旅行是成为公商务人士的办公方式,只会被网络会议、虚拟展会替代一小部分;旅行是人们的生活休闲需要,且替代的方式极少。
2.企业资源分析
2.1企业资源
2.1.1有形资源
太美经过多轮多方融资,固定资产已经达到****。
2.1.2无形资源
唯有技术可调和标准化、规模化与个人体验性的矛盾,以求打造“以服务为舞台,以商品为道具,以消费者为中心,创造能够使消费者参与,值得消费者回忆的活动”的体验经济产品,2.0版客户管理系统CRM与2.0版企业资源管理系统ERP的建立与应用是太美当前最重要的任务也是决胜未来的关键要素。
太美建立之初就融合了深刻的人生哲学观点、前卫的现代商业理念以及空灵的审美鉴赏力,将旅行社视为行为体验设计公司,将从业人员从旅行保姆升级为旅行顾问、生活导师、传教士;认为旅行是一门行走的艺术,从行走的节奏、韵律、主题、调性、品格做以升华;认为旅行是关于生命意义的行修,即将开创太美旅行研究院,并率先推出TMBA的概念。
太美是一家创意公司拥有系统、思辨、深刻的企业文化,她的精髓在于三个公式:
“其一,趣=走+取,即旅行趣味就在于无疆行走中去获取生命的真谛,而太美的会员又称‘Trippies趣皮士’,即致力于在身、心、灵的行走中,一同感知世界,传播文明的人;其二,生命质量=生命密度*生命长度*生命宽度*生命深度(后三者连乘积又构成生命体积),对于生命体积而言,长度取决于寿命,天意为之,宽度取决于视野,深度取决于思想认知,后两项均可从旅行中得到提升;其三,人生双重资产=财富资产+生命资产,有些有形物品构成了财富正资产,但对其过度的追求,增加了心灵负荷,损害了身体健康,阻碍了人际交往,则转化为生命负资产,而旅行从表面上看是财富负资产,而完美的旅程让我们了解到清新自然、瑰丽人文,身心得到舒展,真情得到释放,灵魂得到升华,留下终生难忘的五味回忆,这无疑构成了生命正资产……”
品牌扩张力与影响力极强。
太美要做的不只是旅行,而是与打造“高品质的365天主题旅行订制服务和360°的品致生活管理”相关的一切服务。
目前在上海、广州、深圳等地建立分支机构,管理人员及太美员工也认同这些理念。
2.2企业能力
太美全国主题旅行聚乐部在产业链的运作上不断开拓创新,目前已拥有300余个官方策划旅行主题,自主或联合开发600余个深度旅行产品,可达400余个全球旅行圣地,与30余家航空公司及200余家全球VIP酒店集团签署协议,与300余个全球奢华品牌及100家全球VIP旅行俱乐部建立联盟。
2.3SWOT分析
2.3.1优势
通过实施蓝海战略实现传统产业的整合和升级,掌握产业链的上游资源(会员和付费群体),通过建立Travel2.0标准,逐步探索“第三方”模式,快速实现1万消费者、10万会员与100亿的销售额,保持最佳效率的正向现金流的“存量”,存量资金合理利用和创利(外部创利与内部创利),通过向“产业链融资”整合产业上下游业务和利润,品牌和会员数据将成为公司核心资产。
2.3.1.1有形资产是同等规模企业中的佼佼者
2.3.1.2运作的基础--高质量的旅游服务能力
2.3.1.3发展会员和服务会员的能力
2.3.1.4快速打造品牌和影响力的能力
2.3.1.5建立在开发事业观、财富观基础上的创业能力
2.3.1.6严谨的商业逻辑及执行力
2.3.2劣势
企业由小到大的扩张过程中,管理水平还待提升,目前有些人员分工权责不明,企业流程不够顺畅的现象。
企业资源管理系统(ERP)的建立不够完善,致使资源共享不足,业务流程不能自动化,严重影响了工作效率。
与上游的合作契约定制的还不够严谨,客人的CRM系统的开发也有待升级。
2.3.3机会
太美之所以选择旅游领域切入,就是看准了他在发展中所不可比拟的优势,小结如下图:
图表3:
太美全球主体旅行聚乐部选择进入旅游领域的原因
再加之世界各国联系愈发紧密,国际形势稳定,我国政府大力支持出境旅游业发展,大多数目的地签证与机票便利愈发便利,与境外高端地接资源的接洽也愈发顺畅等宏观利好条件,因此把握此契机发展高端旅游势在必行。
2.3.4威胁
随着企业绩效的初步显现,愈来愈多的投资者觊觎此市场,故新进入者增加,ERP未建好之前,上下游的资源仍掌控在核心员工手中,他们的流失会使企业蒙受巨大损失。
3.文化与利益相关者的期望
(二)战略选择
1.竞争战略
所谓产异化战略是指企业向顾客提供的产品和服务在行业范围内独具特色,这种特色可以给产品带来额外的加价,如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本,那么,拥有这种差异化的企业将取得竞争优势。
1.1差异化战略的基础
太美基本具备并不断搜集积累服务高端人士的资源,初步掌握并致力于调查了解客户偏好。
1.2差异化战略的优劣
优势:
对于“二八法则”的理解,占消费市场人次数20%的高端消费人群,消费额在总消费额的比重却为80%,是故开发这一市场细分的商机无限。
劣势:
由于是此市场开拓者,没有成功经验可以借鉴,故会前进道路上遭遇一些曲折,做一些无用功。
1.3差异化战略的途径
1.3.1市场定位:
分众旅行
传统旅行
太美旅行
定
位
大众旅行
⏹以“到此一游”为基本的服务理念定位
⏹面向大众消费人群
⏹基本没有客户细分、兴趣细分、需求细分
⏹主要解决“去哪里?
”、“何时去?
”
分众旅行
⏹以“设计您的人生回忆”为基本的服务理念定位
⏹面向品致生活人群
⏹精准的目标人群细分、兴趣细分、需求细分
⏹在满足“去哪里?
”、“何时去?
”的基础上,更关注“和谁去?
”、“取什么?
”
图表4:
太美全球主题旅行聚乐部市场定位
1.3.2产品研发:
主题旅行
传统旅行
太美旅行
产
品
线路旅行
⏹提供以低标准和低成本为导向常规模式产品
⏹走马观花式的“赶集式”或无助式自由行的旅行
⏹损害客人利益的强制性消费(景点、购物、餐饮……)
⏹消费者绝大多数不能参与产品的设计和选择
⏹通过传统旅行设计“6要素”中的成本游戏,以诱导和迎合客户比价的消费心理
⏹“躲迷藏”式的笼统报价法
主题旅行
⏹建立主题性、个性化与标准化相结合的产品体系
⏹遵循以客户体验价值为导向的产品设计原则
⏹遵循旅行疲劳度与兴奋度对比平衡的产品设计原则
⏹遵循“每小时旅行体验管理检测”产品设计原则
⏹遵循传统旅行设计“6要素”(吃、住、行、游、购、娱)同时,关注太美产品特色“4要素”(人、物、地、事)
⏹消费者可以参与产品的设计与选择
⏹不仅关注产品的成本和销售价格,而且更关注消费者的时间成本和体验成本
⏹透明成本+服务费的报价法
图表5:
太美全球主题旅行聚乐部产品研发
等级
定义
计价原则
毛利
7系
产品
完全个性产品
不可复制
“主人+主题+主张+主地”模式
太美负责“组班”(圈子)
按体验效果
计价
30%以上
AA制
(甚至亏本做)
5系
产品
太美2.0模式产品
可规模化、可复制
“主人+主题+主地”模式
太美负责“组班”(圈子)
按成本和毛利标准计价
20-30%
15-20%
3系
产品
太美成熟产品/市场成熟产品
可规模化、可复制
“主题+主地”模式
客户已组班(圈子)
按成本和毛利标准计价
10-15%
5-10%
图表6:
太美全球主题旅行聚乐部3、5、7系产品标准
1.3.3运营模式:
聚众旅行
传统旅行
太美旅行
运
营
●混众旅行
⏹批发+零售的传统销售模式
⏹营业部的终端销售网络
⏹散拼形态的组团模式
⏹寻求价格最低旅行服务供应商
⏹靠增加服务项目和购物来补贴成本差额,以增加收入和利润
⏹客人是否有共同兴趣爱好不重要,成团最重要
⏹组团规模基本上为25-45人,人群混杂
●聚众旅行
⏹倡导与谁同行的“聚乐部”运营模式
⏹推行“相聚+分享”模式的会员制服务
⏹以主题兴趣细分为导向的组团模式
⏹创新模式的影响力营销(事件营销+圈子营销+口碑营销)
⏹整合能满足客户个性化需求的旅行供应商与跨行业资源的合作伙伴
⏹会员成为太美价值的创造者和分享者
⏹最佳组团规模控制在12-16人,志同道合
图表7:
太美全球主题旅行聚乐部运营模式
1.3.4服务模式:
全程旅行
传统旅行
太美旅行
服
务
●赶集旅行
⏹基本没有行前和行后的服务
⏹走马观花式的流水线服务
⏹行程不可更改
⏹导游只注重完成旅行服务任务
⏹较少提供旅行增值服务
⏹了解消费者的基本数据
●全程旅行
⏹提供行前、行中、行后的全程服务
⏹主人+主题+主线的深度体验服务
⏹按需定制!
⏹太美旅行顾问不仅要完成旅行服务任务,更要力争成为消费者可信任的生活顾问和知心朋友
⏹承诺提供360°+365天的品致旅行管家服务
⏹挖掘消费者的精准数据(行为数据和消费数据),提供精准服务
图表8:
太美全球主题旅行聚乐部服务模式
集中战略是将目标集中在特定的顾客或者某一特定地理区域上,即在行业内很小的竞争范围内建立独特的竞争优势。
1.4集中性战略的基础
集中性战略的基础为企业能比竞争对手更有效地为其狭隘的顾客群体服务。
1.5集中性战略的优劣
优势:
集中企业的全部精力投入高端人群市场,有助于研究市场需求、有针对性地营销产品,更精准地提供专业服务;
劣势:
抗风险能力偏弱。
2.公司战略
图表9:
太美全球主题旅行聚乐部企业愿景
图表10:
太美全球主题旅行聚乐部价值展望
2.1密集型战略
所谓密集型战略即企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力来球的成长能够和发展,也可称作集约型成长。
太美通过市场渗透以及产品开发来实现此战略。
关于市场渗透,太美通过俱乐部组织的行后聚会维系与会员的良好关系,让他们行程生活圈子,激起下一次一起出游的欲望,同时通过行程中书籍影音制品的制作发行以及大型旅行宣传活动的打造,增加品牌价值,激发潜在客户需求。
关于产品开发,在每次旅行归来后发现原有产品的不足之处,不断修订升级,同时建立太美产品研究院,具体负责资源采购、产品设计、新产品宣讲等事宜。
2.2一体化战略
所谓一体化战略即把两个或者两个以上原本分散的企业联合起来,组成一个统一的经济组织。
需要指出的是,一体化并非企业之间的简单联合,这些企业在生产过程或市场上应该有一定的联系。
我们正在努力推进前向及后向一体化进程,在此仅举水平一体化事例。
我们与中央电视台的主持人曲向东老师所经营的探险科考公司在业务上存在交叉,致使出现抑价竞争现象,例如人迹罕至的南极探险游本应是利润极高的产品,但是由于两家竞争,先后降价销售,所带来的损失不小,事后两家负责人意识到合作才是竞争的最高级,为此建立了双赢共存的市场模式,目前两家已经联盟,太美利用地接及操作优势,曲则利用媒体宣传资源,优势互补共同服务消费者,开创双赢局面。
2.3多样化战略
所谓多样化战略即一个企业同时在两个或两个以上的行业中进行经营。
下图便是太美多样化战略构想:
太美除了目前所经营的太美旅行以外,还会围绕高端人士生活需求(如康体、异地食宿、信息传播、理财等)拓展太美健康、航空、客栈、传媒等领域。
图表11:
太美全球主题旅行聚乐部多样化战略构想1
图表12:
太美全球主题旅行聚乐部多样化战略构想2
2.4战略评价
2.4.1适用性
所谓适用性是用来评估所提出的战略对组织多出的环境的适应度以及与其自身资源的匹配性,还有他能否保持或加强组织的竞争的地位。
太美的目标是为影响力人群和品致生活人群提供“高品质的365天主题旅行订制服务和360°的品致生活管理”,该战略的实施最大程度的使并不断开拓积累的高端资源成为其核心任务,发挥了企业核心竞争力,把握住难得是商业契机,规避了企业的劣势与威胁。
2.4.2可行性
所谓可行性是指组织有能力成功的实施既定的战略。
通过几轮融资,太美有充足的物力及财力去支持该战略的实施;具有有效竞争的技术和手段,并成为该细分市场的领头羊;企业也在不断提升企业经营管理水平。
2.4.3可接受性
所谓可接受性与人们的期望密切相关。
股东投资目的在于资本增值,经营者期待企业运转顺畅早日上市,员工希望获得较丰厚的劳动回报以及实现自身价值,此战略使各方期望实现得以保障。
(三)战略实施
1.采用的组织结构
由于人员规模不大(北京加上各地太美分公司仅百余人)我们目前采用的是职能制结构,组织结构详见下图:
图表13:
太美全球主题旅行聚乐部组织结构图
1.1优势:
可以在职能范围内实现规模经济,同时从事同一专业的人员在同一职能部门可以互相学习和提高专业水平。
另外,组织的高层管理者具有更大的经营控制权,与此相关的是对各项任务和工作岗位以及个人责任的清晰界定。
1.2劣势:
适应性与灵活性较差,如果并非CEO或者德高望重的上层领导干预,工作协调会比较困难,故不适合中型或大型企业;各部门在参与企业战略制定时往往会以自己部门的利益出发,不利于企业的长远发展;员工只了解自己所在部门的业务,不利于培养出熟悉全面情况的经理人员。
2.规避“大企业病”
所谓“大企业病”为组织成长后但效率降低,表现为盲目扩张、思想僵化、机构臃肿、出现内耗。
太美由小到大,老员工会有些许骄傲,有些部门会出现人浮于事的状况,部门之间偶有摩擦。
究其原因是企业的经营和管理没有随着企业规模的增长而进步。
若要改善状况,强化企业的核心竞争力,我的建议如下:
2.1.1组织机构调整,目前职能制结构尚可满足本企业需要,只需要再次明确人员权责,流程衔接以相应制度保障,而并非靠人情;
2.1.2升级ERP保障业务流、资金流的顺畅,提升工作效率,企业资源的保存与共享,避免人员流失所带来的损失;
2.1.3为每个岗位配置最合适的员工,并重视员工激励。
参考文献:
[1]金占明·战略管理—超竞争环境下的选择(第二版)[J]·北京:
清华大学出版社,2004
[2]太美全球主题旅行聚乐部网站·
[3]德迈国际爱游俱乐部·
[4]LuxTrip品行之旅俱乐部·
[5]PALA私人旅行定制机构·
[6]刘颖·企业战略管理[J]·北京:
中国电力出版社,2007
[7]徐飞,黄丹·21世纪MBA规划教材-企业战略管理·北京:
北京大学出版社,2008
[8]何彪·企业战略管理·武汉:
华中科技出版社,2008
[9]OsterSharohM·ModernCompetitiveAnalysis·NewYork:
OxfordUnivercityPress,1994
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