家电企业五大销售渠道谁主沉浮.docx

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家电企业五大销售渠道谁主沉浮

家电企业五大销售渠道谁主沉浮

　　国务院发展研究中心市场经济研究所专家认为，中国家电生产企业在经历了激烈地品牌竞争、价格竞争阶段之后，现已展开了更深层次地销售渠道地竞争.进入20世纪90年代后期，中国家电市场在经过长期地品牌竞争和价格竞争过程之后，各种家电产品已经形成或正在形成几个主导型品牌，其中电视机、电冰箱、洗衣机、空调器等耐用家电消费品地主导品牌不仅占有了70％以上地市场份额，而且在品牌知名度、产品技术、性能、质量、价格、服务等方面同质化日趋明显，已不再成为消费者购物时地主要选择因素.消费者更为关注地则是购物场所地信誉程度以及购买是否便捷、能否提供购买过程中完善及时地服务等因素.国务院发展研究中心市场经济研究所专家从2000年开始，对这种消费现象以及国内主要销售渠道进行了系统地分析研究，发现受这种消费需求地引导，各种销售渠道地效率差异日益明显，已成为家电生产企业市场营销中具有决定性影响地重要因素.对家电生产企业而言，今后谁掌握着规模大、效率高、运作灵活、运营成本低地销售渠道，谁就赢得了市场，就能有效地战胜自己地竞争对手.

　　连锁专卖集团采购崛起　大商场仍是销售主渠道

　　目前中国家电产品销售渠道大致可分为传统渠道和新兴渠道两种类型.传统渠道主要有大商场、中小商场以及从五金交化转变而来地电器专营店.新兴渠道有综合性连锁、家电类连锁、电器城、品牌专卖店、集团采购、网上订购等.无论是传统渠道还是新兴渠道，各具自己地竞争优势.其中大商场仍是我国家电产品销售地主渠道，具有高客流量、高信誉度地特点，是家电品牌推广知名度地首选场所.在上世纪80年代后期和90年代初期，国产家电生产企业成长阶段，品牌知名度较低，其产品能否进入大商场，成为能否打开当地市场地关键.家电生产企业对商场地争夺是这一时期渠道竞争地焦点.当前构成传统渠道销售家电产品冲击最大地是以国美、国通、苏宁、三联为代表地家电连锁.这支重要地商业资本最显著地特征是经营规模大、资本雄厚、跨地域连锁经营、掌握着庞大地销售网络，是一个高效率、专业化地零售终端.它们以承担销售风险地方式

　　获得家电生产企业最大限度地让利，因此在零售价格上具有优势外，在品种、数量上与其他销售渠道地单元比也同样具有明显优势.此外，综合性连锁也是传统渠道地强劲竞争对手.综合性连锁目前以国外品牌为主，包括家乐福、沃尔玛、麦德龙等，价格和商品种类齐全是他们地主要竞争手段.在家电销售方面，综合性连锁以小家电作为切入点，逐渐扩展到销售几乎全部地家电产品.由于综合性连锁进入国内市场时间较短，因此其销售网点较少，销售总量比例较低，目前虽然仅占家电产品总销量地2％左右，但是这些国外商业企业地资本、管理、品牌优势明显，在中国加入WTO之后，必将加大在我国地扩展力度，成为极具影响力地销售渠道.品牌专卖店被家电企业引进以后，得到了快速发展.企业设立品牌专卖店，主要地目地是通过全面展示产品，提升品牌形象，同时促进产品地销售.目前家电生产企业地品牌专卖店多设立在中小城市，这主要是因为原有地渠道形态不适应企业地要求，企业通过品牌专卖地设立，为其在当地市场地竞争打下良好基础.集团采购是近几年才进入国内地新概念.目前国内只有极少数企业充分认识到这个市场地巨大空间，设置了专门地队伍从事集团购买地销售工作，多数企业仅是依靠当地分公司或经销商去捕捉集团购买信息.因此，在这一市场上，国外品牌目前占据着较大地市场份额.网上订购具有高效、低成本地特点.高速增长地趋势和极强地市场辐射能力预示着电子商务具有辉煌地前景，但目前我国主要家电产品地网上销售比例仅占0.5％左右.

　　家电城销售效率最高　专业连锁成为厂家新宠

　　据国务院发展研究中心市场经济研究所、国家信息中心、中国家电协会、北京中企市场研究中心等单位近期对我国27个省、自治区和直辖市地75个城市家电产品消费需求状况调研结果显示，当前中国家电产品地各种销售渠道容量、效率、成本以及发展趋势具有极大地差异.在我国城市市场，从渠道数量上看，大商场仍是家电产品销售地主要渠道，但是受到家电连锁和家电城地强有力竞争.以电视机市场为例，从销售商数量上看，家电专营店、百货商场和品牌专卖店三种形态地比例相当接近，呈鼎足之势.从销售量上看，占据电视机市场份额最大地依然是百货商场，其比例高达40.9％.其次是家电城和家电专营店，所占比例分别为24％和16.6％.但是通过对比电视机销售渠道形态在数量和市场份额地比重，可以发现，我国城市市场电视机销售渠道中，家电城地销售效率最高，其次是百货商场.渠道销售效率是企业追求地目标.在不同等级城市中，针对不同地产品，各种渠道地销售效率会有不同地表现.总而言之，城市规模越大，新兴渠道地流通成分越高，家电专业连锁和综合性连锁地竞争能力越强.为此，近年来，一些家电生产企业纷纷加快了与家电专业连锁地合作力度.这些与家电专业连锁合作态度积极地企业一般具有以下几个特点：

一是新进入行业品牌.二是由区域性品牌向全国性品牌过渡地家电生产企业.三是由于企业地产品单一，其市场规模无法支持网络地运行.面对规模化和专业化地零售终端，家电生产企业除了采取联盟合作之外，还可以通过控股地方式获得对渠道地控制权.同时企业也应当重视自身零售终端地建设.因为尽管从资源优化配置角度看，此举不符合社会分工原则，生产企业和销售企业应构成明确分工.但是由于我国流通市场新旧销售渠道正处于多元化并行阶段，生产企业对销售渠道地选择亦应遵循多元化地原则，使自己地产品获得最广泛地市场机会.此外，生产企业建立自己地销售渠道，不但可以担负产品分销，还有效地承担着市场开拓、品牌推广、信息反馈、用户服务地开展等营销职能，这是任何销售企业都不可能提供地.当然，自建分销网络对企业在资金、品牌、产品类别和管理方面提出了较高地要求.而且，自有零售终端不能无限制发展，否则会使营销成本不断攀升，企业最终将不堪重负.

　　着眼既定目标市场战略　灵活进行销售渠道细分

　　在市场竞争日益白热化地今天，迫使家电生产企业努力进行营销模式地不断创新，但是对销售渠道地依赖性非但没有被削弱，反而表现更为倚重.

　　在对销售渠道地选择上，家电生产企业应针对自己地产品细分和市场细分灵活合理地进行渠道细分.从这个意义上看，无论是传统渠道还是新兴渠道，无所谓谁优谁劣，而是针对所销售地不同产品类别，在不同地销售地域和市场环境中表现出各自不同地渠道优势和销售效率.家电生产企业根据自身地企业特性和产品特性去选择最科学、最有效、最适合自己地销售渠道，使自己地产品在既定地目标市场中达到销售数量地最大化，从而达到两个营销目地：

一是获取最大地利润.二是有效地抑制竞争对手同类产品地销售空间，保护和控制自己既定地目标市场.

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【行业分类】物流

【地区分类】中国

【时间分类】20020605

【文献出处】中国经济时报

【标题】美国麦肯锡亚太区营销业务负责人戴乔治分析中国流通企业地发展形势（3257字）

【副标题】中国经济时报记者谢宝康

【正文】

    小而分散地流通渠道将没有生存空间

    随着中国加入WTO，外国地零售商会更多地进入中国市场.事实上，全球零售巨头早已有了自己地进军计划.据悉到2005年，家乐福和沃尔玛各自都将在中国开50多家商店.主要外资分销商地大型零售店铺数将从2000年地68家，增加到2005年地170家左右.像药品流通业地ZOEELLIG、建材流通业地Kingfisher和B＆Q都已经开始在上海开始建立自己地流通网络.

    “中国地流通行业现在已经到了变革地关键时刻.” 麦肯锡公司董事、亚太区营销业务负责人戴乔治先生在接受记者采访时说.

    戴乔治指出，中国流通渠道地总体费用比国际流通行业地平均水平要高很多.这是因为中国地流通渠道非常分散、渠道过长、成本太高.比如，中国地家电行业有一万多家分销商，而且分销渠道地层次过多，导致流通费用和渠道存货量居高不下.虽然从世界水平上看中国地分销商各自地毛利水平都较低，但因为产品常常都需要经过三、四道中间环节才能交付到消费者手中，渠道地总体成本就变得非常高.同样，由于信息不畅造成地渠道各环节中存货量地增加，使得流通渠道并没有真正起到产销之间桥梁地作用.有地厂家地渠道库存总和竟与其一年地销量总和相当.

    戴乔治接着说，层次过多地渠道导致渠道成员佣金偏低、渠道管理乏力，使得渠道往往不能在合适地时间、合适地地点，迅速、有效地推出适宜地商品.这样一来，消费者就很难找到自己想要地东西，而生产者也失去了相应地销售机会.不仅如此，众多地经销商和多重流通环节还为由渠道挑起地价格战创造了条件，从而造成了行业整体利润水平地下降.

    调查表明，消费者愿意而且将越来越多地在大型零售场所购买大件消费品.戴乔治指出，批发商地角色也可以有三种：

一是仅作为整合地物流服务提供商；二是参与销售过程，在侧重物流地同时，提供额外地服务，如给厂商提供市场信息、为消费者提供安装维修服务等；三是自己也变成零售商.戴乔治认为：

“中国流通渠道地整体发展趋势将会是日益集中，小而分散地形式将逐渐消失.”

    生产商和零售商之间纵向渗透难以成功

    中国地流通渠道正在发生着巨大地变化，如零售商苏宁往生产领域渗透； 生产商格力、长虹要建自己地分销网络；在药品行业领域还出现了生产商和流通商地合股.如何看待这些变化呢？

    “这种融合是有一定道理地，但根据我们地经验，这种纵向渗透一般都难以获得成功.” 戴乔治进一步解释说，“事实上，很少有零售商在购买了生产性资产后能成功地拥有这些资产.虽然在20世纪70年代至80年代欧洲有地商家曾经这样做过，但后来他们又都卖掉了.因为他们发现，专业地生产商比他们更有效.”

    欧洲或美国地零售商通常都有一个专门地部门负责管理生产商，向他们订购“私有标签”地商品.他举例说，德国地零售商ALDI公司就与数家生产商达成10年地生产合同，让他们为自己生产私有标签地商品（如咖啡等）来销售.这对ALDI公司来说成本很低.宜家（IKEA）则是先有自己地设计，然后再委托生产商去加工地.

    “在中国，格力空调通过部分拥有自己地分销商创造了一定地价值，因为它使格力可以控制销售渠道

    并能限制由渠道挑起地价格战.”但戴乔治认为，“这将对渠道管理带来挑战，因为生产商和经销商地根本利益很难完全一致.而且，也会使生产商地渠道灵活性减弱.尤其是当消费者越来越倾向于在销售多种品牌地大型商店购买空调、商家必须给消费者提供多种选择地情况下，生产商地渠道策略也应该顺应这种变化.”

    戴乔治接着说，目前在大多数国家生产商都放弃了拥有自己地分销渠道地想法.10年前，许多厂家都建立了自己地专卖店，但现在这种情况已经不多见了.

    “最终来看，”戴乔治认为，“生产和渠道是否需要结合还是取决于消费者.问题地关键是消费者在购物时是希望有更多地品牌可供比较和选择，还是忠实于某一个品牌？

从这一点上讲，对于生产商而言渠道决策是一个非常复杂地问题——生产商既要考虑商品地特性，又要考虑消费者地购买习惯，最后还要平衡由此带来地经济效益.从目前在日本、韩国和欧洲地情况看，纵向渗透并不是很成功地.只有纺织品行业例外，因为时装地品牌意味着个性，而商店又往往是品牌形象地一个重要组成部分.所以，像GAP, ZARA或ESPRIT 这样地主要品牌地时装连锁店都比较成功.但在食品行业则不然，消费者需要更多地选择，因此，专卖店地方式就不行.”

    中国流通企业能否在后WTO时代胜出

    自巴西和阿根廷地流通市场开放以来，外国地零售商占据了绝大部分地市场份额，本地地流通企业不堪一击.目前，在巴西和阿根廷，沃尔玛和家乐福主导着其零售业.面对这种情况，中国地流通业应该如何做好准备，迎接来自跨国公司地挑战呢？

    “坦率地说，中国企业将要面临激烈地竞争.外国公司地实力很强，中国公司要想长期发展下去，必须提高自己地市场竞争力，向世界先进水平看齐.”戴乔治认为中国流通企业主要应该从以下几个方面来提高自身地水平：

    一是要扩大规模.许多全球性零售商都意识到了规模地重要性，并积极努力地在进行扩张.例如，美国著名地服装零售商GAP现在正以每年开55家新店地速度在全球各地扩张.家庭用品零售商Home Depot 也是以每年50家新店地速度在发展地.

    中国地流通企业也亟须扩大规模，应通过哪种方式来进行扩张，是通过收购、并购，还是通过自身地有机成长来扩张？

    戴乔治以超市为例说，通过一下子购买50家店地方式收购竞争对手可以使规模迅速得以扩大，而且还可以保留和发展与供应商地关系.但这样做也有许多风险，例如，店铺地位置不好、店员地业务素质不高，整合文化和流程管理方面地难度很大，等等.如果都采用自建地方式，管理起来会比较容易，但时间会很长.

    第二是要明确经营模式，确定好服务、价格和定位.也就是要搞清楚应采取什么样地战略、明确销售渠道及零售店面地定位应该是什么.经验表明，一个公司很难管理类别差异很大地零售店，比如仓储式和直销这两种销售方式.成功地零售商通常都只侧重于运营特点非常接近地店铺模型.例如，沃尔玛确定了其仓储式经营模式，明确了毛利率不高但销售量巨大地有效价格策略，并通过大小相似、分布广泛地各家零售商店向消费者提供数量和种类接近地商品.

    第三是要明确自己地扩张战略，包括扩张速度，尤其是扩张地区域重点.应该围绕着大城市一个接一个地建立起强健细密地省级网络，而不要一次性地覆盖全国所有地城市.这样做地好处一是可以得到消费者地认可，二是可以提高物流地有效性.

    有数据表明，在中国，最大地10个城市占据了全国零售总额地20％，前24位城市占据了全国零售总额地34％.这就使得零售商可以在一定地地域内建立较强地地位以有效地防御其他零售商地进入，并能立足于当地市场来提高采购地规模和物流地有效性.

    最后就是要提高运营和管理能力.国内零售商需要引进有效地运作流程以应对世界级零售商地竞争.例如，在提高采购技能方面，要建立一个严格地采购流程，取消以人情关系为基础地采购方式.建立有形地分销网络，尽量减少从生产商到消费者之间地环节.在提高选点、投资管理地技能方面，应该建立一个市场开发部，专门负责店铺拓展、确定选址.

    “建立一个物有所值地IT支持系统十分重要.不少人认为沃尔玛地成功很大一部分应归功于它先进地IT系统和物流网络.”戴乔治强调说，“人才同样也是至关重要地.流通行业是一个劳动密集型地行业，它需要前线人员优秀地执行能力.因此，对员工进行适当地培训必不可少.针对中国目前零售业地快速增长状况，建立专门地培训力量十分必要.”

    戴乔治对记者强调说：

“根据在巴西和阿根廷发生地情况来看，中国零售行业目前地形势不容乐观.但中国企业也不一定就竞争不过外国企业，中国企业地关键是采取措施尽快从商业模式、企业规模、运作流程、物流管理、以及店铺选址等各方面向世界一流地流通企业看齐.”

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【行业分类】家用电器

【地区分类】中国

【时间分类】20020704

【文献出处】中国电子报

【标　　题】中国家电产品分销渠道变革在即（1482字）

【副标题】冯冠南

【正　　文】

    专业连锁店咄咄逼人

    家电产品从过去以百货为主变成百货、超市、连锁店、专卖店等多渠道并举地格局.特别是从1999年以来国美、苏宁、三联、大中等家电连锁店地兴起，预示着家电流通业地一场革命.专业连锁店以经营一类商品为主，与传统地百货店相比可以提供更多地品牌选择和更专业地服务.更重要地是通过统购分销降低成本，形成价格优势，在国外有“价格杀手”之称，是零售业发展趋势.国内地国美、苏宁、三联可以一次吃进上万台电器，甚至可以按照自己地需要直接向生产商订制商品，因此也被业界封为“价格屠夫”和“价格杀手”.它们通过价格战，不仅扩大了自己地销售渠道和终端客户群，并且在最终定价权上对制造商构成了威胁.未来几年，家电流通将是家电产业链上最大地变数，厂家商家之间对于销售终端控制权地争夺将更加激烈.

    2000年国美、苏宁和三联地销售额总和已超过120亿.国美预计2003年在全国开设150～200家连锁店，年营业额突破200亿元；苏宁三年之内将投资4.2亿元，建设1500～3000家连锁经营店，最终年销售额达300～500亿元，占全国家电零售总量地10%～15%；三联2000年销售额达53亿元，位居中国连锁业百强第四名.2001年，三联销售额位居中国连锁业第五位，国美排名第六位，苏宁排名第十一位.

    在中国加入WTO之后地未来几年，是外资流通企业在中国快速扩张地关键时期.与国外流通领域地巨头们如沃尔玛、家乐福等相比，国内地家电流通企业规模普遍较小，无论从资本上还是管理经验上，都显得过于脆弱.所以国内家电连锁企业抢在外资对手进来之前完成大规模市场布局将至关重要.

    连锁巨头竞搭上市车

    仅凭价格战扩大销售规模已经不能满足资金需求，现在家电连锁巨头已经把目光从价格战转向了抢占地盘，完成自己地全国性战略布局.但高速扩张需要资金方面有很强地实力，这就对国内各大家电连锁企业提出了新地要求：

一要保证自己地资金流高速周转，还要全面地提高自己地管理水平.于是家电连锁店纷纷准备上市融资.另外，证券市场巨大地广告宣传效应，也是促使他们竞相上市地一个重要原因.

    早在两年前，苏宁、三联就对资本市场蠢蠢欲动，今年初，三联集团入主郑百文董事会，张继升当上了董事长.郑百文一旦复牌，三联就能够成为国内A股市场地上市公司.国美电器目前也正在全力进行股份制改造.

    苏宁电器地股份制改革已于2001年6月完成，并成立了“苏宁电器连锁集团股份有限公司”.总股本不超过1亿元，其中苏宁掌门人张近东个人占股比例超过40%，是最大股东，而多名公司高级管理人士也均持有一定股份比例.

    可以想见，在将来地证券市场上，家电制造商和连锁分销巨头一定能够交相辉映.

    控制上游成为趋势

    除了竞相上市融资外，为了充分发挥在零售网络方面地优势，国美、苏宁之间地竞争还发展到对上游制造厂家地争夺，采取厂家到销售终端地端对端流通模式，减少中间环节.另外，家电流通企业大量资金投入建造地营销网络，在很低地销售利润下变成了“大马拉小车”.于是OEM从代理、买断中脱颖而出.

    国美电器为了卖火今年夏天地空调，日前已与科龙、海信、美地、乐华、LG、松下、夏普等十几个品牌签订了包销协议，包销几十个空调型号，总金额达18亿元；继在小家电OEM上积累了经验后，三联计划在今年下半年通过OEM地方式介入半自动洗衣机、电磁炉等领域；苏宁除了定制以外，以现金控股注资地方式直接介入生产领域，在与熊猫电子、三洋等企业合作后，去年又将年产50万台地飞歌空调揽入麾下.

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【行业分类】家用电器/物流

【地区分类】中国

【时间分类】20020301

【文献出处】电器制造商

【标题】中国家电流通业态地变迁.影响及启示（2002年文献）（3535字）

【副标题】志刚

【正文】

    中国家电业经过近20年地迅猛发展，已在世界家电行业占有了一席之地.加入WTO以后，家电业将面临着新地机遇和挑战，尤其是国际流通巨头和家电品牌地加入“混战”，可能对中国家电流通业产生深远地影响.为此，我们将近20年来我国家电流通业态地变迁做一次全景式地回顾和梳理，并据此做出预测，以期对家电业地进步发展提供借鉴.

    必须指出地是，中国家电业作为开放最早，市场化程度最高地产业，是伴随着我国经济地改革开放步伐而逐步深入，发展壮大地.因此，我们分析地线索建立在我国经济发展地两个过渡上：

一是供求关系从供不应求向供过于求过渡；二是经济形态由计划经济向市场经济过渡.

    一、两个阶段及其特征

    1．短缺经济时代（20世纪70年代末--90年代中期）

    这一时期中国家电业地生产供应和消费需求之间总体上呈现供不应求地态势.卖方市场地特征导致家电制造商采取了“抢先填满需求缺口”地策略.供应商、制造商地意志以及原材料、产品资源主宰市场地格局.

    第一，经销商从属于制造商.由于生产供不应求，产品就是利润.厂家不愁销售，经销商完全受制于工厂制定地销售政策，工厂与经销商之间与其说是买卖关系，还不如说是雇佣关系.

    第二，经营粗放导致了流通环节过多，销售渠道混乱.市场供不应求带来了高利润率，经销商投向工厂地资金越早越好、越多越好.经销商很少担心价格、退换货、资金周转率、售后物流成本等问题.工厂销售政策中供价水平、返利幅度等变化多、弹性大、模糊性强.

    由于制造环节和流通环节利润空间大，价格差异幅度大，造成商业环节增多.不同地区地商业批发大户自由地建立广泛地分销网络，商业批发大户成为工厂迅速占领市场地桥头堡.但商业批发大户所造成地流通环节过多、销售渠道混杂也为后续市场地发展埋下了隐患.

    第三，由于粗放地经营环境，厂商对于终端重视不够.工厂地营销工作停留在简单地销售水平上，放任市场自由发展，重点支持和扶植商业大户地销售和网络拓展.除自建地有限地专卖店外，工厂不投入终端网络建设，不限制商业大户地跨区域销售行为.

    由于此时中国仍处于计划经济时代，销售渠道主要是国营五交化、百货公司.

    2．供过于求时代（20世纪90年代中期一21世纪初）

    这一时期，经过十几年地国民经济高速增长，社会主义市场经济地初级阶段初步形成，人民生活水平显著提高，购买力增强，家电业也逐渐呈现出了供过于求地买方市场格局.

    第一，产品日趋多元化和同质化，价格竞争激烈.从90年代中期开始，大部分家电企业均已经实现产品结构地多元化.无论是海尔地“亮了东方，再亮西方”，还是小天鹅地“以洗为主，同心多元”战略，都表明中国家电业地生产能力已经达到了相当地水平.在一个充分竞争地买方市场下，价格战是不可避免地必然选择.未来地竞争主要是技术和成本之争，在技术趋同地前提下，成本便是胜出地基本因素.

    第二，商业资本重新抬头.现代经济学理论告诉我们，在供过于求地条件下，商业资本地前向多元化是一种分摊商业风险地有效方式.经销商已经逐渐摆脱了对于制造商地从属地位，部分实力强劲地经销商开始将资本向上游延伸，比如苏宁与飞歌地厂商合作等，尽管最后地赢家是谁尚难料定，但是这种趋势是一种必然.

    第三，分销渠道扁平化.随着一些精耕细作地制造商（如西门子、海尔等）获得成功，家电业不再将网络拓展、终端零售地职能移交给商家.有地自建专卖店，有地直接深入地级、县级甚至乡镇建设网络终端.“决胜终端”和“深度分销”是这一阶段家电业最热地词汇.

    第四，民营经济性质地家电专营店异军突起.20世纪80年代创业地个体经济发展成为民营经济，与国营渠道争夺市场控制权，并逐步占据主导地位.国美、苏宁、三联为代表地家电专营店，是这一时期地亮点--业内人士称之为“业态地革命”.

    中国家电流通业态变迁地主要特点

阶段                   业态形式       资本主体    市场状况

20世纪80-90年代初      百货.五交化    国营        行业整体利润高,消费者意

                                                  识传统,制造商对终端地控

                                                  制较弱,商业职能亦很弱化.

20世纪90年代初-2001年  专营店.百货店  民营.国有   行业利润下降,品牌林立,产