海底捞管理之道.docx
- 文档编号:3719254
- 上传时间:2022-11-24
- 格式:DOCX
- 页数:13
- 大小:555.75KB
海底捞管理之道.docx
《海底捞管理之道.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《海底捞管理之道.docx(13页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
海底捞管理之道
管理的核心
管人,管事
人:
老板、员工、顾客
管事:
内部的职责,部门的分工,市场,宣传,售后,目标的执行
老板与员工的关系是什么?
企业中每个人的感觉是什么?
企业管理:
标准化,制度化,系统化,整体化,精神化,人性化。
大部分企业不缺制度,制度也能起很大作用,可仅有制度会造成机械和被动;大部分企业都有奖罚,金钱当然起很大作用,可仅有奖罚会造成交换和隔膜;很多企业都有理念,愿景及使命,可仅有这些可以挂在墙上的东西会造成形式感和空洞;三者结合,形成管理系统
理念:
世界四大组织
存在最长时间的组织宗教
最有学习力的组织学校
最有执行力的组织军队
最有爱的组织家庭
海底捞重新定义员工与企业的关系,老板与雇员的关系,同时也改变了企业与顾客的关系,矛盾三方成为一体。
幸福是什么?
王石说幸福成就海底捞
万科集团物业事业部劳动密集型核心竞争力低,人员变动大,幸福指数低
100年以前,1914年1月5日,小亨利.福特的公司宣布将工作时间减少至8小时,同时翻倍将工资提高到每天5美元,他希望员工的收入应该足以享受自己生产的产品,公司为此需要多支付1000万美元,有经济学家批评他把圣经的精神错用在工业场所。
哪一年,福特公司的利润增加200%,达到了3000万美元,并且拓展了汽车的消费人群,深刻地改变了一个行业的生态,也彻底改变了美国的国家精神。
员工离职的原因很多幸福感,成就感也是其中之一
海底捞起源于四川简阳老板张勇做服务员出身
去过海底捞有几个直觉:
第1,顾客多,排队两小时很正常
第2,服务好,筷子的长度让人烫不到手,有专门供勺子搭着的钩,排队时还有人帮你擦鞋
第3,服务员始终保持微笑
养而不爱如养猪,爱而不敬如养狗。
人需要尊敬信任责任感
有效授权:
张勇的签字权100万以上,100万以下是由副总,财务总监、大区经理负责。
大宗采购部长,工程部长,小区经理有30万元的签字权;店长有3万元的签字权。
最重要的一点:
基层员工有效授权,不论什么原因,只要员工认为有必要,都可以给客人免一个菜或者加一个菜,甚至免一餐。
把服务做到极致,魔鬼藏在细节里
一个餐馆不论其名气或者装潢,客人从进店到离店,始终只跟服务员打交道,所以餐馆客人的满意度基本掌握在跑堂员工手里。
如果客人对你餐馆的服务不满意还要通过经理来解决,这个解决问题的本身又会增加顾客的不满意度。
举个例子:
一般餐馆里,顾客结账时不会同服务员谈打折优惠,为什么?
谈了半天,那个忙的跳脚的服务员连是否能给个98折优惠都闪烁其词,因为她要看大堂经理的脸色,这种折扣,给与不给,顾客与餐馆都双输-----顾客找经理要到折扣,也不会念餐馆的好。
每个员工都是管理者的餐馆,显然就具备了不可复制的核心竞争力。
IBM前CEO沃森提出的原则:
就经营业绩来说,企业的经营思想、企业精神和企业目标远远比技术资源,企业结构、发明创造及随机决策重要得多。
《市场的逻辑》所谓市场,就是好坏由别人说了算,而不是你自己说了算的制度。
市场的基本逻辑是:
如果一个人想得到幸福,他(或者她)必须首先使别人幸福。
更通俗地讲,利己先利人。
比如说,生产者要获得利润,就必须为消费者提供满意的产品或者服务,为消费者创造价值;企业家想要有雇员追随,成为他人的老板,就必须给雇员提供足够好的工资待遇和工作条件,并对后者的行为承担连带责任;工人要得到维持家庭生计和改善生活的工作机会,就必须生产出客户愿意购买的产品。
市场竞争,本质上是为他人创造价值的竞争。
不能为他人创造价值的企业,必然在竞争中被淘汰。
市场不仅是一只看不见的手,而且是一只隐形的眼睛。
看不见的手指引人们做正确的事情,隐形的眼睛监督人们把事情做好,建立良好的声誉。
正是这只看不见的手和隐形的眼睛,使得远隔千里,素不相识的陌生人之间可以进行分工合作,相互提供服务,改善了人们的生活,推动了人类的进步。
我们。
一直被模仿,从未被超越。
北京,中国的政治中心和文化中心,也是中国的火锅中心,北京人喜欢吃涮羊肉,除了传统的涮羊肉,改革开放30多年,他们把各地火锅引到了京城,什么重庆麻辣,内蒙古肥牛,贵州酸鱼,港式海鲜,应有尽有,4000多家火锅店北京。
很多火锅店在北京活不过3年。
2004年海底捞走进北京,短短3年时间,不仅是同行,它还引起了媒体的注意,中央电视台和北京几家大报都相继报道了这家火锅店;在大众点评网,纯粹由顾客打分排名的前三名北京火锅店,连续三年都是----海底捞。
海底捞凭什么能引起这样的轰动?
因为海底捞在三伏天能让北京食客排队吃它的火锅!
北京三伏天,30多度,此时是火锅的淡季,很多火锅店要么提供别的菜市,要么干脆让部分员工回家歇着。
可是海底捞火锅在三伏天每天平均每桌还要翻三次台。
这就是奇迹
问,为什么三伏天来海底捞吃火锅?
服务很变态,免费擦皮鞋
修指甲
等候时免费享受水果拼盘,饮料,上网,玩扑克,象棋
这里价钱公道,分量足,还能点半份菜
海底捞卫生好,桌子从来不油腻,厕所没有味儿,厨房里面让人参观,吃着放心!
有人说,我第二次去,哪个服务员就能叫出我的名字,第三次去,他们就知道我喜欢吃什么
有人说,这个店就是跟别的店不一样,吃火锅眼镜容易有蒸汽,他们给你擦眼镜的绒布,头发长的女生,给你系头发的皮筋套,还是粉色的,手机放桌上容易脏,给你专门包手机的塑料套。
料正,汤好,味道独特
还有人说,到海底捞吃饭开心,他们的服务员总是笑呵呵的!
火锅很赚钱
但是钱不好赚。
开一家容易,开两家难,三家不死,才是神仙,海底捞在北京开了20家
2006年6月23日,200名百胜公司的区域经理来到海底捞北京牡丹园店,他们说是来吃火锅,其实是来偷师,来学习
大象向蚂蚁学习
口碑
现在海底捞已成为京城饮食业的一个现象,不光是做餐馆和吃饭的人知道,出租车司机也知道海底捞,去海底捞的客人不仅多,海底捞还是北京晚上歇业最迟的餐厅10-7:
30
海底捞------行业的焦点
海底捞不做金融,不要风投
张勇说:
如果用了投资银行的钱,就要按人家的计划开店,可是我觉得生意跟人一样,该干活儿就干活儿,该吃饭就吃饭,该睡觉就睡觉,不是每年你想开几个店,就能开几个店,而是要根据生意的情况和自己的能力,该开几个店就开几个店。
创业之初:
1994年张勇8000元创业四个合伙人2010年已经拥有60多家店,2017年,220家,这十几年里,海底捞只有很少几次用到一些小额的短期银行贷款,海底捞现在的家底都是一盘一盘菜卖出来的!
海底捞的店,平均一年半收回投资,一家店收回一半投资时,我们就开始筹备第二家店,因为新店装修要几个月。
海底捞现在发展了25年。
。
。
。
2015年海底捞集团的收入为50,8亿元
张勇旗下资产横跨餐饮,娱乐,教育,投资,荣登福布斯富豪榜。
1988年,18岁的张勇技校毕业后,进入四川拖拉机厂。
“靠双手改变命运”,是张勇常说的话之一。
这位出生在四川简阳的70后,儿时最深刻的记忆就是贫穷。
初中毕业后,他在父母的要求下,进了简阳一所包分配的技工学校学电焊。
这件事让张勇感觉很不爽,时至今日,他仍然以初中毕业,来介绍自己。
18岁,张勇技校毕业,分配到了他父亲当厨师的国营四川拖拉机厂。
但在他眼里,父亲辛苦了一辈子,也没能改变贫穷的命运,工厂显然不是他施展抱负的地方。
1994年,经历了几次“走捷径”失败后,张勇决定正正规规开家火锅店,就在他为取名而烦恼时,一旁打麻将的老婆,正好和了把“海底捞”,于是一家具有传奇色彩的火锅店诞生了……
94年,第一家“海底捞火锅”正式开业。
如今,他管理2万多员工,公司年营业额达数十亿。
以下是张勇对自己独创的人力资源体系的总结:
一、用双手改变命运
问题一:
海底捞的核心价值观——“双手改变命运”,是怎么样形成和确立的?
张勇:
餐饮是一个完全竞争的行业,消费者体验至关重要。
我们在很早的时候就非常重视顾客满意度,而顾客满意度是由员工来保证和实现的。
所以,我们确立了“双手改变命运”的核心理念来凝聚员工。
想借此传达的是,只要我们遵循勤奋、敬业、诚信的信条,我们的双手是可以改变一些东西的。
员工接受这个理念,就是认可我们的企业,就会发自内心地对顾客付出。
我们在服务上的创新都是员工自己想出来的,因为他们深受“双手改变命运”这个核心理念的鼓舞。
这个价值观一旦确立,我们的制度体系就会围绕这个理念来设计。
比如,我们员工的职业发展规划,其实就是建立在这个理念基础上的。
海底捞一般不从外部聘请管理人员,并不是说外面的管理人员不好,而是从外面聘人,把好的职位都留给外面的人,我们说的和做的就不一样了。
我们告诉大家双手改变命运,实际上却把大家的路给堵死。
所以,我们的职业发展路径一定是从基层一级一级往上走,不能坏了规矩。
(部队晋升制度非常相似)
问题二:
海底捞招人是什么样的标准?
海底捞员工的离职率在10%以下,这在同业内是很低的,你是怎么做到这点的?
张勇:
坦白说,我们招人没有标准,因为我们招不到人,我们确实是没有资格去选。
只要应聘的人身体健康,愿意干,我们就可以招。
一个人在海底捞上班至少要在三个月以上才算是海底捞的员工。
按这个标准算的话,海底捞的员工流失率是非常低的,而且我们的干部流失率几乎为零。
哪怕我们把一个店长撤了,甚至人走的时候我们给提供一笔八万元的安家费,都没有人走。
此外,还有很多单位愿意到海底捞招人,我们还推荐一些人到其他地方去,都没有人走。
从我创业到现在,我们只走了两个干部。
这些年来,我最自豪的就是海底捞员工的忠诚度,因为这个忠诚度,实际上是员工用心服务顾客的基石。
发现一些顾客不满意的地方,员工会去弥补,这个是我很满意的。
其实干部是离不开海底捞的,因为海底捞能让他有一个体面的生活,换到别的地方去,可能他什么都没有。
一个人要体面地生活,收入是一个基本的前提,在这个基础上再关注他的精神层面。
我们确实在这方面想了很多办法。
比如在上世纪九十年代,我们就给大堂经理这个级别的干部的父母发钱。
这个事情看上去很简单,但这使他在当地村里面很威风,他会觉得到了海底捞以后,连家人每月都有200块钱的补贴。
如果他还要辞职,那就可想而知了,连他父母都会帮我说话,让他留在这里好好干。
二、如何留住人才的秘诀
问题三:
海底捞员工的工资水平比同行业高多少?
张勇:
我不确切知道同行业的工资水平是多少,我估计差不多高出同行业10%。
我觉得这个是微不足道的,更重要的是打造人力资源体系,在这个体系中,让员工在物质和精神层面都有收获和发展。
问题四:
如果招聘员工真没得选的话,这些员工进来以后,又如何能够快速地融入海底捞的企业文化呢?
他们怎么能够像老员工一样对待客户,或者按照企业的规定和要求去做呢?
这个其实挺难的。
张勇:
快速融入企业文化只存在于想象或愿望当中。
我们也发生过店员和顾客发生争执甚至拿了顾客买单的钱就跑掉的情况。
但是我们一直都在努力让员工尽快地融入我们的企业文化和价值诉求当中。
除了个别失职的情况,我们绝大多数员工都是很努力地在为公司服务。
很多员工在社会上受到了不公平的待遇,到了海底捞之后,我们会给他一些人性化的东西。
在这种情况下,其实给他一点他就会很感激。
我觉得我们其实可以做得更好,这里面有一个执行的问题。
因为每一个新员工接触的是领班,而领班对公司企业文化的理解是有差异的,所以你会发现在海底捞还是会有老人欺负新人的现象,这跟他的师傅、跟他的领班、跟他的店长有很大的关系,毕竟很多师傅、领班和店长也都很年轻,十九岁或者二十岁出头,让这些小孩子明白什么叫责任、什么叫战略目标,确实很不容易。
问题五:
现在90后的人都开始进入社会工作了,你如何管理好这部分员工?
张勇:
我们店里面很多员工都是90后,还是有很多很勤奋的。
我觉得还是要把创新做成这个企业的文化和人力资源体系的一部分。
比如,我们不能拿对待70后的员工的方式来对待90后的员工。
比如对于我这个年代从农村出来的员工,给他父母发200块钱他就很感激了,觉得有面子。
但是对于90后,再给他发200块钱可能就不适合他了。
他可能希望在宿舍里面安一台电脑,下班之后打打游戏,跟他外地的女朋友在网上聊聊天。
我们就得根据这些人的特点和需求,做不同的安排或设计。
三、核心竞争力是人力资源体系
问题六:
员工、顾客、股东,这三者如果要排一个顺序的话,你是不是把员工视为第一位?
张勇:
不是,做生意还是要赚钱的,我觉得三个都一样重要,而不是说哪一个更重要。
比如股东不掏钱投资,员工就没有工作的平台。
但员工进到公司以后,你不停地压榨他,他就不会好好服务你的客户。
所以在我看来,这三个是同等重要。
对于员工的关怀,我一直希望我们能做的更多,做得更好。
我们的员工绝大多数都是农民工,他们没有受过良好的教育,处在社会最底层。
十几年前,很多农民工还拿不到工钱,很多餐饮业的员工就住在地下室。
我们给员工的待遇稍微改善了一下,给他们的照顾适当多一些,外界就觉得我们把员工摆在第一位了。
其实我觉得这些还是不够的,和欧美国家相比也还是有差距的。
我希望未来在这方面我们能够做的更好。
问题七:
海底捞的确非常注重员工的感受,为员工的生活和工作做出了人性化的安排。
那么,海底捞的成本在同行业里是不是高一些?
你认为员工不是第一重要,那你的核心竞争力到底是什么?
张勇:
我一直在琢磨餐饮业的核心竞争力究竟是什么,是环境、口味、食品安全还是服务品质?
我想了很多,发现这些到最后都不能形成核心竞争力。
我觉得人力资源体系对餐饮企业是至关重要的。
如果我们能把这个人力资源体系打造好的话,它会形成一种自下而上的文化。
我认为这个可能会成为海底捞未来的一个核心竞争力。
关于成本,对于我们来说,主要是两类成本开支比较大。
一个是食品安全方面的,一个是员工的劳动力成本。
食品安全方面,我们现在已经基本上做到机械化清洗、机械化切割,包括洗菜的水要零细菌,清洗车间的温度等等,这些都是按照一个很高的标准在建,这个成本一定会高一些。
至于劳动力成本的上升,我觉得这是一个好事情,因为我们企业的理想就是增加基层员工的收入,通过市场的调节,通过增加售价,或者压低股东的一些回报,我们可以保证员工的收入有较大的增长空间。
你的售价可能会比其他对手高一点,但你是品牌,一切问题就解决了。
四、海底捞如何考核员工?
问题八:
海底捞的普通员工在服务顾客时有不小的自由度,这个自由度大了,你可能就会面临亏钱。
这方面你是怎么管理和控制的?
张勇:
这个问题,其实可以回到我刚才提到的在员工、股东、顾客之间找到一个平衡点。
我们不能总是站在自己的角度上考虑问题,我们一定要站在别人的角度考虑问题。
比如一个顾客到了海底捞要等座,座位也没有,一点小吃也没有,人家一定就不等了,而不等的结果就是我们没有收入。
所以,我们必须在这种情况下增加一种服务,而增加这个服务的成本实际上是非常微不足道的。
还比如给客户退菜,对于我们来说,食材成本是很低的,所以一定不要因为这么一点成本跟客人发生冲突。
一些人都只算自己的账,不算员工、同事、顾客的账,所以合作者只会越来越少。
做生意一定是要赚钱的,只是不能太短视,不能只是说这一单赚了多少钱。
比如说顾客吃火锅,都喊咸了,这时应该给顾客免单的。
因为顾客消费你的产品,是一个不合格的产品,这个损失一定是要由商家承担的。
问题九:
现在媒体都在宣传你不考核利润。
利润到底考不考?
如果不考核利润,店长如何去奖励?
绩效跟他的报酬有什么关系?
张勇:
利润一定是要考核的。
我们对利润的看法,不看短期,而是要看长期。
这个月赚不到钱,我一定考虑的是在未来赚更多的钱。
但对一个优秀店长我确实没有直接去考核他的利润,因为我觉得,如果想让一个企业变得强大,每个店长在每个月和每一年的赚钱能力很重要,但更重要的是,他们有没有能力把员工凝聚到一起,有没有能力去保证顾客的满意度。
这样才能保证我们长久的利润。
我们考核店长就两个指标,员工满意度和顾客满意度。
员工不满意,顾客就没法满意。
我们的战略目标就是不断提高顾客满意度,在保证顾客满意度的前提下,把海底捞建设成一个民族品牌。
五、苦练内功,做高端品牌
问题十:
把海底捞这个品牌开到全中国的每一个角落,是你说的吗?
未来,你对上市有没有考虑?
张勇:
我是这样提的,把海底捞开到全中国。
这是一个比较笼统的说法。
我还是想把海底捞做成一个高端品牌,火锅本身就是一个大众化的东西,高端也高端不到哪里去,但是我希望海底捞在火锅里面是一个比较高端的。
换句话说,收费还想贵一点,但这一定受限于当地的消费水平,所以有些地方还是不合适开。
一年多前完成了股改工作之后,我们就把融资停掉了。
关于上市,我理解其首要任务还是融资,一定是想融资之后投资一些硬件和软件,改善企业的一些架构。
我们很早以前就重视人力和物流,这是我们一直在做的事情,海底捞的效益完全可以保证做这些事情。
而且中国的资本市场还不够规范,我目前不太愿意加入进去,或许实在缺钱了我可能才想进去。
目前,我还是想靠自己的力量稳步发展。
我觉得现在制约我们的还是人力资源等几个体系的问题。
一个企业要发展,还是软实力的问题。
软实力就涵盖了人力资源体系、信息化管理体系、财务体系、物流体系等等,只有把这些体系建立起来,海底捞才能成为一个真正的品牌。
当这些体系都很差的时候,你拿一大堆钱开很多店,这不是加速毁灭吗?
所以我觉得现在不是快速扩张的时候,现在是静下心来打造基础体系的时候,我这么多年一直坚持这个观点。
PS:
连海底捞都要静下心来打造基础体系,创业者也需要夯实基础,打磨好产品再扩张哦。
爱就投,让资本带着温度,成就每个人的创富梦想!
夯实基础,来爱就投找行家就对了!
我们面对的是一个越来越复杂和动荡的世界;
没有一种商业模式是长存的;
没有一种竞争力是永恒的;
没有一种资产是稳固的;
作为一个企业的老板或者合伙人你有没有想过
资本经济时代的股权;
中国股权投资时代已经来临,正是中小型企业进入资本市场的最佳时机!
中国中小企业的平均寿命仅2.5年,集团企业的平均寿命仅7-8年。
不仅企业的生命周期短,能做强做大的企业更是廖廖无几。
企业做不长、做不大的根源当然很多,但核心根源却只有一个——企业的股权出了问题!
真格基金创始人提出:
合伙人的重要性超过了商业模式和行业选择,比你是否处于风口上更重要。
企业的死亡不是死于外部的竞争,而是死于企业内耗。
中国有句老话,生意好做,伙计难搁。
学习股权术
员工不听话,可以叫他卷铺盖走人!
股东不和,怎么办?
有多少老板因为不懂股权,掉入股权10大陷阱中公司天天上演三国演义,五王争霸战中,业绩、利润、积极性大幅受损?
有多少公司因为陷入股权僵局,导致股东内耗而不能快速发展或影响上市大计?
企业如何进行股权配置
1、股权可以设定期限,有长期、中期和短期,你公司的股权分层了吗?
股权有分层才会有身材!
2、你公司有只出钱不干活的股东吗?
他的股权比例设定多少才合理?
他购买股权的价格应该和你一样吗?
3、什么样的股权比例才是最合理的?
如何打造完美的股权结构?
4、股权结构不合理的企业永远做不大,股权分配不好的企业很容易分裂。
如何避免一山二虎、三国鼎立、五王争霸?
5、未来的趋势不是雇佣制,而是合伙人模式,什么是合伙人模式,如何建立合伙人模式?
对外融资、对内激励
除了卖产品赚钱,你知道高手如何卖股权、卖现金流赚更多更多钱吗?
股权是企业无本息融资及0成本开拓市场的重要工作
华为为什么能从4万元发展为2000多亿?
因为他在90年代就开始实行全员持股,开始与客户在全国建立合资公司!
关键是任正非不到2%的股权,如何还能控制公司?
相反新浪创始人王志东当年是如何被踢出局?
小肥羊把孩子养大了叫别人爹!
可以15年前,马云如何锁定18罗汉,成就了今天阿里巴巴的神话?
因为他一创业就有高人为他做清晰的股权规划及股权激励设计!
马云上市的事件告诉我们:
股权可以吸引人才(蔡崇信)
股权可以留住人才(18罗汉)
股权可以融资(孙正义)
股权可以打市场(与雅虎合作)
股权设计控股(马云不到10%控制公司)
激励的作用
1、规范员工行为、提高企业凝聚力
2、解放老板、业绩倍增
3、平衡股东关系、功臣退出机制
4、人才战略梯队、吸引同行人才
企业有5条生命线条线:
1、67%老板有完全控制权
2、51%老板有相对控制权
3、34%老板有一票否决权
4、20%界定同业竞争权利
5、10%可以申请解散公司
挖不动经理就挖服务员
海底捞标准:
不怕吃苦的好人
海底捞的员工要诚实肯干,要能快速准确和礼貌地对客人服务,要能发现顾客的潜在需求,不仅会用手,还要会用脑去服务,不能赌博,还要孝顺
成为正式的海底捞员工,要作如下宣誓:
我愿意努力工作,因为我盼望明天会更好;
我愿意尊重每一位同事,因为我也需要大家的关心;
我愿意真诚,因为我需要问心无愧;
我愿意虚心接受意见,因为我们太需要成功;
我坚信,只要付出总有回报。
四川是麻将大省海底捞员工三分之一来自四川,张勇说,赌博和孝顺我们也管
不仅管,而且是铁律!
赌博就要开除!
不孝顺父母的,不忠于家庭的,不能当干部!
我们的干部在接受任命时都要宣誓!
为什么?
很简单,一个人自私到不管父母,工作起来一定会斤斤计较,也不可能与人为善,面对诱惑,很可能会铤而走险。
好赌的人都是喜欢走捷径的,不可能对餐馆这种又苦又累的工作全情投入。
大学就是制造人才的工厂,可是世界上最好的大学,也达不到世界上最差的汽车工厂的质量标准,人不是机械零件,毕业生之间的差距太大。
在海底捞干过的人,已经不一样了。
哪些不一样?
很多餐馆到海底捞挖人,店长,大堂经理,领班,服务员
一个年轻人捡一万元,或者父母给一万元,同卖20万串麻辣烫挣的一万元是不同的钱,前一个一万元是洪水,会一下把小苗卷走,后一个一万元是春雨,春雨润物细无声。
什么是最好的服务?
就是让客人满意,什么是更好的服务?
就是让顾客感动
我们不一样。
。
。
客人是一桌一桌抓的
把员工当成家里人解放员工的大脑
人心都是肉长的,你对人家好,人家也就对你好,只要想办法让员工把公司当家,员工就会把心放在顾客身上。
充分授权后面是道德自律
无人看管的面包圈
美国经济学家保罗.费德曼曾经领导一个研究所为美国海军分析武器开支。
这个研究所的收入来源于各种各样的研究项目。
每拿到一份研究合同,费德曼总会买点儿面包圈让大家吃,当做一种奖励。
后来费德曼渐渐养成了习惯,每到星期五都会买一筐面包圈放在办公室让大家吃。
办公楼里其他单位员工知道了,有事没事也都过来拿几个面包圈,筐很快见底了。
费德曼只好多买些,最多的时候,一周买来100多个面包圈。
为了收回面包圈成本,他在面包筐旁边放了一个装钱的筐子,上面标有价格,结果这个没人看守的收款筐收回了95%的面包钱。
费德曼感到很高兴,认为自己验证了人们的道德自律。
至于没有收回的5%,他相信只不过是有些人一时疏忽,或没有零钱才没有付钱。
后来,费德曼决定辞掉研究所的研究职务,专门卖面包圈,费德曼开着车专门给办公楼送面包圈,一大早,他将面包圈和一个用来装现金的篮子放在不同公司的茶水间,等到午餐后再回来取钱和剩下的面包圈。
他的经济学家朋友们都认为他疯了,因为根据经济人说法,人们肯定会把大部分面包圈偷走,他会赔得倾家荡产。
可是费德曼却很有信心,按照自己的方法做了下去,出乎朋友们意料的是,尽管费德曼收回的钱没有研究所里的多,可是也能达到87%的比例,几年间,费德曼每周将8400个面包圈送到140家公司,他赚的钱和原来当研究员时一样多。
任何管理都需要激励与监控;不同的管理方式,源于对人性的不同假设。
在现实生活中,每各管理者都会根据自己对人性的判断,选择胡萝卜多一点,还是大棒多一点。
好的管理一定是激励为主,监控为辅,这样才能让大部分员工感到被信任。
人被信任了,就会士为知己者死管理就会事半功倍
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 海底 管理
![提示](https://static.bdocx.com/images/bang_tan.gif)