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精彩东光发展之路绽奇葩
精彩东光:
发展之路绽奇葩
——2011年全国“五一劳动奖状”单位
吉林东光集团有限公司发展走笔
吴英琦
[题记]吉林东光集团有限公司,是中国兵器工业集团东北工业集团所属军民结合大型企业。
始建于1956年,1983年保军转民进入汽车零部件部件行业。
2004年开始全面转机建制,成为纯经营型、纯市场化的新国企。
踏上新国企之路,东光人尽情挥洒青春豪迈、展翼事业激情,大胆解放思想、升华境界、开阔心怀,确立了“打造有抱负、负责任、受尊重的东光团队,建设具有行业竞争力、国际化经营的百亿集团”的东光新愿景和奋斗目标。
踏御市场风云,抓住每一次机遇,勤业智勇的东光人走出了独特的东光之路,创造了令人称奇的“东光模式”和“东光速度”。
多年来企业经营收入年均增长38%以上,利润年均增长68%以上,不断绽放出科学发展、快速发展的美丽奇葩。
转机建制——激活了企业发展的内在动因
一个企业没有好的机制,就解决不了人的积极性问题。
企业上下的人没有积极性,就不能呈现“想干事、能干事、干成事”的局面。
没有思路,不想干事,不能干事,企业谈何发展?
为了解决机制问题,东光集团展开了一场人心与人心的博弈。
——从领导机制入手解决用人和领导队伍建设问题。
自我报名推荐、公开竞聘演讲、群众参与投票、组织审核把关、任前三天公示、实施三月试用、公开跟踪考核、进行末位淘汰——这些新颖的做法,在东光集团被用于领导人员选拔和管理。
一场场竞聘演讲精彩纷呈,竞聘者激情展示,各方代表认真裁度,每个参会人都投出庄严的一票。
经过几年的竞聘调整,所有中层以上领导人员都成为竞争上岗的新型领导者。
继任者通过竞聘改变了心态,由“要我干、要我干好”,完成了向“我要干、我要干好”的转变;从普遍员工岗位脱颖而出的新任者更加踌躇满志、意气风发、对工作充满激情。
真正实现了优者、能者上,庸者、平者下。
在逐步推进竞争性选人的同时,不间断地对领导人员管理办法进行创新和充实,形成了系统的考核、交流、挂职、培养、淘汰制度,并引进专家参与领导人员能力测评,实现了领导人员管理的规范化、科学化。
——全面改革用工制度。
实施了全员竞争上岗和岗位适应度评价,增加了员工的危机感,使大家更加珍惜岗位、珍惜工作、富有激情地干好本职工作,同时促进了用人向“人适其岗,岗适其人”的转化。
在内部竞聘的基础上,还不断面向社会招聘有用之才,使东光集团的人才机制更加活化,既有内部竞争,又有社会引进。
七年来,在科研、管理、技能等领域,都有社会化人才加盟。
——从工资和绩效考核入手解决分配机制。
建立了新型分配制度和绩效考核制度,实现了对人才及其贡献的尊重,形成了“人人担责任、人人扛指标、人人被考核”的局面使各级领导在推进企业发展中享受了高薪,员工也在努力工作中享受了企业发展成果,调动了各方面的积极性。
——抓住国家政策,解除企业发展的沉重负荷。
国家为了促进国有企业减轻负担、快速发展,利用国家和地方政策以向政府移交、改制剥离等多种形式,将水、电、热三大能动系统及学校、医院、网络、托儿所、印刷所、服务公司、运输公司、工程监理公司、大集体等20多个单位全部剥离,将企业打造成纯经营型企业。
领导机制、用工机制、分配机制的成功变革,使人才队伍建设方法更加灵活,后备领导人员队伍、骨干员工队伍建设更加规范,一名普遍员工拥有两个发展通道,既可努力成为一名领导人员,也可以成为一名专才,结合自己的特点或和爱好自由选择。
各种机制和与人相关的管理构成了东光集团新型人力资源开发与管理新机制,包括全员竞争上岗机制、市场化分配机制、以结果为导向的全员责任考核机制、特殊人才招聘机制、员工培养选拔机制等。
这些机制,彻底改变了企业的选人用人方式,营造了“公开、公平、公正”的企业环境;彻底了改变了员工队伍、特别领导人员队伍的能力和风貌,形成了追求企业科学、快速发展的事业氛围;彻底改变了企业上下各级人员的思想观念,“责任、创新、求成、成事”的企业新型价值观深入人心。
在良好的氛围下,领导班子每年都能带领集团干成10件左右促进企业科学快速发展的大事。
因此,机制的变化直接带来的是人心的变化,人心变企业作风变、文化氛围变、思想观念变,直接催生思路、方法、激情、斗志,企业发展的内因和动力被全面激活。
同时,企业办社会和辅业的彻底剥离,使企业在体制上发生了彻底变化,真正成为能够灵活应对市场变化的纯粹的经营型企业。
崭新的机制和体制,推动东光集团纵身跃上“新国企”实践的发展新路,实现了科学发展、快速发展。
规模发展——走出了求强求大的独特之路
以于中赤为首的东光领导集体,非常清楚规模对于东光集团作为汽车零部件企业的重要意义,认为东光只有具备一定的规模才能抗风险、降成本,只有扩大规模才能上水平、有地位、受重视。
所以追求规模化大发展,是东光集团几年来坚定不移的发展理念。
从追求年均20%增长到追求有效益的规模,从单纯实施产品经营到产品经营与资本运营并举发展,东光集团走出了符合市场要求、符合自身特点的规模化发展之路。
走出了一条资本运营与产品经营并举发展的路子。
2005年,抓住吉林省国企改制机遇,一举收购重组了吉林瑞宝车灯有限责任公司和吉林大华机械制造有限公司。
2008年,虽然金融危机肆虐,但仍然成功重组了山东蓬翔汽车有限公司。
三个企业的重组使汽车核心零部件产品由原来的3种增加到10种,覆盖了国内各主要汽车企业。
在国际市场上,以大华公司在欧美市场的通用、大众为起点,正全面向欧美日韩俄市场进击。
东光集团通过资本运营构建了富有价值的企业产品链和新的战略发展格局,促进了规模化大发展。
在不断吸纳新企业的同时,为了使主营业务发展得更快、运营质量更高,建设有效益的规模,还有计划地运用资本运营等手段,清理了在主营业务中发展前景不好、处于边缘化的非核心业务和贸易公司,使人员结构、产业结构、资产结构、成本结构得到进一步优化,集团和各分子公司能够凝心聚力打造汽车零部件、专业车和航相机三大业务板块,企业的发展方向更加明确,科学发展的条件更加充分。
特别是对瑞宝公司的资本化运化,还使企业探索出了特殊的资本运营模式。
2005年收购瑞宝公司,2006年通过土地置换实现瑞宝公司战略搬迁,2009年将瑞宝公司部分股权出让给行业龙头企业上海小糸公司,瑞宝公司不但一次性获得了发展资金,还获得了上海小糸公司提供的技术、管理和市场,全面提升了车灯业务的发展能力和空间,东光集团也因此获得了一个学习上海小糸公司先进管理经验的培训基地。
东光集团资本运营得到了兵器工业集团的高度认可,2010年授予东光集团“资本运营”先进单位。
提前两年完成“十一五”规划,快速、大幅提高了生产能力,有力支持了企业规模化大发展。
到2008年底,企业重点产品真空助力器带制动主缸总成生产能力,从100万套增加到260万套;膜片弹簧离合器总成生产能力,从130万套增加到250万套;飞轮齿圈总成生产能力,从50万套增加到380万套;车灯总成生产能力,由20万套增加到50万套;车镜总成生产能力,由30万套提升到50万套;新建成车架生产能力2万台份;积极争取了军品“条保”能力建设,形成了航相机批量生产能力,巩固了企业的军品立业根本。
其中:
离合器、制动器、飞轮及齿圈、航相机等产品的生产及试验检测能力达到国内领先水平,具备了世界先进水平,车轿、专业车等产品的生产能力也位居国内前列。
在能力建设上,努力少花钱、多办事,实际投资仅3亿元,比预定计划少投5亿多元。
2007年到2008年度实施的土地运作和建设搬迁,为企业获取了发展资金,扩大了发展空间,同时创造的土地运作“东光模式”和工程建设的“阳光管理”及“东光速度”,使人称道。
通过谋立百亿,高扬起规模化科学大发展的鲜明旗帜。
2009年,东光集团结合兵器工业集团“科学发展,五年翻番”的战略目标和吉林省汽车产业跃升计划,满怀激情、审时度势地提出了“建设百亿东光”的奋斗目标。
2010年,东光集团恢宏启动百亿战略,全年以收入43亿元、利润2.5亿元,同比去年增长70%和400%的经营成果,实现了百亿开门大捷。
这一年为了支撑百亿战略的实施,还全面启动了异地建厂战略,力争在“十二五”期间,建成华东、华中、西南等多个生产基地,以实现对主机厂的近距离低成本供货,提升对市场的服务价值,增加企业竞争力。
产品经营固牢了东光兴业的根基,资本运营不断将新的企业、新的产品、新的技术、新的市场纳入到产品经营的范畴,使产品经营这个根基日益壮大、繁盛、宏伟,二者相辅相承、相互促进,共同提高着东光集团的市场地位,扩展着企业发展空间,推动着东光走向更强更大。
实施创新——从根本上提升企业竞争实力
东光集团作为汽车及零部件企业,在激烈的竞争中不断胜出的根本途径是什么,那就是持续不断地创新,其中最根本的就是技术创新、管理创新。
以于中赤为首的领导班子从上任之初就非常重视企业创新,为了引导全集团逐步建立创新文化,将创新定义为“换一种思路想问题,换一种方法做事情”,动员每一名员工,无论职位高低、岗位如何,都要进行工作创新,只要通过变换工作思路和方法,把工作做得更好就是创新。
随着“创新”日益成为全员文化和工作习惯,各种创新成果不断积淀,形成了深厚的企业底蕴,并突出地形成技术创新、管理创新两大主线,企业创新的思路和目标更加清晰、明确,效果更加直接地作用于发展。
以技术创新作为企业发展的根本驱动力。
眼于国内外行业资源,建设开放的“内引外联”型科研开发新机制,与科研院所、国外专家广泛建立联系,寻求技术支持,提高自主能力。
在国内,先后与清华大学、吉林大学、北京理工大学、一汽研究院、兵器工业集团内部多家科研单位等国内院所建立了密切的国内合作关系,在新型汽车零部件、航相机等高新技术产品上进行了合作,取得了具有国内领先水平的技术创新成果。
在国际上,与澳大利亚NTC公司确立了长期合作关系,将共同开发一批具有国际领先技术水平的新产品。
实施国家级企业技术中心建设、博士后工作站建设和技术人才队伍建设。
构建了东光集团技术骨干、东光技术带头人、兵器工业集团技术带头人、兵器工业集团首席技术专家的技术人才成长通道。
吸引高端技术人才加盟东光或为东光提供技术支持,建立了由行业顶尖人才组的东光集团专家库。
加强技术能力和产品开发投入,不断提升新产品产出,每年开发新产品一百多种,新产品收入由22%增长到32%。
柱塞式主缸产品、双质量飞轮、LED车灯技术等一批新产品填补国家空白受到关注,有的被列入国家级新产品。
走出了由跟随开发到同步开发、再到超前开发,由模仿开发到部分创新、再到完全自主创新的不断提升之路。
开展知识产权战略,努力保护新产品新技术,提升企业在市场中的主动性,目前企业获得专利90多项。
技术创新使的企业技术积淀和技术底蕴日益深厚、扎实,支撑了企业的品牌提升,增加了品牌影响力。
“一东”牌离合器、“奥威”牌制动器、“吉华”牌飞轮成为吉林省名牌产品,“蓬翔”牌成为全国驰名商标,企业成为汽车零部件行业标准起草单位。
技术创新及其能力建设,为企业插上了科学发展的有力翅膀,使东光集团初步形成科技引领发展的格局。
从高层领导到普遍员工人人参与的管理创新,成为企业快速提升工作质量和经营质量的群众性日常活动。
集团领导身体力行成为管理创新的先峰和榜样。
每个年终岁尾,他们都用创新的思维研究新一年的经营举措,使经营原则、重点工作、考核办法、指标设置等年年变、年年新,年年都紧扣市场形势和企业发展需要。
先后推进了目标责任制、个性化管理、双对标管理、全面风险管理、按分子公司规模分级设定发展速度及考核办法等,建立了科学的经营管理指标体系和经营质量评价体系,有力的改善了经营短板,促进了全公司均衡发展。
在集团领导不断实施和推进管理创新的同时,分子公司在日常管理中积极进行实时创新,有的大力推行了质量管理分层审核制度,建立了质量问题快速反应机制,全面提升了企业的质量形象;有的建立超产权边界的价值链管理机制,与核心供应商和主要客户建立稳定的战略伙伴关系,全面提升了应对市场的能力。
精益管理的推进使管理创新工作向科学化、系统化、规范化、全员化转变。
2007年6月,于中赤非常有战略预见性地提出必须在东光集团全面开展精益管理活动,要求企业制定三年精益管理计划,用三年的时间初步建成精益管理企业。
2008年东光集团正式启动“精益管理三年规划”,当金融危机猛烈袭来的时候,东光人已有条不紊地走在了“精益”的路上——用精益的思想改造原有生产线,建设新厂生产线;重新规划新厂建设项目,压缩资金4700万元;实施现场5S、TPS改善,推进目标成本管理;推进全员性合理化建议和小改小革活动。
各种精益活动大大降低了成本,这一年虽然原材料大幅涨价,但东光集团仍然实现了3500万元利润,比上年增长15%。
到2010年,各分子公司都完成了第一个精益管理“三年规划”,全集团生产效率提高10%,每年降成本大约5000万元。
有两家公司成本下降了10%以上,一家成本达到行业先进指标,两家成为内部先进;有的劳动生产率、管理费用率也达到行业先进水平或内部先进。
企业利润增长幅度逐年攀升,2010年全集团利润同比上年增长68.7%,获利能力比2005年提升了17倍以上,精益管理成果凸显。
2011年,“东光集团精益管理新三年规划”又启动实施,将建成符合东光集团发展管理要求的统一的精益管理体系平台(DPS)。
战略管控型集团化分层管理模式的建立,使东光集团对子公司的管理思路更加清晰、方法更加规范化,是一个典型的管理创新案例。
在企业快速发展的过程中,不同产权、不同地域、不同发展背景的企业不断进入东光集团,为了实现对子公司的集团化管理,2006年以来不断完善集团型企业管控思想和方法,从小核心型管理,到分层管理,再到战略管控型分层管理,思路越来越成熟,支撑集团化管控的体系和制度日益完善。
正在运用的战略管控型分层管理模式,清晰明确了集团和分子公司各自的权力和责任,既突出了分子公司的市场主体地位,也强化了总部的战略统领功能,更好地提升了企业的整体协同性和竞争力。
2009年东光集团因这项管理创新活动,获得了“吉林省首届管理创新奖”。
文化建设——实现内外兼修赢得广泛美誉
东光集团从企业发展和管理的实际需要出发,用“实用”的思路建设“实用的文化”,并将文化体现在具体的管理制度和管理方法中,每提出一种文化都有应时、应事的背景,都是企业发展与管理急需的指导思想,这些思想在具体工作中现实地指导和规范着员工的思想和行为,并逐步印在心中,内化为自主意识和自觉行为。
越来越多的员工对这些思想产生认同,形成了企业的作风和氛围,变成了企业强大的发展软实力。
以“责任、创新、求实、成事”为核心的一系列企业文化理念,成为企业发展的内在驱动力。
“责任”就是不讲理由、不讲代价地完成一项项具体工作,“只讲完成工作的办法,不讲完不成工作的理由”。
“创新“就是要在工作上争第一,敢闯敢干,就是要善于“换一种思路想问题,换一种方法做事情”,把工作干得更好。
要通过日常的持续改进,使创新具体、经常化。
“求实”就是要求管理者走动管理、进行工作调研、解决实际问题。
“成事”就是要求任何人做任何工作,只许成功不许失败,“注重过程,追求结果”,将结果纳入绩效管理,与收入挂钩。
培养人才以能否成事为标准,确定了“人才是第一资源,成事是第一标准”的人才理念。
八个大字时刻影响和规范着东光人的工作、生活和学习,成为企业核心竞争力的重要组成部分。
随着企业的发展,又形成了“胸怀决定规模,规模决定地位,地位决定发展空间”的发展文化和“推进精细化管理,建设有效益规模”的精益文化,引领各级人员努力实现规模与效益、质量与速度的同步提升、协调发展。
当新企业不断进入,集团化管理日益重要时,反复强调“创新融合文化,建设和谐东光”、“尊重不分何时进入,关怀不分何种体制”,使不同体制、不同地域、不同背景、不同时间进入的企业及员工紧密团结、共建美好的东光大家庭。
为了不断提升各级人员的文化素养、增加工作能力,努力建设“学习型团队”,学习成为许多领导和员工的一种自觉意识。
优秀的文化使东光人永远保持着奋发向上的激情,保持着爱企敬业、执着自信的优良品格,成为善于推动企业科学发展的优秀团队。
履行好针对利益相关者的责任,关怀好每一个企业利益方。
最关注员工利益,通过机制建设让员工与企业一起成长,建立了领导人才、专业人才分别脱颖而出的培养选拔机制,培养了优秀的后备领导人员队伍和骨干员工队伍,使员工能够在企业发展中时时看到希望、通过努力有机会实现自身价值;建立了员工薪酬正常增长机制,确保企业每年为员工增资,现平均工资已超过所在地社会平均工资;通过丰富多彩的文娱文体生活,提高员工的素质和情趣;通过居住和工作条件改善,使员工充分感受生活和工作的乐趣;通过加入各种社会保障机制、建立内部互助机制、实施送温暖工程,减少了员工生活、工作的后顾之忧。
对员工的关注很好促进了企业内部和谐,提高了员工生活工作的快乐指数。
除了关心在岗员工外,还关注离退休人员、大集体职工,结合政策合理提升他们的收入水平、满足他们的正常利益需要。
高度关注企业外部的利益方,与股东建立了相互理解、相互信任的和谐关系;融入地方发展,使政府成为推动企业发展的重要力量;真情回报社会,在抗灾、减灾、社会捐助中,积极履行大企业的责任和义务,既号召员工献爱心,也进行企业捐助,吉林水灾一次捐款450万元。
注重资源节约型、环境友好型企业建设,加强节能减排,实施清洁生产,内部5个企业成为国家安全生产二级单位,在长春市的节能检查中名列第一;在安全生产和安全保密方面成为国防系统先进单位。
一个内外兼修、和谐发展的东光集团受到各方面的肯定和赞扬。
近五年来,是中国汽车零部件行业面临挑战最多、发展速度最快、由弱小到强大的转折时期。
作为汽车零部件企业,东光集团在这一时期面临着无数的机遇,也面临着无数的困难和挑战,但总能以执着、奋进的姿态,迎接每一个挑战、战胜每一个困难、抓住每一个机遇、实现了一次次大发展,走出了产品经营与资本运营并举、管理创新与技术创新同行的又好又快科学发展新路,形成了富有特色的“东光模式”,造就了勇于超越的“东光速度”,将许多不可能变为可能,成就了卓越,创造了辉煌,实现了三个“大突破”、四个大“大提升”、五个“大转变”。
三个“大突破”是:
国内外市场、中高端市场开发大突破,核心产品技术自主创新大突破,整合世界资源、建设开放性科研开发体系大突破;四个大“大提升”是:
规模、效益、经营质量大提升,企业形象、发展空间大提升,员工精神面貌和领导团队能力大提升,企业社会地位和市场话语权大提升;五个“大转变”是:
企业机制由传统模式向更加符合现代企业制度的新型模式大转变,企业增长由单一有机增长向有机增长、资本运营、系统整合三者同步增长大转变,经营格局由产品经营向产业化经营大转变,企业经营理念和价值取向由只追求自身发展向更加注重履行社会责任、振兴地方经济的大转变,企业集团化管理由单一靠产权维系向更加有利于集团整体竞争力提升的战略管控型分层管理大转变。
今日东光,机制体制被认为是国有企业中最先进、最有活力的;各项管理制度健全,工作流程清晰明确;企业发展及管理模式特色鲜明、富有成效;企业文化优秀而独有魅力;充满激情、奋发有为的领导及员工团队有抱负、负责任;企业发展环境和谐友好;企业形象被广泛认可,企业在系统内、在行业中、在国家有地位、受尊重,吸引各级领导不断前来视察。
兵器工业集团多位领导、省市党政主要领导相继前来视察,称我们的机制、文化、管理和运营模式在国有企业中是最先进的,有的领导还欣然题词。
尤其是2009年7月26日让全体东光人终生难忘,在盛妆的新园区即将举行落成庆典的前夕,温家宝总理在兵器工业集团、省市主要领导陪同下亲切来访、发表讲话,极大地鼓舞了东光人的士气和豪情,成为东光集团永远的骄傲。
一个具有行业竞争力、努力推进国际化经营、全力向“百亿”目标奋进的崭新东光快速崛起,意气风发的东光人谱写了一曲奋进发展的时代篇章,一个先进的充满活力的现代东光已进入更广、更宽、更大的发展新天地。
2009年,东光集团被国务院国资委授为中央企业先进集体、2011年被全总授予全国“五一”劳动奖状——精彩东光,发展奇葩鲜妍绽放!
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