人力资源管理一复习提纲.docx

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人力资源管理一复习提纲

人力资源管理一

第一章绪论

第一节人力资源管理概述

世界上的资源可以分为：

人力资源（最重要）、自然资源、资本资源和信息资源

1人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。

包括数量和质量两方面

2人力资源的特点：

⑴不可剥夺性（最根本）⑵时代性⑶时效性（基本）⑷生物性⑸能动性

再生性⑺增值性

3人力资源管理的概念，从以下几个方面理解

宏观人力资源管理是对一个国家或地区的人力资源实施的管理

微观人力资源管理指的是特定组织的人力资源管理

人力资源管理是对人力资源获取、整合、保持、开发、控制与调整等方面所进行的计划、组织、协调和控制等活动。

⑴人力资源管理最终是为了支持组织目标的达成，因以，人力资源管理的各项工作必须为组织的战略服务

⑵为了实现对人的管理，需要通过规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方法的运用，达成组织的目标

⑶人力资源管理是通过对人与人、事与事、人与事三者之间相互关系的管理

⑷人力资源管理在注重人与事的匹配上，并不是被动地使人消极地适应事情的需要

⑸人力资源管理是通过计划、组织、协调和控制等手段实现资源的获取、整合、保持、开发、控制与调整。

计划是基础，组织是实现人与事匹配结合，协调是解决人与人、事与事、人与事之间矛盾的核心；控制是防止对抗的各种手段的统称

人力资源管理不仅是人力资源管理者的工作。

4人力资源管理的目标：

⑴建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的

⑵在实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目的

⑶提高组织的生产率、实现组织目标

5人力资源管理的功能：

获取、整合、保持、开发、控制与调整

6人力资源管理的活动领域：

⑴工作分析与工作设计⑵人力资源规划（核心）⑶招募与甄选

⑷培训与开发⑸绩效考核

薪酬、奖金和福利

7人力资源部门的结构P10

8人力资源管理的模式：

第一种模式：

产业（工业）模式，20世纪50年代，主要关注劳动关系的协调

第二种模式：

投资模式，20世纪60-70年代，转向人力资源的培训和开发为重点，给员工更多的自主权，终生雇佣，培训和长期薪酬等

第三种模式：

参与模式，20世纪80-90年代，更多地采用参与、民主的方式

第四种模式：

高灵活模式，20世纪90年代，外包化、灵活的雇佣关系和工作时间、多样的报酬和福利方案

第二节人力资源管理的发展阶段

9四个主要阶段：

初级阶段、人事管理阶段、人力资源管理阶段和战略人力资源管理阶段

10初级阶段：

以劳动关系改善和劳动效率提高为中心

来源：

早期的工业心理学和以泰勒为代表的古典科学管理学派。

这个时期所使用的术语最多的是劳工关系、工业关系、雇佣关系、劳动管理、人力管理、人事管理等

这一阶段的管理中心是如何通过科学的工作方法来提高人的劳动效率，大部分的实践活动都是围绕劳工关系展开的

11人事管理阶段：

以工作为中心

这一时期借助于心理学的研究方法和研究结果，强调的是人对工作的适应。

主要以工作为中心展开，工作分析、心理测验、绩效考核、职业生涯、管理开发等成为主题

如何挑选第一流的工人，如何培训员工以提高生产效率，如何进行考核和给付薪酬，如何妥善处理劳资纠纷，如何维护劳动力以维持再生产等

12人力资源管理阶段：

人与工作的相互适应

以人为中心的管理，强调工作为人服务，人是最大的资源和资本。

这个时代视为人性回归的时代

13战略人力资源管理阶段：

人力资源管理提升到企业战略的高度

20世纪后期，人力资源管理成为整个企业管理的核心

14人力资源战略的含义：

是指组织中一切与人有关问题的方向性的谋划，它是一种旨在充分合理地运用企业各种人力资源，使其发挥出最大优势，以符合企业的战略需求，实现组织目标的各种人力资源使用模式和活动的综合。

15人力资源战略的类型：

累积型：

即用长远观点看待人力资源管理，注重人才的培训，通过甄选来获取合适的人才。

以终身雇佣为原则，以公平原则来对待员工，员工晋升速度慢；薪酬是以职务及年资为标准，高层管理者与新员工工资差距不大。

企业将人力资源视为一项资产

效用型：

用短期的观点来看待人力资源管理，较少提供培训，企业职位一有空缺随时进行填补，非终身雇佣制，员工晋升速度快，采用以个人为基础的薪酬。

企业将人力资源视为企业的成本

协助型：

即介于积累型和效用型战略之间，个人不仅需要具备技术性的能力，同时在同事间要有良好的人际关系。

在培训方面，员工个人负有学习的责任，公司只是提供协助。

16人力资源的特征：

提出的是总体方向，提出实现企业战略的行动计划的焦点，一般也要经过自上而下或者自下而上的方式来制定

17人力资源战略与企业战略的关系类型

整体型：

此时的人力资源战略是真正意义上的企业战略的一个组成部分。

企业战略制定的过程，同时也是人力资源战略制定的过程。

企业战屡遇人力资源战略之间有一种动态的、全面的、持续的联系，不存在先后的顺序

双向型：

从总体上看，这时人力资源战略和企业战略是分开的，但是是同时制定的。

双向型与整体型最大的差异表现在制定步骤的先后。

人力资源部门处于被动的地位

独立型：

最为常见的方法，企业先期已经单独制定出了企业战略，然后再制定企业人力资源战略的一个过程。

制定过程是分开的，但时间上可能是同时进行的，这时人力资源战略的制定往往会更多地受到企业战略的影响，而企业战略制定过程中却有可能忽视了人力资源的问题。

第三节现代人力资源管理面临的挑战

18人力资源管理面临的现实挑战

⑴经济全球化的冲击⑵多元文化的融合与冲突⑶信息技术的全面渗透⑷人才的激烈争夺

19人力资源管理的发展趋势

⑴人力资源管理全面参与组织的战略管理过程⑵人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁

⑶直线管理部门承担人力资源管理的职责⑷政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致

20人力资源管理者应具备的能力

诺伊提出：

经营能力、专业技术知识与能力、变革管理能力、综合能力

第二章工作分析

第一节工作分析概述

1古代的工作分析思想：

思想萌芽在苏格拉底时代，提出人与工作匹配的最初思想，指出对工作进行分析的重要性。

我国古代最初应用出现在周代

2近代的工作分析思想：

起源于美国泰勒的“动作与时间研究”，以吉尔布雷斯夫妇为代表的管理学家、心理学家把泰勒的研究进一步深化，一次大战期间，美国国家军队人事委员会正式提出工作分析的概念，工作分析从此应用开来。

3基本概念

个人层面

要素：

不可再分的最小单位。

任务：

指工作活动中围绕某一工作目的的一系列的要素组合。

职责：

个体在工作岗位上需要完成的一个或多个任务。

职位：

也称岗位。

相互联系的职责的集合。

职位数和人员数是相等的。

职务：

职位的集合。

操作工这个职务。

职务和个人不是一一对应的关系

职业：

职务的总和。

例如：

工人、工程师

职业生涯：

个人在一生中所经历过或将要经历的曾拥有过的职位、担任过的职务和所从事过的职业的系列的总和。

组织层面，纵向划分

职级：

同一职系中繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。

例如总公司的部门经理和分公司的总经理就处于同一职级

职等：

指不同职系之间，繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。

会计与业务员是同一职等，在不同职系中寻求级别平衡

4工作分析定义：

运用科学方法收集与工作有关的信息的过程。

主要包括该项工作应该承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息，最终产出表现为职位说明书，包括工作描述和工作规范。

从三个方面理解：

工作分析是一个过程。

主要围绕两个方面工作说明书和工作规范。

最终产出职位说明书

8个要素：

who,what,whom,why,when,where,how,howmuch

5工作分析的意义

⑴为人力资源管理各项功能决策提供基础。

⑵通过对人员能力、个性等条件的分析，达到“人尽其才”的效果

⑶通过对工作职责、工作流程的分析，达到“才尽其职”的效果

⑷通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配合，相互协调

⑸科学评估员工的绩效，有效地激励员工

6工作分析的作用：

人力资源规划、招聘与甄选、员工的任用与配置、培训、绩效评估、薪酬设计、职业生涯设计

7工作分析原则：

目的原则、职位原则、参与原则、经济原则、系统原则、动态原则

第二节工作分析的方法与流程

8分作分析的方法，本着经济的原则来选择P46

观察法：

最简单的一种。

主要适用于工作过程和工作结果容易观察的工作，一般应用于标准化、周期短并且以体力活动为主的工作。

缺点，不适用于以智力活动为主的工作，不适用于周期长、非标准化的工作，不适用于各种户外工作，不适用于高、中级管理人员。

原则：

稳定原则、信任原则、隐蔽原则、详尽原则、代表性原则、沟通原则

访谈法：

优点在于对生理特征的分析非常有效，还可以发现新的、未预料到的重要工作信息。

缺点耗时多，成本较高

原则：

尊重原则、互动原则、倾听原则

问卷法：

从形式上分有开放式和封闭式（结构性问卷），

优点可以面面俱到，适合于计算机对结果进行统计分析，成本低

缺点问题事先已经设定，调查难以深入，设计质量难以保证

工作日志法：

由工作者本人按标准格式的形式，及时详细地记录自己工作的内容与感受，然后再次基础上进写实法行综合分析，实现工作分析目的。

对高水平、复杂工作的分析，显得经济有效

主管人员分析法：

由任职者的直接主管通过日常的管理权力来记录和分析任职者担任工作的任务、责任与要求等因素的方法

参与法：

优点获取工作信息的质量较高

缺点受条件限制较多，往往难以实施

9工作分析流程

准备阶段：

⑴获得管理层的核准⑵取得员工的认同⑶建立工作分析小组（分析专家、岗位任职者、上级主管）

⑷明确工作分析的总目标和总任务⑸明确工作分析的目的

明确分析对象⑺建立良好的工作关系

收集信息阶段：

⑴选择信息来源⑵选择收集信息的方法和系统（观察法、访谈法、问卷法）⑶确定收集信息的原则

⑷确定信息收集的内容①工作活动信息②工作中人的行为信息③工作中所使用的工具信息④工作的绩效标准信息⑤工作背景信息⑥对工作人员的要求信息

分析阶段（核心部分）：

⑴工作名称分析⑵工作规范分析⑶工作环境分析（物理环境、安全环境、社会环境）

⑷从事工作条件分析

描述阶段：

工作分析所获得的信息是职位说明书（重点）、业绩指标、薪酬标准以及工作分类依据

运用阶段：

培训运用工作分析结果的人员；根据工作分析的结果制定各种具体的应用文件

反馈于调整阶段

10结构化工作分析方法：

最大的特点是可以利用计算机来对工作的信息进行定量分析

⑴职位分析问卷法（PAQ）：

由麦考密克、珍耐尔与米查姆设计的

项目分为六大方面：

信息输入、心理过程、工作输出、人际活动、工作情景与职务关系、其他方面

优点：

有一个量化的分数

缺点：

一职位行为的共同属性使得任务之间的差异比较模糊

二可读性不强

⑵美国劳工部工作分析程序：

核心是对于每一项工作都按照任职者和信息、人、物这三者之间的关系来进行等级划分

⑶功能性工作分析法：

与美国劳工部工作分析的区别有四个

①在执行工作时需要得到多大程度的指导

②在执行工作时需要运用的推理和判断能力应达到什么程度

③完成工作所需要具备的数学能力有多高

④执行工作时所要求的口头及语言表达如何

第三节工作分析的产出

11工作分析的产出：

职位说明书（工作说明书和工作规范）

工作说明书与工作规范最大的不同，在于工作说明书是以“工作”为主角，而工作规范是以担任某工作的“员工”为主角

12工作说明书：

对某一职位或岗位工作职责的说明，同时也包括职位信息、工作联系、工作环境条件等方面的内容

13工作说明书的编制应注意以下问题：

⑴获得最高管理层的支持⑵明确工作说明书对管理的重要性

⑶工作说明书应该清楚明确、具体且简单⑷工作说明书必须随组织机构的变化而不断更新

14工作规范：

为了完成某项特定工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他的一些个性特征的目录清单

15工作规范的主要作用：

⑴人力资源规划⑵招聘甄选⑶平等就业机会⑷薪酬⑸绩效评估

培训和发展

第四节工作设计

16工作设计的三种方法：

工作轮换、工作扩大化、工作丰富化

17工作轮换：

又称交叉培训法

优点：

减少员工的枯燥感，激发员工的工作积极性，提升员工的自身竞争力，增强员工对自己的最终成果的认识；对于企业的益处是在安排工作时就有了很大的灵活性

缺点：

⑴培训费用上升⑵当员工在原先的岗位上工作效率已经很高时，如果这时将其轮换到另一个工作岗位，势必会影响到组织现有生产力⑶需要管理人员付出精力处理这些人际关系方面的问题

18工作扩大化：

横向工作扩展

优点：

因为不必把产品从一个人手中传给另一个人而节约时间，导致高效率。

19工作丰富化：

纵向扩展

任务组合：

技能多样性、任务同一性

建构自然的工作单元：

任务同一性、任务重要性

建立员工客户关系：

技能多样性、自主性、反馈

纵向的工作负荷：

自主性

开通信息反馈渠道：

反馈

第三章人力资源规划

第一节人力资源规划概述

1企业关注的两个市场：

消费市场、劳动力市场

2人力资源规划：

指根据组织的战略目标和外部环境的发展变化，合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供给情况，并据此制定出相应的计划或方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求

包含三个含义：

⑴人力资源规划的制定依据是组织的战略目标和外部环境

⑵保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应

⑶人力资源规划在实现组织目标的同时，也满足个人利益

3人力资源规划的目标：

尽可能有效地配置人力资源，为实现组织目标服务。

具体表现：

⑴获取并保持一定数量的具备特定技能、知识结构和能力的人员

⑵充分利用现有人力资源，为人力资源管理的其他各项工作提供良好的基础

⑶能够预测组织中潜在的人员过剩或人力不足，并且在供求失衡发生之前，调整组织人力资源需求，从而减少人力资源管理方面的支出

⑷与组织中的业务规划相联系，保持人力资源的合理配置，为优化业务规划提供支持

⑸建设一支训练有素、运作灵活的劳动力队伍，增强组织适应未知环境的能力，为实现组织的战略目标提供保障

减少组织在关键技术环节对外部招聘的依赖性，唤起组织中各层级人员对人力资源管理重要性的认识

4人力资源规划的实质是根据组织的战略目标，通过确定组织中人力资源的数量和质量来实现组织目标

5人力资源规划应解决的基本问题

⑴组织的人力资源现状、数量、质量、结构

⑵组织为实现战略目标对人力资源的要求

⑶如何进行人力资源的预测

⑷如何来弥补组织人力资源理想与现状之间的差距

6人力资源规划的作用

人力资源规划不仅在组织的人力资源管理活动中具有先导性和战略性，而且在实施组织总体规划中具有核心地位

⑴人力资源规划是组织战略规划的核心部分

⑵人力资源规划是组织适应动态发展需要的重要条件

⑶人力资源规划是各项人力资源管理实践的起点和重要依据

⑷人力资源规划有助于控制人工成本

⑸人力资源规划有助于调动员工的积极性

第二节人力资源规划的内容与程序

长期：

5-10年，比较抽象

7人力资源规划分中期：

介于两者之间

短期：

1-3年，任务清晰、目标明确。

执行计划，是中长期规划的贯彻和落实

8人力资源规划分两个层次：

总体规划、具体规划

9具体规划：

⑴岗位职务规划⑵人员补充规划⑶教育培训规划⑷薪酬激励规划⑸职业生涯规划

人员配置规划（人力分配规划、晋升规划、调配规划、招聘规划、退休解聘规划）

10制定人力资源规划的原则：

兼顾性、合法性、实效性、发展性

11人力资源规划的流程

一分析阶段：

⑴对组织的内外部环境进行分析⑵分析组织现有人力资源状况

二制定阶段：

⑴预测人力资源需求⑵预测人力资源供给⑶制定人力资源供求平衡政策⑷制定人力资源的各项规划

三人力资源规划评估阶段：

人力资源规划的调整、人力资源规划的评估

第三节人力资源规划的预测技术

12人力资源需求预测：

是指人力资源主管根据组织的战略目标、发展规划和工作任务，在综合考虑了各种因素的影响后，对组织未来人力资源的数量、质量和时间进行估计的活动

13影响组织人力资源需求的因素：

⑴组织外部因素⑵组织内部因素⑶人力资源自身因素

14确定人力资源需求的程序：

⑴现实人力资源需求预测⑵未来人力资源需求预测⑶未来流失人力资源预测

15人力资源需求的预测方法

一德尔菲法：

美国兰德公司发明，又叫专家评估法，是一种定性预测技术。

一般采用问卷调查的方法。

这种方法要求比较严格，不允许专家之间互相见面，组织者只是通过电话、传真或网络与其联系交流

具体过程：

⑴预测筹划工作⑵首轮预测工作⑶反复预测工作⑷表达预测结果

缺点：

费时

二经验判断法：

主观预测方法。

即管理人员凭借自己的经验，根据组织过去几年的人力资源需求状况和自己认为将来可能会发生变化的因素，来对组织的人员需求进行估计和预测

组织在未来一段时间内可能发生变化的因素有：

⑴组织决定提高产品质量或服务质量，或决定进入新市场

⑵技术变革和管理变革导致生产的提高

⑶可能获得新的财力资源

三趋势分析法：

通过分析组织在过去若干年中的雇佣趋势，来预测组织未来的人员需求

遵循的步骤：

⑴选择一个对人力资源需求影响比较大的适当的商业变量或经济变量

⑵分析该变量与所需员工之间的关系，二者的比率构成一种劳动生产率指标

⑶用平均劳动生产率去除目标年份的商业变量或经济变量，即可得出目标年份的人员需求预测值。

四比率分析法：

是根据某种可变指标与所需人数之间的比例关系进行预测的方法。

五散点分析法：

该方法借助于散点图

六回归预测法：

是一种定量预测技术，有一元的，也有多元的；有线性的，也有非线性的。

七计算机预测法：

是组织人力资源需求预测技术中最复杂也是最精确的一种方法，但目前还没有一种被大家公认的通用的软件系统被广泛应用于人力资源需求预测中

16人力资源供给预测：

是指对组织未来一段时期中内、外部各类人力资源补充来源情况进行预测的过程。

17影响人力资源供给的因素有：

地区性因素、全国性因素

18组织人力资源预测包括两个方面：

组织内部人力资源供给预测、组织外部人力资源供给预测

19组织内部人力资源供给预测需要考虑一下因素：

组织内部人员的自然流失，人员内部流动，人员离职

20预测组织内部人力资源状态：

技能档案是预测人员供给的有效工具

关于组织内部人力资源运动模式的分析：

死亡和伤残、退休、离职、内部调动等

人员变动率=年内离职人员数/年内在职员工平均数×100﹪

人力资源内部供给预测的常用方法

一管理者继任模型：

主要针对组织中管理人员供给预测的方法，如IBM、通用汽车等

二马尔科夫法：

是通过预测组织内部人员转移来预测内部人员供给的方法，它根据组织以往各类

人员之间流动比率的概率来推断未来各类人员数量的分布。

前提：

组织内部人员的转移是有规律的，且其转移概率有一定的规则，如果根据历史数据能够掌握各类人员之间转移比率的概率（称为移动率），则可根据马尔科夫模型推断未来的人员分布。

三档案资料分析

21组织外部人力资源供给预测：

在未来一段时期内对劳动力市场上的相关人力资源供给状况进行预测的过程

22人力资源的供求调节

⑴供求平衡

⑵供不应求：

发生在那些高技术含量、高技能的稀缺性人才当中

解决方法：

构建激励和奖励机制，通过加强培训、工作再设计等措施来提高在职员工的工作满意度

利用现有人员内部调整：

加薪、培训技能、鼓励员工提建议、利用高效的机器

措施内部招聘：

通过建立组织人力资源储备库赖实现组织的内部招聘

招聘外部人员

⑶供大于求重新安置：

适用于组织局部裁员：

永久性裁员

降低劳动成本：

暂时解雇、减少工作时间、工作分担和降低工资

23人力资源过剩是我国组织目前面临的一个重大问题，一般可采用以下措施：

⑴合并和关闭某些臃肿的部门或者机构

⑵对于那些接近退休年龄的员工，制定优惠措施，鼓励符合规定条件的员工提前退休或者内退

⑶加强员工培训工作，提高员工整体素质

⑷开办第三产业，为富余人员创造就业机会

第四节人力资源信息系统

24人力资源信息系统的建立程序：

⑴建立组织的人力资源信息平台，构建数据库，配备软硬设备

⑵建立人力资源信息的收集、整理、分析、评价等各个子系统，确定每个子系统的具体方法

⑶将收集来的各种信息归入数据库，并进行分类

⑷运用人力资源信息系统和数据库进行准确判断和预测

⑸对数据库中的相关数据随时进行更新，确保数据的时效性

25一个完善的人力资源信息系统包括：

⑴分析组织战略、经营目标以及常规经营计划信息，确定人力资源规划的种类以及总体框架

⑵组织内部现有的人力资源信息：

①工作信息②员工信息

⑶组织外部的人力资源供求信息：

①组织所在地区的经济发展状况和其所处行业的各种信息

②劳动力市场信息③技术信息④政策法规信息

26人力资源信息系统的功能：

⑴为组织战略的制定提供人力资源数据（最重要）

⑵为人事决策提供信息支持

⑶为组织人事管理效果的评估提供反馈信息

⑷为其他有关的人力资源管理活动提供信息支持

第五节弹性人力资源规划

27弹性人力资源规划的步骤：

⑴评估：

评估的内容涉及组织的内外部环境、人员比例、技术变化、人员调整等

⑵核心人力资源：

关键因素，重点是明确界定组织的核心竞争优势

⑶预备性支援人员

⑷临时人员储备计划

第四章人员招募、甄选与录用

第一节人员招募

1人员招募指根据组织人力资源规划和工作分析的要求，把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上，以满足企业的人力资源需求的过程

2提高招募有效性：

吸引足够多的求职者选择适宜的招募渠道组建一支称职的招募队伍

3人员招募的基本流程：

⑴对空缺职位进行职位分析⑵确定基本的招募方案

拟定招募简章①语言精简、凝练②招募对象的条件表述一目了然

③招募人数是实际需求人数的约2倍④措辞既实事求是，又热情洋溢

①在招募区域内张贴招募简章：

适用于初级工人

⑶拟定招募简章、发布②在电视和广播上发布招募信息：

针对特定地区、特定人群

发布招募信息招募③在报纸上刊登招募简章：

现代企业常用的方法

信息④在专业杂志上发布招募信息：

专业技能很高的员工去从事技术性强的工作

⑤举行新闻发布会发布招募信息企业发展壮大，需要招募大批人员（管理者和熟练工人）

高薪聘请高级经营管理者

通过人才市场发布招募信息

⑦在互联网上发布招聘信息

4招募渠道的类别

一外部招聘

⑴招募广告：

最为普遍的，宣传范围广。

需要注意以下几点：

①通过市场调研，选取收效最佳的广告媒体。

考虑的因素：

传播面、容易接受性、专业性、可靠性、时效性、成本

②广告的结构要遵循AIDA四个原则：

即注意、兴趣、欲望和行动

③招募广告的内容应根据拟录用职位的职位说明书编制

④广告设计要突出企业标识

⑤要使用令人鼓舞和印象深刻的广告语

优点：

传播速度快、成本低、可同时发布多种岗位信息、可发布“遮蔽广告”、保留了许多操作上的优势

⑵人才交流会：

节省招募费用，缩短招募周期，并可以在信息公开、竞争公平的条件下，公开考核，择优录用

⑶校园招募：

费钱费时

⑷