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劲酒非常道
劲酒非常道
谈及劲酒,不少业内人士都喜欢用“抓住了一个产业发展的机遇”来看待其发展“奇迹”。
而回顾劲酒10年历程,除了业绩,一些人尤其是白酒界人士似乎也难以找到其战略模式的特殊所在。
毕竟,无论是网络、管理,还是价格等等,在白酒行业都可以找到与劲酒一样的参照。
但是,如果我们细究下去却可以发现,就算用上述要素来衡量,劲酒也有明显的不一样。
与一般人只将劲酒归于保健酒看待不同,我们更愿意将其纳入整个酒类行业,尤其是与白酒进行对比。
回头来看,在酒类行业,无论是前瞻性地发掘小餐饮渠道潜力,还是持续进行理性、健康饮酒的消费者教育和品牌价值塑造,或是合理构建厂商合作关系,劲酒都走在了行业的前列,而且难能可贵的是,从以做酒的战略基点拉开与保健酒竞争对手的原点差距开始,劲酒就一直专注于构建自己的模式,在酒水市场浮躁的模式频繁登场之中,不为所动。
从根本上说,劲酒虽然一开始以保健酒为切入点构建自己的商业帝国疆域,但其战略模式的价值影响早就超越了这一品类,更多的扩散到了整个酒类行业。
而更值得酒类行业尤其是白酒行业重视的是,从“保健酒第一品牌”到“中国酒水网络第一品牌”的战略转变,预示着劲酒的宏图大业中也有“贪杯”意味,其勇于变革厂家家长式、保姆式营销模式,实施“厂商价值一体化”的渠道升级工程,从简单、粗放的个体企业效率向产业链效率转移的战略新选择,无论是行业竞争背景还是对未来的引领性,都适合于白酒。
仅凭这一点,劲酒就不仅是个保健酒品牌,在它身上,蕴含着为中国酒类企业树立以品牌为核心驱动模式新标杆的可能。
当大部分白酒企业还在以产品营销为导向,陷于渠道争夺的泥潭中时,劲酒又一次提前展开了战略探索和模式实践。
这就是劲酒的不一样,而要真正理解这种不一样,显然也需要我们不一样的去看待劲酒,这也是我们在酒类行业整体面临发展拐点之时,梳理劲酒的发展历程和战略新选择的原因所在。
我们不仅仅是为了解读一个企业的成功模式,更是希望以劲酒这样一个非常样本,为未来酒类行业发展提供一种可能,一个方向,或者是一种理念。
劲酒10年样本
从湖北大冶的一个地方小企业、一个区域品牌,到全国知名品牌、一个品类的领导品牌,劲酒十年走过的是一条与其它酒类企业截然不同的道路。
在绝大部分酒类企业还在以产品营销为导向,陷于渠道争夺的泥潭中时,劲酒已经提出了以“品牌”对接消费者需求的口号,并在这个基础上,谋划战略、定位品牌、运作市场。
“劲酒虽好,可不要贪杯。
”这是一句无论业内人士还是消费者都耳熟能详的广告语,也正是这句广告语,开启了劲酒的黄金时代。
经过10年的高速发展,当包括白酒巨头在内的酒业成员对所谓的保健酒百亿商机垂涎欲滴的时候,人们赫然发现,劲酒已经成长为保健酒业的霸主。
2009年10月,劲酒首次公布了本年度销售额,以自然年销售额来计算,本年度劲酒销售首次突破30亿元,预计到2010年6月,劲酒销量将达34亿元。
更为甚者,劲酒构建起来的商业帝国,不仅仅建立在保健酒领域,而且在一定程度上与白酒形成了直接竞争:
在酒类行业中,运作小餐饮终端最强势的莫过于劲酒,而在全国范围内与劲酒在此终端有得一拼的白酒品牌,恐怕只有红星二锅头。
当然,仅仅从销售额考量一个企业的成长并不是我们解读劲酒的原因。
我们把行业的聚光灯对准劲酒,不仅是因为劲酒营销理念走在了酒类行业前列,还因为劲酒模式对于现代酒类行业的影响。
那么,劲酒的成功基因到底是什么?
对此,劲牌有限公司董事长吴少勋有过一段比较著名的解读,他说:
“我觉得关键因素在于劲牌对消费者的责任感,能够从消费者的需求出发,为消费者提供更优秀的产品和服务,同时公司实行阳光营销,倡导健康的饮酒方式和健康的生活方式,这些都是消费者容易接受的。
只要消费者接受和认可了企业的产品和服务,企业才能得到更好、更快的发展。
”应该说,吴少勋的说法很大程度上是从商业本质的角度去解读劲酒成功的原因。
在行业迷信买店、促销等“术”的时候,劲酒的眼光实际上早就瞄向了商业链条最末端的消费者,找到了商业本质的“道”。
先人一步,
发掘小餐饮的能量
上个世纪末,酒水行业的渠道竞争还没有真正发育起来,这个时候,酒水品牌往往可以依靠针对渠道的营销创新实现销量释放。
也正因为如此,在白酒行业,小糊涂仙可以通过餐饮终端促销获得奇迹般的成长,而徽酒则通过启动“盘中盘”模式轻而易举地在部分市场站稳脚跟。
应该说,此一时期白酒企业之所以能够终端制胜,根本原因在于消费升级后消费者的聚饮场合向餐饮转移。
而几乎在同一时期,刚刚开始发力保健酒市场的劲酒,也精准地把握住了这样一个趋势。
彼时,劲酒提出做“中国第一保健酒品牌”的经营理念,并结合这一理念,对产品口感、色泽以及品相等做了改良。
不过,在盯准餐饮渠道的时候,劲酒明显表现出了与白酒企业不一样的战略眼光,在几乎所有开始运作终端的白酒企业都把注意力放在A、B类核心餐饮终端上的时候,小餐饮终端几乎没有任何费用。
这个“新大陆”对劲酒的意义并不亚于“盘中盘”之于徽酒。
渠道成本低、竞争压力小、消费者在就餐时饮酒的量相对比较大,再加上竞争处于真空地带,所有这些为劲酒营造了一个相对宽松的运作环境。
通过宣传海报、宣传品、买赠等手段,以125ml“小方瓶”为主打产品,劲酒在小餐饮线上大量铺货,并通过对核心市区重点实施突破,顺利拉动了周边市场,以此为模本,劲酒以一股燎原之势袭向全国市场。
通过小餐饮终端的即饮效果,劲酒很快实现了品牌与销量的双重收获。
而几乎与劲酒同期进行市场化运作的椰岛鹿龟酒,却并没有实现像劲酒那样的快速发展,这和椰岛最初的渠道定位有很大的关系。
椰岛早期致力于礼品市场,主导渠道为商超,而在当时,商超渠道和市场的消费需求显然有极大的错位。
椰岛方面负责人在接受本刊记者专访的时候就曾表示:
“椰岛和劲酒都在对消费者进行教育,但是劲酒收获得更好,原因就在于战略的原点设计上。
劲酒一开始就是以做酒的思路在展开,而椰岛却是以保健品的思路在做,没有注意到小餐饮终端的重要性。
”
快人一步,眼光独到,劲酒战略性地发掘了小餐饮终端的销售能量,并且在这个基础上,通过多年的精耕细作强化了这个渠道的营销优势,积累了相当丰富的操作经验,而当保健酒领域的竞争对手甚至白酒企业回过神来,意识到这个渠道的重要性的时候,与劲酒的距离已经被远远拉开。
实践先锋,
创建厂商“1+1”模式
梳理近十年酒水行业的历程不难发现,在渠道以及消费者的自我意识还没有被充分激发出来之前,渠道营销手法的创新的确能成就一个品牌的快速发展。
而劲酒的成功之处就在于,在“一招鲜”的基础上形成了多重性的竞争优势,尤其是其构建的厂商关系,具有明显的领先性。
对于劲酒的厂商合作模式,业内人士将其归纳为“1+1模式”。
尽管渠道选择方向与白酒一致,但劲酒却放弃了当时多数白酒企业在全国设立总经销商的传统做法,较早地以行政区域为单位设立经销商。
在这个基础上,劲酒派驻大区经理和业务员到办事处和经销商共同开拓市场,并在前期承担了大量的市场开拓工作和费用,在市场相对成熟后,则退而做好市场管理、维护、服务等工作。
这种厂商分工合作模式,不仅走在保健酒业前面,在白酒业也数先锋。
现在来看,劲酒采取的厂商“1+1”模式有几大优点。
第一,渠道扁平化程度高。
劲酒以行政单位为级划分经销商,产品从厂家直接到区域经销商再到分销商、终端,渠道层级较少,市场运作效率自然提高。
第二,厂家对市场控制力强,适合深度分销。
在达成合作的基础上,尤其是在开发市场的前期阶段,劲酒按照1:
1的人员配置和投入配置,和经销商共同开发市场。
劲酒的业务员和经销商的业务员合为一体,大大提高了厂家对市场的把控力和调控力。
举个简单的例子:
记者在湖北采访时发现,劲酒的提价令在三个小时内即可完成全国统一执行到位。
显然,这种配置大大提高了厂家对市场的管理和服务效率,保证了各项政策和支持的到位,发生市场问题也可以及时处理。
而经销商区域划小后,也必须配合厂家在区域内精耕细作才能赚钱,这在一定程度上也帮助厂家更好地掌控各营销环节。
第三,有效降低营销成本。
一般来说,劲酒在各地的办事处由经销商建立,厂家派出人员管理、服务。
依靠人员本土化和经销商资源,厂家节约了大量的市场开发费用,也避免了自己直控市场产生的高昂的营销成本。
这种模式在早期尤其是在经销商的营销意识和市场技巧等方面远远落后于厂家的时候,尤为适用,厂家通过人海战术的运用,主导并承担了开拓市场的功能,最大效应地发挥了厂商合作的效能。
不过,劲牌有限公司副总裁王楠波更愿意把这种模式称之为“阳光营销策略”。
所谓的“阳光”显示了劲酒要做百年企业的视野和度量。
而这种气度表现在和经销商签订合同的公开公平性上,也体现在诸多管理细节上。
王楠波告诉记者,从2003年开始,劲酒实施了产品召回制定,即便是因为消费者的原因导致经销商有次货积压,劲酒也会无条件地召回产品。
在运输过程的损毁,经销商只需要报数字即可报销。
而在对待窜货等市场管理的细节上,劲酒也形成了非常严谨的管理制度。
理性传播,
以消费者为主塑造品牌
一句简单的“劲酒虽好,可不要贪杯”在央视播出后,响彻大江南北。
广告词背后折射出的是劲酒致力于以“健康饮酒”为核心的理性传播体系。
这实际上是目前包括白酒在内的酒水品牌传播中忽略的关键点之一。
2004年,美国著名经济学家保罗·皮尔泽在《财富第五波》一书中曾指出,保健产业将成为全球下一个超兆亿美元的产业。
这让许多人趋之若鹜地进入保健行业,但他们忽视了保罗·皮泽尔说的另一句话——健康产业的营销不仅要做品牌,更要传播健康知识。
显然,劲酒正是这一思想的坚定执行者。
作为保健酒,传播功效的诉求必不可少,但是保健酒不是药,如果让消费者走入误区,对品牌的长远发展非常不利。
为此,劲酒主动向消费者作出理性承诺,帮助消费者科学认识保健酒,致力于培养消费者健康饮酒的意识,为劲牌营造了相当良好的消费口碑。
与劲酒的做法相反,许多保健酒品牌并没有脱离“保健品营销模式”,通过地毯式的广告轰炸,夸大保健功效,随意承诺等等,使品牌知名度和销量在短期内达到爆发式增长,但最终也正是这些手段导致其昙花一现。
王楠波告诉记者:
“劲酒就是要做最专业的保健产业,为消费者提供专业的保健产品。
”从这个思路出发,从2006年开始,劲酒大力推行知识营销,多次举办知识营销培训活动,加大了对健康知识、产品知识和企业知识在市场层面尤其是针对消费者的传播。
为了让品牌诉求进一步落地,近几年来,劲酒加大了品牌体验营销的力度,先后举办了劲酒寻踪基地行活动,这些近年来白酒致力做的“后厨展示“,劲酒早几年就开始实施,每年都会邀请相当数量的消费者参观劲牌有限公司总部及原酒基地、保健酒基地,真切感受劲酒的生产过程,了解劲酒的企业文化、经营理念,加深对劲牌有限公司及劲酒的认识与理解。
2007年1月,劲酒正式启动“健康饮酒中国行”活动,并在这个基础上形成了健康饮酒小册子。
目前,这个活动每年都会举办,并且为劲酒的专业保健酒品牌积淀做了大量工作。
如果我们对比洋酒的品牌发展历程,不难发现,劲酒和洋酒的品牌推广的节制、倡导理性饮酒上是异曲同工的。
这使得劲酒一方面可以通过小餐饮终端实现即饮,另一方面消费者也在大量的教育中形成理性喝酒和少喝常喝的氛围,这对保健酒的整体份额扩大是非常有好处的。
王楠波认为,保健酒销售的最终目的就是要让养生意识成为人们的常规意识,使得饮用保健酒成为一种生活常态,人们消费保健酒,就如同消费柴米油盐酱醋茶一样,是日常生活必不可少的一个环节。
而在这个基础上,家庭消费是品牌传播的最终指向。
也正因为如此,王楠波说:
“我们不仅卖产品,而且我们还向消费者传递健康知识、健康饮酒的知识,当然也包括产品知识,让消费者知道自己该喝什么酒最好、喝多少最恰当。
更关键的是,劲牌向消费者传达了一种健康的饮酒方式,一种健康的生活方式。
在未来,人们会越来越关心自己的健康,也会越来越多地关注自己的生活方式,这是一种趋势。
因此,作为一个为消费者着想的企业,就必须关注消费者的变化,围绕消费者的需求做好服务,这是劲牌一直在努力、未来也同样要努力的地方。
劲牌未来计划为消费者提供产品定制服务,根据消费者的不同订单生产不同的产品,真正满足消费者的个性化需求。
”
30亿之后的拐点选择
如果说,将近10年的时间,劲酒都以高速发展的趋势在平坦的高速公路上高速驰骋,那么在销售额达到30亿之后,劲酒则面临着“变道”的选择。
平稳度过可能就是更为广阔和快速的发展前景,而如果不能,则有可能陷入自我突破的困境。
尽管经过10年的高速成长,劲酒已经以一个庞大的体量成为保健酒领军企业,但10年来几乎没有太大变化的发展模式,却逐渐显露出一种疲态。
王楠波这样形容劲牌公司所面临的瓶颈问题:
“就好比爬山,爬到2000米以上的高度以后,面临的环境不一样了,再继续攀登,并且还想保持过去的攀登速度,显然有难度。
”而真正让劲酒感觉到压力的则是2009年第一季度,受金融危机等因素的冲击,劲酒第一季度销量因此下滑了8%。
尽管这种下滑并没有带来明显的市场冲击和反应,但却促使劲酒开始对自己过去的中国保健酒第一品牌战略发展模式进行反思。
劲酒反思的道理是:
厂方主导加人海战术致使厂家意识不断在产业链中强化,这种营销模式在过去给劲酒带来了飞速的发展,同时也广为白酒企业所用。
不过这种模式过于迷恋战术的运用,有投入就有收获,不投入就没有收获,所以在经过一段时间的快速发展之后,这样的模式开始让企业面临不得不改变的境地。
劲酒的改变正是基于这样的考量。
劲酒品牌推广部经理覃召文告诉记者,由于强势的连锁大卖场日益走向寡头竞争,同时,传统渠道的营销模式也面临着很大的挑战,这一切都迫使厂商寻找新的合作关系。
2009年,劲酒提出了“打造中国酒水网络第一品牌”的主张,对厂商合作关系进行了重新的定位。
在这个基础上,劲酒对自身产品、营销结构以及渠道选择都进行了一系列的调整。
重新设置厂商关系
如果说,过去劲酒的营销模式更多的是基于品牌推广和提高市场占有率的角度考虑,所以提出了“做中国保健酒第一品牌”的目标,那么现在劲酒提出的“打造中国酒水网络第一品牌”的概念,则是从保健酒的小领域扩展到了整个酒水网络,其的野心和视野显然和当年不可同日而语。
而透视这两个不同的目标我们发现,二者的根本区别正在于厂商合作关系的不同。
和君咨询副总经理林枫认为,如果用全球化的视野去考量现代商业的本质就会发现,现代商业的本质是大流通。
只有配备合理的厂商分工,厂商合作才会真正发挥其高效作用。
而在林枫看来,最符合现代商业本质的厂商合作就是各司其职,厂家负责产品生产和品牌传播,负责和消费者的深层次沟通,根据消费者的需求变化生产出优质的产品;而经销商则应该在物流配送、仓储、营销技术上负责。
林枫坚信,酒类行业传统的销售模式最终将被现代商业模式所取代,最终酒类销售会像可口可乐等快消品一样,具有大流通的典型性。
而在这个过程中,劲酒做出了最为重要的一点,那就是营销分离,开始踏出了分工的第一步。
而这个第一步就是劲酒开始逐步放开过往业务员直接参与经销商市场行为的做法,改为由大区经理负责下的品牌推广为主,帮助经销商实现和市场、消费者对接。
在这个过程中,劲酒的人才储备和营销团队能否完成角色转换至为重要。
王楠波告诉记者:
“2009年以来,劲牌有限公司开始整合社会资源,将经营平台前移,推进传统渠道变革,推行厂商共赢的投入模式。
新的市场投入模式,旨在确保经销商的合理利润空间,而不是简单的费用转嫁和利润削减。
劲牌公司一直将经销商看作战略合作伙伴,部分业内企业通过压仓式管理占用渠道商资金的行为在劲牌公司是绝对不允许的,我们希望通过非饱和销售的实施真正唤起更多经销商对劲牌文化的认同。
下一步公司还会继续加大非饱和销售管理执行与考核的力度。
”
为实现厂商共赢,劲牌围绕品牌建设以及“营”的方面出台了一系列方案、工作标准及考核措施,以实现市场工作由销向营的转变。
2010年,劲牌将在“营销分离、厂商分工”的指导原则下,对厂商费用承担模式进行进一步的梳理与优化。
一个基本的方向是厂家承担营的费用,商家承担销的费用,企业负责产品研发、品牌运营等工作,销的工作会逐步转给经销商来完成,变革优化的目的是进一步让厂商各司其责,共同成长、共同壮大。
不过,在这样一个转变中,经销商能否胜任则成为一个巨大的拷问。
一旦“销”的重任落在经销商的头上,经销商的实力和能力、远见、各类终端尤其是中高端餐饮终端的把控力等综合条件就成为非常重要的条件之一。
而在劲酒多年发展的历史过程中,由于厂家在市场行为上的主导型,劲酒经销商并不强势。
这是由过去的发展战略和厂商合作模式所决定的。
武汉鑫江南酒业有限公司营销总监元小明就对记者直言:
“劲酒在湖北的经销商都不是当地的主流经销商,这对劲酒未来的发展是个非常大的限制。
名酒扶持超商,这样的结果是大家一起成长。
而从劲酒过去的发展模式来看,不是这一个路数。
劲酒的战略选择使得他选择了诸多中小经销商。
”
显然,在这个重新构建厂商合作关系的过程中,劲酒必然面临重新选择经销商或者是重新培植经销商,而这个过程无疑是艰辛的。
随着酒水行业的竞争加剧,在超商的把控之下,中小企业本身的生存空间就被不断挤压。
在这个背景下,劲酒经销商能否成长起来将是非常重要的一件事。
从单品打天下到多品出击
相当长一段时间内,劲酒以二两装劲酒作为主打,即便是今天,二两装劲酒在劲酒整体销售额中占据的比例也高达70%以上。
尽管随后劲酒推出系列产品,例如追风八珍酒、参茸劲酒,在产品的形态上也进行了礼盒、大瓶装等尝试,但是系列产品依然很难达到小瓶装劲酒的知名度和占有率。
王楠波说:
“2009年,第一季度我们销量下滑8%,这让我意识到单品对于一个企业的匀速发展而言是不匹配的,单品的市场份额太重显然不利于企业抗风险。
也正是意识到这个问题,我们才发现在多品牌推广上已经滞后了。
”
在企业发展的不同阶段,有突出表现的产品代表和消费者完成价值对接是非常重要的,在白酒行业中,无论是茅台五粮液,还是曾经横扫市场的徽酒、现在崛起的洋河和郎酒,他们的快速发展无疑都是通过一个鲜明的产品,最直接地实现了品牌和消费者的对接。
然而,当企业走到一定阶段的时候,如果不能完成品牌阵列和产品梯队的合理设置,很容易陷入单腿走路的困局。
也正基于此,劲酒开始对营销团队进行细分,把旗下品牌单独成立运营团队进行运作。
目前,劲酒成立了白酒事业部、劲酒事业部、八珍追风酒事业部、参茸劲酒事业部,各个事业部将针对不同的产品定位进行市场运作和独立考核。
王楠波透露,劲酒还将进一步细分消费者需求,推出针对女性的韵酒,适合大面积人群饮用的欢度酒以及改善免疫力的长寿酒等,这一些系列产品定位都会在中高端。
由于国家禁止酒驾成为常态性政策,劲酒在未来还将会持续开发低度产品,以适应消费需求的转移。
渠道从单一到多元
依靠人海战术,劲酒在白酒还完全没介入到小餐饮终端的时候就开始全力运作小餐饮终端,并且建立了非常完善的营销系统和厂商合作模式。
这在当时,无论是营销手法的先进性还是系统的完善性,都非常具有竞争力。
这种渠道竞争力使得劲酒最终可以在很短的时间内完成市场占有率,并抢夺一部份白酒市场份额。
而在营销手法日趋雷同、白酒和其它保健酒品牌都渗透到小餐饮终端的当下,劲酒因为营销先进性带来的动力已经被削弱。
这个时候,在保持原有优势的基础上,大力开发中高端产品,从小餐饮转向中高端餐饮,已经成为未来劲酒的转向重心。
而这个转向能否成功,也是一个拷问。
毕竟,在这个过程中,劲酒面临的是整个系统的升级和平衡的问题,这对产品、经销商以及劲牌公司团队的综合能力提出了更高的要求。
林枫认为,劲酒这种战略转型能否成功的关键在于厂家能力和经销商能力能否再次发育。
厂家的能力发育对于经销商能力发育而言,又占据着主导作用。
对此,王楠波告诉记者,除了对品牌实施细分管理,劲酒更多的是在目标管理的基础上从结果考核转向过程考核。
过去劲酒延用大部分酒水厂家对经销商的结果考核,对销售额的前3强进行奖励。
但是现在劲酒已经取消了这种奖励机制,转向侧重于终极目标的过程考核。
具体而言就是把过去单纯的对经销商销量的考核分解为对双方合作配合度、努力度、忠诚度、开拓度等的考核。
而在营销团队人员的考核上,劲酒也细化到过程考核,以终端的服务、品牌推广的执行度和开拓度考核营销团队,尤其是在品牌推广上,陈列、价格、客情维护、终端变化掌控、营销氛围塑造等等细节都已经纳入考核标准。
然而,仍有部分经销商对此并不认同。
劲酒纯谷酒的武汉经销商在纯谷酒销售形势一片大好的情况下,依然终止了和劲酒的合作。
谈及原因,其负责人告诉记者,实际上,对于一个相对强势和比较有想法的经销商而言,劲酒旧有的利益分配体系已经满足不了公司发展的需求。
劲酒的理念是强调服从,但是这个理念随着经销商的成长越发变得矛盾尖锐。
如何让经销商获得足够成长的同时又保持足够的忠诚度,是劲酒必须正视的问题。
一旦劲酒实施渠道转移,劲酒必将重新选择经销商。
而依据旧有的分配体系,显然难以匹配。
因此,在实施转型的过程中,如何实现厂商价值一体化,将成为考量劲酒能否顺利转型的关键所在。
从企业单体效率向厂商共构链条效率转移
劲酒运营模式的调整意味着企业将发育一个以“品牌管理”和“市场咨询”为核心能力的市场队伍,过去那种扫街铺货的队伍和销售落地能力被劲酒的经销商所承接。
这在一定程度上意味者劲酒将演变成为一个品牌管理公司或市场营销咨询公司。
假以时日,若劲酒完成新一轮的转变,那么无疑将进一步拉大和竞争对手的差距同时奠定自己在酒类行业的领先地位。
文和君咨询副总经理 林枫
2009年6月劲酒宣布启动“成为中国酒水行业网络渠道第一品牌”的项目工程,此项目是继2000年劲酒启动“成为中国保健酒第一品牌”以来又一个具有里程碑意义的事件。
10年前,劲酒宣布要成为中国保健酒第一品牌后,开始通过卓越的市场操作和内部管理,凭借出色的消费者价值创新和对即饮市场的长期培育,培育了一个行业,成为保健酒行业的领袖,并遥遥领先于竞争对手。
为了使得企业在未来十年仍然可以保持新一轮的高速增长,劲酒启动“中国酒水行业网络渠道第一品牌”的渠道升级工程,实际上是立志再度领跑整个行业。
应该说,劲酒在过去发展历程中凭借满足消费者需求的产品创新和品牌创新的同时,渠道上也作出了一系列走在行业前列的动作和模式,从原来的省级代理商下沉到地县级代理商,并早在五年以前就开始在渠道导入信息化工程,使得企业的决策更加快捷、科学与合理,企业在市场上的业务队伍一度达到3000人的规模。
上述的动作和模式使劲酒获得对市场高效的管控,而在企业内部,以人为本、客户至上、和谐共生的企业文化建设使得员工向心力和凝聚力远超过同行的竞争对手。
在中国酒水行业大流通尚不发达的情况下,劲酒这种主动承担流程和营销的做法极大地促进了市场的发展,不过随着企业规模的壮大和消费环境的变化,这种厂家家长式、保姆式的营销模式越来越成为企业发展的压力,为了解放生产力、释放市场效率,劲酒着手实施“厂商价值一体化”的渠道升级工程,即厂商之间通过合理的分工:
厂家做营——和消费者沟通,商家做销——和渠道沟通,以及市场费用与资源的合理分配,让厂商之间各得其所、各扬所长,让市场获得更高速的发展,使市场由原来过多依赖厂家单体的驱动模式向厂商链条多体驱动的模式转移。
通过调研,我们认为中国保健酒的市场还具有非常巨大的潜力,而这种潜力的发掘点首先取决于“营”——消费者的教育和培养,而后取决“销”——渠道的铺货和管理。
通过厂商之间合理的能力分工、资源分配,厂家可以聚焦于培育消费者和深度沟通的能力,商家可以聚焦于当地区域市场渠道的升级和管理,共同扩宽升级保健酒市场的空间,从而让厂家和自己的商业合作伙伴在下一个十年获得超额的财富空间和新一轮的成功。
我个人认为劲酒渠道升级的新发展模式将会为中国酒类企业树立以品牌为核心驱动模式的新标杆。
与上一次基于消费者价值创新的“中国保健酒第一品牌”不同的是,本次工程立足于渠道发展模式的创新,所以对整个酒类行业将具有标杆意义和象征意义,将象征着传统的酒类行业从简单、粗放的个体企业效率向产业链效率的转移,对于发育以品牌为核心驱动力的酒类企业的
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