PMC岗位工作分析.docx
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PMC岗位工作分析.docx
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PMC岗位工作分析
PMC岗位工作分析
我们都知道,岗位工作分析是一切PMC工作开展的基础。
有人问我,做流程和工作分析有什么区别。
我的答案是:
工作分析是针对一个岗位的工作开展来进行的;流程梳理是针对一个系列的工作开展来进行的。
一个流程里可能涉及多个岗位,在不同的流程段,承担不同的职责,做不同的工作。
而一个岗位,会在众多工作流程里,分别担任不同流程段的各种职责。
但是,流程梳理和岗位工作分析,原理是相同的:
1、输入:
标的可以是信息、原材料、需求、创意等。
什么时候输入、输入的标准和要求是什么、输入完成的标识是什么?
2、加工处理:
分析、处理、加工、拆解、组合、实现、执行等。
具体的步骤、要求、方法、标准、规范。
3、输出或闭环:
标的可以是服务、产品、信息、方案、回复等。
什么时候输出、输出的标准和要求是什么、输出完成的标识是什么?
4、意外:
什么情况下、有可能发生什么意外、如何防范、发生意外如何处理?
再次强调,工作分析是一切PMC工作开展的基础。
我们PMC管理的工作都是围绕"能力"二字来开展。
围绕"不同岗位需要的个人能力","个人能力合在一起的团队能力","个人能力与团队能力的发挥"来开展。
胜任一个岗位需要什么能力,是基于我们希望这个岗位要做什么样的工作而来
而我们设立这个岗位要做什么工作,是基于我们希望这个岗位要承担什么职责,解决什么问题而来。
这些答案,就由我们开展岗位工作分析来得出。
所以,不做工作分析,我们PMC工作的开展就失去了目标和方向。
工作分析大约有七种方法,分别是:
观察法、实践法、访谈法、问卷调查法、工作日志分析法、文件筐分析法、关键事件分析法。
1、观察法:
看看目标对象是如何开展工作的
2、实践法:
自己到目标岗位上尝试着做一做
3、访谈法:
找目标对象、他的上级、下级,以及和这个岗位工作有关的人,进行有针对性的谈话
4、问卷调查法:
设计一份调查问卷给目标对象填写
5、工作日志分析法:
找他的工作记录过来看看
6、文件筐分析法:
把他的电脑文件和实体文件拿来看看
7、关键事件分析法:
对于非日常工作,如项目性工作、突发性工作,这些属于关键事件,及时发现和了解整个过程,来进行分析
以上七种方法并不是都会去用,常用的四种方法为前四种,运用频次最高的为访谈法。
一提到访谈法,就会有人感觉到,自己不知道从何问起。
之所以不知道从何问起,不知道观察什么,是因为我们对于该岗位的相关情况并不了解,甚至是一点基础都没有。
所谓内行看门道,外行看热闹。
若让我去看一名医生的工作开展,或者是访谈,可能我也无从下手。
假设,公司因发展需要,新设立一个岗位时,我们的工作分析如何开展呢?
以上七种方法,具体用什么方法。
想必大家都知道,一个新设立的岗位,我们并不能进行观察、实践、工作日志分析或者别的,可能只用访谈法。
但是,我们的访谈对象又是谁呢?
这时,我们应该找到:
1、是谁要设立这个岗位?
2、还有谁也认同要设立这个岗位?
找到这两种人,就是我们的访谈对象了。
我们来假设一个案例:
假定我们自己是老板,要开一个稍有规模的包子铺。
因此,我们需要设立一个采购员的岗位,需要他解决从装修到开业整个过程的采购工作。
我们现在扮演两个角色,一个是需要做HR,一个是老板。
在这种情况下,我们工作分析的访谈法,就是自己对自己进行访谈。
基于以终为始的原则,我们需要确定我们工作分析的目的是什么?
通常来说,工作分析得出的结果为岗位说明书,无论岗位说明书的版本如何,其中至少都会有两项主要内容:
岗位所担负的职责和胜任这个岗位需要的能力。
所以,估且认定得到这两项信息为我们的主要目的。
回顾前文所提到的:
胜任一个岗位需要什么能力,是基于什么?
对,是基于我们希望这个岗位要做什么样的工作而来。
而我们设立这个岗位要做什么工作,是基于什么?
对,是基于我们希望这个岗位要承担什么职责,解决什么问题而来。
因此,我们访谈的主要内容,围绕这个岗位需要做什么工作、承担什么责任、解决什么问题。
于是,我们需要先设定我们的访谈提问清单。
有的HR在访谈时提的问题很有意思,直接问到该岗位的任职资格是什么?
甚至有的HR会直接把岗位说明书里的内容拿出来问。
如:
1、这个岗位的职责是什么?
2、这个岗位需要什么能力?
3、这个岗位的考核指标是什么?
4、这个岗位需要接受什么培训?
诸如此类!
可是,既然对方回答了我们这些问题,我们还分析什么呢?
不如直接让对方帮我们填岗位说明书不就好了?
这样,那还要HR干什么?
所以,有的HR做工作分析,很有意思。
真的会直接把空白的岗位说明书发给各部门、各岗位,让大家填上来,进行汇总编辑,就是做工作分析了。
这样的工作分析,大多数可能会流于形式。
HR在这个过程中,也只扮演了一个事务工作者的角色。
下面,我们尝试着自问自答式的访谈。
第一个问题不会出乎大家意料,自然是:
你希望这个岗位的人解决什么问题?
答:
我们希望采购员解决什么问题呢?
1、找供应商
2、谈判
3、采买
4、对账
5...
6...
7...
第二个问题:
他需要负责哪些物品的采购?
答:
负责公司所有物资的采购,包括:
1、空间设计材料:
装修材料、装饰材料
2、低值易耗品:
办公用品、食品包装、锅碗瓢盆等
3、固定资产:
桌椅、设备、器具等
4、产品原材料:
主料(面粉、肉)、配料(葱姜蒜)、调味料(油盐酱醋)等
旁白:
通过这个答案,我们可以简单分析得出,他需要寻找一些怎样的供应商,这个分析过程,才是工作分析中的分析,访谈只是收集基础信息。
但有人会说,这些简单信息为什么不直接问呢,这种分析有意义吗?
不是浪费时间吗?
当然,在这个问题上,确实应该直接问,节省效率。
因为这一段是举例说明分析这个动作,所以权且放过。
就第二个问题,我们需要开展追问。
这时,会有两种情况,一种情况是我们对这个岗位的部分情况有经验、有认知,一种情况是没经验、没认知。
没有经验和认知的情况下,是这么追问的:
这些物品的采购,是集中采购还是分开采购,需要寻找哪些供应商?
哪些物品可以合在一个供应商集中供应?
有经验和认知的情况下是这么追问的:
那是不是需要找到水泥沙的供应商,瓷砖供应商,强弱电线材供应商,油漆供应商,板材供应商,龙骨供应商,桌椅供应商,厨房设备商………………
真实情况是,若我们真的有经验有认知,这个追问的问题可以省了,因为听了前面的回答,我们就能自己分析得出答案。
第三个问题:
我们对采购的物资有明确要求吗?
这里要注意的是:
有明确要求的工作,采购员只需要按要求去找供应商和询价。
没有明确要求的工作,采购员可能需要先收集各类供应商和产品的信息,回来后报上级,再和相关人员一起讨论,来明确物资的要求,再进行深度询价。
这里可以得到答案,哪些物资有明确要求,以及为什么是这样的要求。
哪些物资没有明确要求,为什么没有明确要求。
第四个问题:
没有经验和认知的情况下是这样问的:
他如何给你提供供应商和物资相关的信息呢?
有经验和认知的情况下是这样问的:
他需要给你一份供应商列表吧?
供应商列表里是不是要有名称、经营范围、规模、信用、注册资金、地址、联系人、电话,再附一份可供产品清单,里面有品名、规格、价格、起送数量、结款方式和要求呢?
第五个问题:
他收集信息回来,要如何确定和哪家供应商合作呢?
他收集信息回来,是由你直接拍板,还是你和采购、财务、以及XX共同讨论拍板,确定和谁合作?
为什么要这么多人参与?
确定的时候,确定标志是什么?
需要有新增供应商审批表吗?
哪些人签字?
财务审批账期、研发审批原材料规格、你审批价格是吗?
再细的,就不一一自问自答了。
从上面可以看出,有经验有认知和没经验没认知的两种情况,做工作分析的方法不同。
没有经验和认知,问出来的问题没有针对性,很宽泛,在分析的时候也没有方向。
而有经验和认知,提问一般就是封闭式提问、求证式提问。
提问的逻辑性很强,对方只需要回答是和不是。
这样,访谈的速度会更快、效率更高。
有些常规性的甚至可以不问,如刚才的供应商列表,只需要问要不要提供供应商列表,而不会去问供应商列表里的内容,因为不同公司的供应商列表内容都差不多。
从以上五个问题,我们可以分析出一些东西,如:
1、他在供应商选择上承担的具体责任
2、他在供应商选择上的操作动作(因为是新岗位,所以相对模糊)
3、这些操作动作所需要的知识、能力、经验、权限
这些都是我们分析出来的结果。
接着,我们再根据分析的结果进行岗位说明书的撰写,再召集相关人员再次确认。
这样的过程,才叫工作分析!
其中,胜任该岗位的工作需要什么能力,是我们根据访谈得知职责和工作内容,分析得出的。
而在能力构成上,因为我们是HR,在PMC领域的专业程度更强,所以我们分析的结果和访谈对象是互补的。
他更懂业务,而我们在专业上的思考更细致更全面。
至于访谈中的提问是否有套路。
答案是没有套路!
因为得出的结果还是岗位说明书和操作指引(SOP\SOC),所以按岗位说明书的框架去问就好了。
毕竟每个人从不懂到懂还是得有过程。
最小白的PMC,基本就是直接提问:
1、设立的目的是什么
2、承担什么职责
3、如何开展工作
4、需要什么能力
5、有什么权限
6、怎么考核
7、上下级是谁
这种提问,完全看对方给我们什么答案,而给出的答案是否有效我们也未知。
同时说明,即使是小白,我们也可以在访谈前稍做准备,让自己稍具基础。
在互联网如此发达的时代,XX是我们不二之选。
那么,XX而来的相关信息是否有价值呢?
当然是有的,行业和职业都有相通之处,何况有备无患。
从另一个角度而言,在访谈时,我们不能带给访谈对象感觉我们一点准备都没有,提问太发散太随意,或者提出的问题太低级。
所以,在访谈之前先准备是有必要的。
了解到一些通用信息之后,自己心里多少有点底,再去访谈,这样会提高效率。
那么,究竟XX什么呢?
是不是直接XX相关岗位的岗位说明书呢?
可以,但不是完整做法。
我们需要一系列信息搜索,类似:
采购员如何选择供应商,公司如何选择供应商。
如何做好一名采购员。
根
据查阅到的初步信息,再深入检索,类似:
选择供应商的技巧,更换供应商的流程。
采购员如何控制原材料成本,如何优化供应商。
也可以用工余时间,找我们身边懂采购的人询问和了解。
假若并不是新增岗位,而是我们已经去了一家公司,这家公司已经有了各种岗位,我们想通过工作分析,以便更好的开展PMC管理工作,或者梳理流程和分工,或者对公司进行管理诊断。
这时,观察法和实践法了也有了用武之地。
有的岗位,仅凭访谈,目标对象能谈到的内容也许会很抽象,而我们又缺乏经验和认知,实在听不懂也无法理解对方谈到的是究竟什么。
采用观察法和实践法,则有助于我们更深刻的理解和研究这个岗位的工作。
但是,观察法和实践法相对来说较为耗时。
具体用什么方法,应根据我们自身的能力,操作工作分析的背景,以及公司的管理状况,结合实际情况来进行选择。
问卷调查法什么情况下采用呢?
当我们对这个岗位一无所知,而公司已有这个岗位,在观察和实践之前想先了解基础信息,以便于观察和实践更有目的性。
这种情况下,我们可以采用问卷调。
当然,还需要目标对象愿意配合。
此处,人际价值就体现出来了。
问卷一般设计选择题或填空题,简答题通常为非必答项。
因为实在没有多少人愿意写繁杂的文字提供给我们。
所以,问卷我们通常只用来收集非常基础的信息。
并且,问卷的普适性更强,大多数岗位通用。
至于什么岗位或者什么情况适用怎样的工作分析方法?
这个问题同样没有定数。
1、不同岗位适用不同方法
2、我们自身的情况不同,采用不同方法
3、公司情况不同,采用不同方法
4、目标对象条件不同,采用不同方法
如,前台文员和程序员的岗位工作分析,我们先用问卷还是观察?
有工作经验的前台和没有工作经验的前台,我们用什么方法?
我们自己懂前台和不懂前台,用什么方法?
前台是新设立的和不是新设立的,我们用什么方法?
前台是直接向老板汇报的,或者前台由行政经理管辖的,我们分别用什么方法?
因为访谈法是我们常规公司用得最多的方法,也是我们今天的主题。
因此再深入分享一些操作技巧和心得体会。
访谈前的准备有三点、提问技巧有三点、注意事项有三点。
准备工作第一点:
对人的基本了解,当PMC做工作分析时,其他部门同事有的很支持,有的不以为然。
但有一点是共同的,大家并非特别清楚工作分析对他们有什么好处。
于是,抱着戒备心理的居多。
我们需要了解:
谁是老油条、谁比较正直、谁是刚进来的新人、谁比上司更专业、谁只是上司说什么就做什么。
诸如此类关于人性和环境的具体问题,都需要事先了解清楚,否则很难在两至三次访谈内收集完整信息。
准备工作第二点:
对于公司运作流程的基本节点要大概摸个底,在访谈时才容易抓住重点,不至于耗费大量时间在其他环节上。
有时,一个流程涉及两个或多个部门的,A部门与B部门对流程的看法会不一致,甚至有的重要环节竟然没有固定流程或具体要求。
PMC事先对节点有个基本概念,才知道应在何处发力或深入推敲。
准备工作第三点
对于访谈对象的岗位关系应有所了解。
访谈其实也比较费时,所以我们在访谈某个目标对象时,对于和他岗位相关的其他岗位的疑问,也是要顺便验证或答疑。
如:
对于培训主管的工作内容,我们也许能从生产经理那里得到不同的看法。
因此,在对生产经理访谈的时候,可顺便询问其他岗位的问题,因为我们约谈对方并不容易。
提问技巧:
1、更多的采用封闭式提问,对方只需要回答是或者不是,目的是节省时间。
2、延展提问,如果XXXX,是否可行?
有没有更好的处理方法?
目的是求证其他人对该岗位的要求或看法,或者解答自己的疑问。
同时可为流程再造做准备。
3、对于范围和程度要精益求精,如:
是1-2小时吗?
会超过2小时吗?
那么1.5小时-2小时?
注意事项:
1、注意对方的利益点,对方为省去自己的麻烦和责任,也许会有意忽略一些内容和信息。
2、注意对方的盲点,目标对象对于哪些方面并不在行,他回答的可信度有多少。
3、注意对方的需求点,哪些地方他需要得到其他人,尤其是上级的支持。
并且通过分析,判断在对上级或其他目标对象访谈时,是否需要提出。
最后需要强调的是,我们PMC在学习后,往往因为惰性或环境约束的原故,使得我们并不会学以致用。
工作分析是一项艰苦而漫长的工作,每个岗位分析细致都不容易。
因此,我们很容易草草了事,为了形式而形式,甚至根本不去开展。
这样,PMC很多工作或方案并不接地气,也遭到业务部门的反感。
但是,从专业来说,工作分析是PMC熟悉业务的必经之路。
我们并非一定要强调专门进行专项的工作分析,除非上级有这样的要求。
事实上,工作分析无处不在,无时无刻都可以悄无声息的进行,你说呢
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