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你的培训专业化还有多远1
培训专业化还有多远
知识经济时代,企业所面对的生存环境瞬息万变,员工所面临的挑战与日俱增。
若要立于不败之地,创立“知识型”企业已经成为不可逆的趋势,若要员工得到可持续发展,终身学习已经成为一种风尚,于是HR“培训发展”模块的重要性日益凸显。
但与之相矛盾的是,许多企业HR培训工作离“专业化”三个字相距甚远。
人才培养必须定期回顾,并且对关键的业绩指标进行跟踪和评估。
这会加强企业各层级主管对人才培养的重视程度,切实贯彻执行,避免主管只顾忙于短期业务目标的达成,而忽略了长期的人才梯队建设。
良好的人才管理有助于提升组织的绩效表现,提高员工的积极性、工作满意度和组织忠诚度。
人才培养的重要性,已经远远超出了人力资源部门的职责,领导层必须躬身参与其中,切实将其提升到组织未来发展的层面上,这是人才培养的重中之重
01什么是科学的培训流程
提高培训立足点:
实践中,培训流程设计工作尚未引起培训管理者的应有重视。
流程设计水平的缺失是当今大多数培训管理者的能力问题。
这个能力不足,直接影响了培训工作的有力开展。
由于培训管理者对于培训管理体系的认识存在较严重的误区,所以,一直不能成功地建设有效的培训流程体系。
多数存在着固有的缺陷和实践应用的局限性
人才培养战略五环
全球化竞争态势愈演愈烈,商业环境的不确定也在动荡中放大,许多企业已经意识到,机会和资金往往不是问题,人才才是制约企业战略能否成功的关键要素,正如杰克?
韦尔奇所言:
没有对的人,就没有对的战略。
人才很重要,但全球的人才供应形势却不容乐观。
DDI(DevelopmentDimensionsInternational)和EIU(theEconomistIntelligenceUnit)最新的联合调查显示:
来自欧洲、北美、亚洲和澳洲的412名企业领导中,六成的高管担心自己的人才储备满足不了业务发展的需要。
“失血”的在华企业
实际上,相比欧美成熟市场,中国市场的人才储备问题更为严重。
作为快速发展的新兴市场,中国20多年来的经济增长吸引了全球的眼光,在华企业的人才需求也日趋旺盛。
一方面,在华企业的业务发展速度非常迅猛,扩张的业务要求更多的优秀人才走上关键岗位,而跨国企业人才本地化政策的执行,也使得人才的需求更为迫切。
另一方面,根据麦肯锡的一项调查显示:
中国市场上高素质的人才,远远不足以满足当前企业的需要。
而人才市场的供不应求,则导致了人才的争夺战和人才的高流失率,个别企业的关键员工流失率甚至高达70%。
面对人才困境,许多中国企业的CEO常常感慨:
“干部用时方恨少。
”很多企业在人才的投资上过于短视,将太多的精力投注到业务经营层面上,而忽视了人才的培养,当他们雄心勃勃地要实施“走出去”战略时,常常会尴尬地发现:
自己的中高级经理虽然对组织抱有很高的忠诚度,执行力也不错,但就是缺乏更高层次的战略思维和领导能力,不堪大任。
空降兵的局限
当然,面对商机和人才供应链断裂的矛盾,引进空降兵为组织输血,也不失为一个解决办法。
但这个方法并非适用于所有企业,它可能耗资高昂,短期内还未必能物色到合适的人选。
而且,即便找到了符合标准的外部人才,空降兵的引入也可能导致两个问题:
一是空降兵未能成功融入企业,不能发挥期望的功效;二是打击内部员工的士气。
空降兵在原来企业的成功,不仅由于其出色的专业能力,也和原组织的企业文化、管理体系息息相关。
离开了原来的平台,空降兵是否能发挥同样的作用就是个未知数。
而对于内部员工来说,企业高薪引进空降兵的举措,挤压了他们内部发展的机会和空间,积极性就有可能受到较大的打击,不利于内部人才的激励和保留。
空降兵也许可以为企业暂解燃眉之急,但如果企业自身缺乏健康的造血机制而严重依赖输血,企业的生存发展是不可持续的,甚至是岌岌可危的。
求诸己:
人才培养的定位不足
许多企业也意识到,求诸人,不若求诸己,人才培养也的确作为一项“千秋功业”被它们提到了重要的议事日程。
但是,由于人才培养没有系统化、机制化的流程保证,组织中的“人治”色彩太浓厚,企业非但没有缓解人才“青黄不接”的局面,还产生了“马屁文化”和囤积人才的“山头主义”,不利于凝聚士气。
例如,人才的任用和选拔过多地依赖主管的主观判断,这就造成了员工惟命是从和讨好上级的心态;而组织内部缺乏跨部门合作的气氛、各自为政,也容易阻碍人才的跨部门流动与成长,不利于组织整体绩效的增长。
人才培养的不到位,可能会让一些有潜力的人才流失,他们会感觉到自己的能力无法在现有的组织内充分施展;也可能会造成组织内的既有人才由于“拔苗助长”而夭折,这些较有能力的人才被不断地委以重任,而没有得到循序渐进的管理培训,最终不堪重荷。
此外,人才培养缺少高层领导的实质性重视,而只是成为人力资源部门的责任,也是造成人才管理流于形式化和浅薄化的重要原因。
许多企业高层领导在抱怨人力资源部门对于人才的培养不力时,也许应该揽镜自照,看看自己对于人才管理倾注了多少时间和精力。
市场波动加剧、业务发展惊人、人才供应短缺和流失率高企……如何应对这些挑战,同时医治组织内“青黄不接”、“拔苗助长”、“马屁文化”、“山头主义”等顽疾,建立有效的人才培养机制来满足企业持续发展的需要?
通过对21家人才培养最佳实践企业的研究,我们认为,最成功的人才培养战略包含五个环节,并提炼了相应的人才培养框架(见图1)。
高层领导的重视和推动
培养人才的关键在于企业的高层领导是否重视并持续地投入资源,他们对人才培养的态度以及实质性的投入,会直接影响到中层经理们的态度和行为。
企业需要什么样的人才?
如何培养适需的人才?
建立什么样的人才管理文化?
高层领导的直接参与对这些问题都有决定性的影响。
最佳实践企业的领导层都把人才培养作为自己的关键任务之一。
他们在人才培养中的角色主要体现在两个方面:
可传授观点(teachablepointofview)这些领导基于他们个人的成长和工作经验,通过自我反思,总结了一套自己深信不疑的、有关企业成功所必需的人才特质的可传授观点。
例如,联想集团创始人柳传志认为高级主管最重要的任务就是:
搭班子、定战略、带队伍。
在这个“可传授观点”的要求下,联想的高级主管将30%的时间用于人才管理,并通过“咖啡时间”与经理们沟通,通过“午餐会”与员工共餐,更多地了解人才;资深经理担任内部培训讲师;直线经理在日常工作中指导下属,帮助他们制定个人发展计划,并为提升他们的能力创造机会。
时间和精力的直接投入领导层不仅要提出“可传授观点”,还要以身作则,以实际行动推动人才培养。
例如,参与评估和选拔人才,担任内部讲师给人才授课,在实际工作中辅导人才,定期回顾人才培养的进展,并不断改进人才培养的绩效。
值得注意的是,对于人才培养的直接参与,许多企业的领导却经常言行不一。
DDI和EUI的那个调查还表明:
尽管超过八成的企业领导人乐于承认人才管理是第一要务,但只有五分之一的领导人承认他们在该方面花费了时间,只有十分之一的领导人会定期回顾人才管理的进展。
人才选拔机制
基于领导者的“可传授观点”,企业可根据各层级的要求,开发出系统的能力模型,明确各层级主管所需的专业能力、核心能力或特质。
能力模型的建立可以帮助企业系统地选拔和培养不同层级的人才,而不是依靠各层级主管的主观判断和经验去遴选和培养人才。
客观清晰的标准是选拔人才的基础,它决定了未来领导人才的素质;透明和客观的流程则确保了人才选拔的公正性。
两者相结合,可以防止因主管主观臆断而导致的“马屁文化”,让员工感到企业选拔人才的公平公正。
最佳实践的企业在高潜力人才的选拔标准和流程上有以下共同点:
领导层积极参与人才选拔最高领导层清晰地传达企业成功所需要的人才,并积极参与人才的面试,定期回顾人才选拔和培养的进展情况。
能力要求和业务需求相一致将企业战略分解为对人才的具体要求,开发相应的领导力模型和适应不同职能领域的专业能力模型,根据企业成功所需的关键能力制定招聘的流程和选拔标准。
在该环节,对于人才的能力要求切忌贪多求全。
帝斯曼就很灵活,公司有15项全球能力,但只要求各地分支机构根据当地和个人的需求选取3~6个能力。
对于有潜力跨事业部工作的经理后备人才,才会要求对15个能力都进行评估。
选拔标准包括业绩和潜力有些人才业绩显赫,但未必适合更高的职位;而有些人才的潜力也许在现有的职位上还反映不出来。
因此,除了看业绩,潜力的评估也很重要。
但不管评估潜力的标准是什么,企业内部要达成共识,对潜力有清楚的定义,这样评估才有明确的标准,人才也有明晰的努力方向。
而且一旦确定了标准,就不要在中途任意更改,以免有失公平。
评估工具多样,标准以数据说话为了避免主观随意和“马屁文化”,最佳实践企业通常运用多种基于事实的评估手段,如回顾过去2~3年的业绩表现、360°反馈、评估中心等。
这样多角度的评估方式客观全面,便于领导层了解人才的潜力,也便于人才发现不足并加以改进。
跨部门、跨事业部地比较人才不同的评估者有不同的评估视角。
如果一个部门的主管在企业内位高权重,或者人才选拔的尺度较为宽松,就容易导致该部门的员工比其他部门的员工得到更多的发展机会,造成整个企业层面人才选拔和发展的不公正。
IBM采用集体评议的方式,不同部门的经理一起用相同的标准对他们部门的员工绩效和潜力进行评估,这样可以对人才的表现提出更全面的意见。
通过这样的层层选拔,避免了部门之间对标准把握不一造成的不公平现象。
定期审议人才库中的人才企业的选拔体系要有灵活性,人才库要有进有出,从而确保库中的人才最为出色,确保企业对人才投资的准确性。
清楚地沟通选拔的标准和流程这样可以让员工感受到企业透明公平的文化,看到努力的方向和未来的前途,从而充满动力。
当员工不了解这些时,他们通常不信任企业。
对于高潜力人才,企业也要清楚地沟通他的强项和弱项,以及下一步的发展计划,以免他的期望和企业的安排出现巨大的落差。
开发针对性的培训体系
明确了企业对人才的需求,发现了高潜力的人才后,企业必须为他们提供针对性的培训课程,包括课堂学习、在线学习、360°反馈、行动学习项目等。
虽然这部分对人才培养的贡献只有大约20%(其他部分来自实际工作中的历练),但这些培训课程一方面可以影响人才的价值观和能力,使之更无缝地融入企业的文化和整体发展战略中;另一方面,经过系统化培训的人才可以更从容地面对挑战,从而避免被“拔苗助长”的风险。
大多数的中国企业都为员工提供一些培训课程,但培训的定位是否明确和系统化,是否符合人才的需求,高级主管是否积极参与,培训方式是否合适,培训后如何满足人才的更高期望等问题却没有考虑周全。
在这方面做得好的企业,通常它们的培训体系能够做到:
针对不同层级的能力要求设计培训项目培训做到有的放矢,培养出来的人方能功力扎实、能力平衡。
如果没有明确的目的,员工将培训当福利,反而达不到效果。
惠普、壳牌和TNT在人才进入公司的最初几年就提供专门的培训,让他们对公司不同部门的运营有广泛的了解。
在人才成长为管理者后,IBM、ABB、惠普为不同层级的管理者提供了不同的培训项目,提高他们的软性管理技能。
投入充足的资源开发多种学习手段为人才搭建稳固的学习平台,结合在线学习、课堂培训、经验分享、自我学习、教练反馈等不同的学习方式,提供内部培训机会和外部的培训资源,让人才更有效地提高能力。
领导以身作则、教学相长好的领导都应该是好的老师。
他们不仅可以讲授专业领域的知识,还可以和人才分享他们在经营管理中获得的经验。
通过这种方式,领导者为人才树立了活生生的榜样,而且在潜移默化中层层传递着公司的企业文化。
培训和实践有效结合有效培训的内容不能脱离企业运营的环境,否则就会造成资源的浪费。
最佳实践企业在设计培训项目时就包含实际运用的成分,让人才通过特殊项目、工作组等强化巩固所学的理论知识,企业也能迅速从人才完成的项目中获益。
选择最佳的培训时间当人才的职位或工作有变化之前,这是最好的培训时间。
通过这样适时的培训,人才习得了新岗位所需的工作能力,并能够马上学以致用。
提前培训或错过了培训时机,效果只会适得其反。
清楚地传达培训的目的和期望有些企业为人才准备了美妙的发展蓝图,却没有和人才及时沟通,从而导致人才的流失。
最佳实践企业通常都会由人才的上司、负责他职业发展的主管或人力资源部和他保持沟通,将人才个人的发展计划和企业对他的期望有机地对接起来。
提供实践锻炼的发展机会经验是最好的老师,“干中学”是人才成长最快捷的方式。
赋予人才新的工作职责、更广的工作范围、更艰巨的任务,可以激发人才的潜力,加速他们的成长和成熟。
但企业在给予人才挑战时,必须提供及时的培训支持与工作辅导,以免“拔苗助长”,例如,由直属上级对他进行日常指导、为他指派导师,从而为人才提供安全网,避免人才成长止步于严重的挫败感。
此外,为了给人才提供更全面的发展视野,企业还必须克服“山头主义”,让高潜力人才跨部门、跨事业单位或区域流动。
提供高影响力的发展机会对于高潜力人才需要发展的领域,赋予他这种机会,对他的成长有相当大的帮助。
有些企业要培养未来的总经理,但却没有给候选人提供不同职能的工作轮调和管理员工的机会,这样他的成长就很有限,一旦真的坐上总经理的位置,就可能左支右绌,力有不逮。
充分利用多种实践锻炼的机会例如,跨业务部、跨地区、跨职能的工作机会有利于人才了解企业运营的方方面面,培养全面管理的能力,并建立宽广的人脉。
特别项目或任务小组等短期项目,是人才在常规工作之外的任务,可以帮助他迅速了解其他职能领域,在公司内部有更高的曝光率。
再比如,给予年轻的高潜力人才职业见习的机会(担任总裁助理等),可让他了解总裁的日常工作,学习总裁的工作方式和管理技能。
此外,跨价值链、跨区域的人才互换,这种安排有利于双方人才拥有更广阔的视野和更丰富的工作经验;对于全球化路线的公司,还可以实施人才海外派遣,以培养他的全球视野。
建立可量化的评估体系
人才培养必须定期回顾,并且对关键的业绩指标进行跟踪和评估。
这会加强企业各层级主管对人才培养的重视程度,切实贯彻执行,避免主管只顾忙于短期业务目标的达成,而忽略了长期的人才梯队建设。
一些针对主管经理的衡量指标包括:
主管人员的管理能力(根据直接部属的反馈)、领导力的有效性(根据员工问卷调查,以部门反馈为单位)、能否培养本地人才接替外派人员、向其他部门输送的人才数量。
针对公司/事业部的关键业绩指标包括:
按照接班人计划继任的高潜力人才数量、关键员工留任率、内部应聘和外部招聘员工的比率、人才本地化的比率、关键岗位接班人的比率、已经达到继任要求的人才等待被提拔的时间,等等。
研究表明:
良好的人才管理有助于提升组织的绩效表现,提高员工的积极性、工作满意度和组织忠诚度。
人才培养的重要性,已经远远超出了人力资源部门的职责,领导层必须躬身参与其中,切实将其提升到组织未来发展的层面上,这是人才培养的重中之重。
打造三大关键流程:
企业培训的执行需要依靠三大关键流程:
人员流程、策略流程、营运流程。
培训师在传授一门知识及技巧层面的课程时,企业在决定安排这次培训时,就必须根据这三个方面进行相关的设计和引导。
培训是可以被执行的,是可以被无限放大的,一个简单的培训,经过放大,经过执行,他的力量可能比得上一次价值百万的咨询。
这也许就是现在大家更加关注的咨询式培训的魅力所在。
三大流程打造培训执行力提升工作绩效
在培训结束后,笔者常常被客户问到一个问题:
“培训的效果不错,但是如何执行呢?
”没错,培训的目的不是为了仅仅改变学员的意识层,更重要的是为了把培训的知识落实到行动中,并进而促进其工作绩效提升。
只有落实的培训才是有效的,而落实就需要可执行,可具体化。
企业培训的执行需要依靠三大关键流程:
人员流程、策略流程、营运流程。
培训师在传授一门知识及技巧层面的课程时,企业在决定安排这次培训时,就必须根据这三个方面进行相关的设计和引导。
下面我们来详细阐述一下这三大流程:
第一、人员流程
(1)明确培训目的,了解设计本门课程是为了解决哪些问题!
某些老师的课程只是沉浸在自己的理论和架构下,满足于自己课程的逻辑和想法,但是没有想到客户的问题不是在你的想法,而是在于其中某一板块,甚至是你的架构之外,涵义之内的事。
(2)了解培训对象,有针对性地进行课程设计。
在上课前了解学员的层次,学历,工作经验,是否具有相关工作经历等等,只有深入地站在了解员工的角度去设计课程才是有效的、有内容的、可以执行力的。
(3)课程的设计不是简单的讲述目前员工的现状,而是为了提高员工的能力而设置,所以要有先期的对人员的了解及疑惑有所收集,很多老师到上课时才到了现场,才第一次见到所有的学员,如何去讲执行力,实在是件很难解释的事。
第二、策略流程
(1)关于策略流程,是在告诉企业,这次培训的目标是否是问题症结所在,本来是绩效问题,却认为是态度问题,固然态度课程能短期的起到一定的作用,但是长期来看,是否有效,是有待商榷的。
(2)公司要了解,本企业的现状及培训目标的距离有多大,不是所有的企业都适合世界500强的营运模式,也不是所以的企业都适合扁平式管理,这些需要依靠老师和公司自身的智慧。
(3)经过培训以后,也提出了行动方案,对于企业和老师都需要思考,行动方案的前提要确认,是否有替代的行动方案,行动方案的有效性,他是否符合本公司的环境,有谁来跟进,谁主导,谁监督等等。
针对策略流程的概念,《执行力》给出了策略规划的问题及对外在环境的评估,大家可以进一步参考一下,这里就不陈述了。
第三、营运流程
所谓营运流程,是说落实到实处时,人员、计划、路径等等如何安排及切割。
借鉴《执行力》中的几个好方法:
(1)多运用备忘录:
每一个参与者都要有一份备忘录,将敲定事项的细节摘要列明。
(2)事先规划:
执行力强的公司可以立即将应变计划付诸实施,之所以能具备这样的能力,是因为事前即已思考过相关问题,而且多年来一直反复练习这一流程。
(3)每季、每月进行检讨:
每季检讨可以协助维持计划不致脱节,同时强化各单位间的同步性,也让领导领导人清楚了解哪些人对业务掌控得宜,哪些人出了问题,又需要什么协助。
培训是可以被执行的,是可以被无限放大的,一个简单的培训,经过放大,经过执行,他的力量可能比得上一次价值百万的咨询。
这也许就是现在大家更加关注的咨询式培训的魅力所在。
提高员工学习欲望:
鉴于熟练掌握技能的员工的重要性,企业培养这些员工的工作必须做得更好。
如果高层领导人重视培训的实际成效,并亲力亲为,就能迅速改进培训效果。
培训内容本身并不是最大的问题,虽然许多企业的确可以对其进行改进。
最重要的改进在于,重新反思员工及其领导人对待培训的心态,以及他们培训后将回到的工作环境。
这些是只有高层领导人才能承担的任务
从培训计划中获得更多收益
世界各地的企业每年都要花费高达1000亿美元的培训费用,帮助员工掌握提高企业绩效所必需的各种技能——诸如沟通技能、销售技巧、绩效管理或精益运营技能。
但是,这种培训通常并没有取得太好的效果。
事实上,在麦肯锡最近的一次调查中,只有1/4的受访者表示,他们的培训计划显著提高了业务绩效,而大多数企业甚至没有费心去跟踪自己在培训投资上所获得的回报。
他们坚持进行员工培训,是因为一个技能娴熟的劳动力明显具有更高的生产力,而且员工们往往需要掌握新的技能,来应对在企业战略或绩效上的变化。
鉴于熟练掌握技能的员工的重要性,企业培养这些员工的工作必须做得更好。
如果高层领导人重视培训的实际成效,并亲力亲为,就能迅速改进培训效果。
培训内容本身并不是最大的问题,虽然许多企业的确可以对其进行改进(请参见附文《使培训内容更恰当》)。
最重要的改进在于,重新反思员工及其领导人对待培训的心态,以及他们培训结束后将回到的工作环境。
这些是只有高层领导人才能承担的任务。
培训开始之前
帮助员工提高学习欲望
成人学习应该按部就班。
例如,在员工能够有效地掌握一项新技能之前,他们必须确信该技能将有助于提高自己组织的绩效,并认识到他们自己在该领域绩效不高,然后才实际选择学习这项技能。
但是,大多数企业培训计划都忽视了这些先决条件,而只是假定员工“需要掌握它”。
这种做法是一个很大的错误,因为它使怀疑论的正常模式变成了学习的障碍。
这种结果对于曾经参加过企业培训的任何人来说都很熟悉。
许多员工对待培训的态度不像是积极主动的学习者,而是表现得仿佛自己是囚犯(“我来培训是因为我不得不来”)、休假者(“我不介意来培训——它是放下真正工作的一次很好的休息”)或教授(“其他参加培训的人都是来学习的,而我可以与他们分享我的智慧”)。
为了避免出现这些结果,企业必须帮助员工适应变革的需要,培养其获取技能的愿望,因为这些技能会给他们带来进步。
最好的方法是让参训者或他们的同事参与决定变革需要做什么,以及为什么要这样做,从而为培训创建令人信服的使命。
如果不能做到这一点,那么通过在一项培训计划开始时,分析相关个人或业务单元现有的绩效问题,以及新的技能将会如何解决这些问题,也能达到类似目的。
揭露有害的思维模式
即使员工们确实学会了向他们传授的技能,但他们在很多时候却并没有应用它。
如果发生这种情况,培训的种种努力将会付之东流——不管它有多么出色。
传统的思维模式是造成这种问题的一个常见原因。
因此,企业应该以与它们诊断技能差距同样精准的方式,揭示出这些有问题的思维模式。
例如,两年多来,一家拥有大型卖场的零售商一直试图提高其对客户的关注度。
它投资数百万美元,向员工传授一种五步销售流程,监测客户的反馈,并推出了电子学习计划,以提高其员工对所销售产品的知识。
销售人员通过了每种规定的认证考试,但仍然无法在销售现场使用学到的新技能。
客户反馈和商店业绩依然不见起色。
为了找出原因,该公司采取了员工访谈、焦点小组和调查研究等组合措施。
两种带来困扰的思维模式逐渐显露出来。
首先,销售人员基本上认为,购物者的行为方式已经改变,所以,他们现在主要是在商店里随意浏览,而大部分购物都是在网上完成的。
因此,员工们将关照购物者与低回报联系起来。
其次,在什么样的消费者会掏钱购物的问题上,销售人员仍然持有年龄、性别和种族成见——并且往往会忽视其他消费者。
一项对购物者的调查研究、购买情况和转换率数据都证实,这两种思维模式都是错误的。
该公司重新开展了培训工作,现在的培训立足于对这两种思维模式的公开讨论,用事实来消除误解,并重新建立为客户服务的积极性。
销售人员开始运用他们已经学会的各种销售方法,在一些试点商店中,这些技能很快地推动转化率提高了150个基点,净收入也增加了20%。
使领导人亲力亲为
为了确保学到的经验在培训结束后仍能持续发挥作用,企业的相关领导人必须率先提供有针对性的支持。
这一点听起来似乎显而易见,但我们却注意到这样的情况:
领导人只是原则上赞同培训计划的目标,并未将其反映在自己的行为上,这无异于暗示员工变革并非势在必行,许多培训计划因此而陷于停顿。
如果业务领导人能亲自参与培训计划的设计与执行,并将自己与新的工作方式联系起来,结果就要好得多。
用到工作岗位上去
强化新技能
在任何培训计划结束时,都很少有参训员工完全做好了将新学到的技能应用到实际工作中的准备。
因此,支持和强化员工刚学会的各种新的行为规范至关重要。
此外,企业通常期望员工回到工作岗位,并找到适合自己的、能将他们学到的技能融入自己日常工作之中的方式,而这往往要占用他们大量的工作时间。
例如,一家试图提高其绩效管理技能的大型制造商对生产一线的主管进行了培训,内容是关于如何指
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