什么是OJT.docx
- 文档编号:3671191
- 上传时间:2022-11-24
- 格式:DOCX
- 页数:10
- 大小:23.08KB
什么是OJT.docx
《什么是OJT.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《什么是OJT.docx(10页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
什么是OJT
什么是 OJT
企业培训的组织形式主要有两种,一种是 OFF-JT(脱岗培训或
集中培训),一种是 OJT(在职培训)。
由于在职培训是通过完成具
体的工作内容来提升员工胜任工作的能力和技能,而员工在其工作
时间内有 3/4 的时间都是在完成具体的工作任务,因而它比脱岗培
训更加贴近实际,更容易使员工的思维体系得到最细腻、最直接的
锻炼,而且一般来说 OJT 需要的培训成本也相对较小。
对于竞争日益激烈、人工成本占产品总成本比重较高的日化制
造企业来说,有效地控制各种成本,尤其是人工成本成为企业致胜
的一大法宝。
因此,企业如能更多地重视使用见效更快、效果更好
的 OJT 培训形式,不仅企业的人工成本付出将会得到更好的控制,
更重要的是代表企业人才能力素质的思考力将会大幅提升,而企业
从整体上也将会变得更有竞争力。
什么是真正的 OJT
OJT 即在职培训,是指通过工作进行培训。
让我们先来看看,
以下培训场景哪些是真正的 OJT。
● 在××企业的培训室中,公司的安全管理人员正在给新员工
进行三级安全教育。
●在生产线上,工间休息 10 分钟。
刚一停线,班长便把工人
们叫到一起:
“各位,由于公司正在推广 5S 管理,现在我想花3
分钟的时间跟大家简单讲讲如何在自己的岗位区域中做好 5S 管理。
”
● 市场部办公室,员工们正在紧张筹备着关于市场调查的工作。
市场部经理走进办公室,向自己的下属招了招手:
“请大家转过来
这边一下,为了使大家能顺利开展接下来的工作,我跟大家讲讲关
于市场调查的一些原理和步骤。
”
● 培训经理让自己的一名下属给相关部门的员工发一个关于周
末培训的通知,下属写好通知之后交给经理审阅,经理仔细地检查
了这份通知,发现有三处表达不清晰的地方,他在文件上作了记号
并交还给下属进行修改。
根据 OJT 的定义,在上面的四个案例中,只有最后一个案例才
是 OJT,而其余三个案例均是 OFF-JT,这说明了 OJT 是指通过实际
的、具体的工作来进行指导,它跟培训的场所是无关的。
很多企业
由于不了解 OJT 的真正含义,要么将所谓“在职” 理解为“在工作
场所中”,要么将“在职培训”理解为了与“入职培训”相对等的一
个培训阶段,这些都从根本上曲解了 OJT 的真正含义,自然就会使
OJT 的作用难以真正发挥出来了。
开展 OJT,训练思考力
OJT 之所以重要,必须要从能力的概念以及能力提升的实质过
程说起。
衍生能力与基础能力
能力是指“能顺利实现某种活动的心理条件”,它是人的思维体
系。
因为是人的思维直接指挥人的行为,而不同的能力就是从不同
人的不同行为中反映出来的,所以,训练一个人的能力,其实质就
是训练他的思维体系,而训练一个人的思维体系,其核心方法当然
是“思考”。
从实践研究来看,能力至少可以分为两类:
一类叫做基础能力,
一类叫做衍生能力。
如图 1 所示,基础能力主要有三项:
表述能力、概念能力与逻
辑能力。
其含义分别为:
● 表述能力:
指能够把握细节,精准地定位事物。
● 概念能力:
指能将复杂的事物或表面上看起来无规律的事物
抽象成概念存放在大脑中。
● 逻辑能力:
指能准确把握事物之间的关系(如因果、层次、
顺序等)。
这三项基础能力由于都跟人的思考行为直接相关,所以我们又
称之为“思考力”。
思考力提升了人对事物的认知,因此当人在学习
到某些知识的时候,正是思考力将这些知识转化为人的能力,并通
过人的行为表现出来,而这些转化出来的能力,我们就称之为衍生
能力。
举个例子来说,比如 HR 通常会发现当领导者参加了一个关于
《领导力》的课程之后,其领导力并没有太多实质性的提升;再比
如,员工学习了《细节决定成败》的课程之后,也并没有多少人真
正开始注重细节。
这样的情况使得有些人甚至提出了“培训无用论”,
其实,这些都是因为我们忽视了对思考力进行培训的缘故。
OJT 训练思考力
OFF-JT 的目的主要是系统地传授知识,而 OJT 由于是针对实际
的、具体的工作来进行指导,所以主要的目的是对思考力进行训练,
当然,同时也可以进行知识的传递,如图 2 所示。
可以这么说,如果没有 OFF-JT,仅仅是通过 OJT 进行人才培养
也是基本可以实现的;而如果没有 OJT,仅仅通过 OFF-JT 却不可
能有效地进行人才培养,因为如果没有强大的思考力作支撑,仅仅
通过知识的灌输是不可能有效地形成我们所需要的各项能力的,这
自然也就奠定了 OJT 在企业人才培养中的主体地位。
如何有效实施 OJT
从实施的可行性来看,最容易实施 OJT 的自然是那些操作技能
型岗位(如生产工岗位等),因为,这些岗位对于思考力的要求相对
来说不算太高;但实际上 OJT 实施的重点和难点还在管理类岗位,
只要对这些岗位的 OJT 做好了,其他岗位则易如反掌。
因此,下面
笔者将根据自己在管理类岗位 OJT 的实践中总结的一些经验进行详
细的阐述。
OJT 的主要目标
根据前面我们对能力概念的理解,员工的思维方式和思维习惯
决定了他们在工作中会采用何种行为来进行工作,有能力的员工具
备科学的、系统的思维方式和思维习惯,因此,他们总能采取相对
科学的行为方式来工作。
对于企业的人力资源管理来讲,帮助绝大
多数乃至所有的员工形成科学、系统的思维方式和思维习惯就成为
了 OJT 的主要目标。
谁来实施 OJT
由于 OJT 是针对实际的、具体的工作来进行指导,因此,毫无
疑问,各级主管是实施 OJT 的最主要人选。
但还有一类人,经常被
我们所忽略,那就是“已经形成较强的工作能力的人”,我们通常称
之为“前辈”。
所以不妨在我们的培训制度中写下这样的“理念”:
上级有培养下级的责任,前辈有培养后辈的责任。
实施 OJT 的五大要点
由于对思考力训练的实质就是对表述能力、概念能力和逻辑能
力的训练,所以作为上级(或前辈)而言,对下属(或后辈)应该
着重关注以下五个方面。
1、让下属对自己的每一项工作建立作业标准书。
并不是只有生
产线上的岗位才需要作业标准书,管理类工作更加需要作业标准书。
案例 1:
下午下班时,小周提着笔记本电脑来问培训部王经理:
“王经理,这是你们部门的笔记本电脑,请问我应该放在哪里啊?
” 王经理指了指旁边专门存放培训物品的柜子,说:
“放在这里就
行了。
”小周将电脑放进去,又问:
“王经理,这个柜子的钥匙在哪
里?
我想锁上它。
”王经理一看,坏了,钥匙肯定在管理员手上,而
管理员已经下班走了,“这个管理员,竟然不锁柜子就走了”,他心
里这样想着急忙打电话把管理员叫了回来,同时还因为她的工作疏
忽对她进行了批评。
管理员也意识到了自己的大意,连连表示抱歉,
称今后不会再忘了。
第二天下班时,小周又提着笔记本电脑来问王经理:
“请问我
该把笔记本电脑放在哪里啊?
”王经理奇怪地看着他,然后指了指
那个柜子,说“不还是放在这里面吗?
”小周面带难色地说:
“王
经理,管理员已经下班走了,但柜子的门也已经锁上了。
”
像这样盲目工作的例子,在我们的实际工作中其实是屡见不鲜
的。
通过上面的案例我们可以看到,即便是像“培训物品管理” 这
样“简单”的管理工作要想真正做好也着实不简单。
让下属对自己
的每一项工作建立作业标准,将工作的步骤进行动作分解,并明确
各个环节的目的和要求,可以使员工关注到工作中的细节,有目的
地进行工作,思维体系也自然得以完善。
2、重视下属的表达方式与表达内容。
由于管理类工作的工作结
果通常是以书面的方式来体现的(如通知、计划、方案、报告等),
因此关注下属的“表达”既有利于保障工作结果的质量,也可以训
练员工的思考力。
对表达的关注可以分为以下几个方面:
● 让下属使用最恰当的方式来进行表达。
例如,分层分点地陈
述要好过整段的文字,用图表的形式来表达又好过单纯的语言。
总
之,越清晰、越明确的表达方式越有利于概念的形成与逻辑的整理。
● 语句的逻辑性。
语句不通顺,言语晦涩或语意混乱都是逻辑
性不强的表现。
● 措辞的准确性。
措辞应精确地表达自己的意思,不要引起歧
义或让人难以理解;同时应注重“顾客”的感受,不应给阅读者或
听众带来不舒服的心理反应。
3、让下属在开展工作之前必须首先确定自己的目的或目标。
盲
目地开展工作或“走一步算一步”、“一边做一边看”的工作方法是
大多数人所热衷的,但遗憾的是这样的工作方法对于思考力的形成
显然是一种伤害。
案例 2:
为了欢迎 100 多名新员工加入公司,人力资源部计划
在晚上举办一个欢迎宴会,这次宴会的安排由人力资源部专员小王
负责。
上午 10 点多的时候,小王拿来一张派车单让上司签字:
“经
理,我想下午提前 2 小时去确认宴会场地。
”经理想了想,问了句:
“你去确认些什么?
”小王显然没想到经理会这样问,一下子慌了
神:
“去确认……去确认一下看桌椅有没有摆好?
”“还有呢?
”
“还有……”经理把派车单还给他,说:
“你先把要去确认的事项
写在背面,然后我再签字吧。
”小王拿回了派车单。
大约过了 20 分
钟,他再次把派车单交给经理,只见派车单背面写了以下一些内容:
宴会场地的确认要点:
* 桌椅的摆放是否符合要求,有无太挤或太凌乱;
*座位标签是否已经摆在每一桌的正中间,并再次核对名单是
否正确;
* 麦克风和音响是否已经准备并调试好;
* 确定发言者站立区域的位置,并观察是否合适;
*欢迎牌是否已经摆放在适当的位置,上面的欢迎词是否与当
初确定的一致;
* 确定大客车的停放位置并即时电话通知司机;
经理微笑着点了点头,随即在派车单上签了字。
从实践经验来看,普通员工至少有 70%以上的行为都是在“无
明确目的”的情形下进行的,大多数员工在开展工作时都抱着 “理
所当然应该这样做”的想法,这势必导致工作的盲目性。
作为上级
应当经常让下级把工作的目的或目标明确地写出来,这样对于下级
思考力的提升大有裨益。
4、让下属使用科学的流程来开展工作。
常见的科学工作流程如
PDCA 循环、工作改善的流程等,这些科学的工作流程本身就是经过
科学的验证,为我们的工作思路提供了正确的逻辑。
案例 3:
由于新员工的人数众多,人力资源部分两批组织新员
工举行入职培训前的开学典礼。
第一批新员工开学典礼举行之前,
经理告诉小王,让他带上自己的笔记本,把开学典礼中所出现的问
题全都记录下来,以便于第二批开学典礼时进行改进。
第一批开学
典礼结束后,小王的笔记本上记录了这样一些问题:
* 电脑忘记插电源,导致进行过程中电脑的电池几乎耗尽。
*事前忘记调试电脑的音量,导致播放视频软件时音量过大,
震耳欲聋。
*由于不知道演讲者在演讲过程中需要向听众提问,因此没有
准备无线麦克风。
* 演讲者反映鼠标不好用。
* 投影仪与电脑的连接线没有进行妥善处理,差点绊到人。
由于根据 PDCA 的管理循环原理(Plan 计划-Do 执行-Check
检查-Act 处理)及时对第一批的开学典礼进行了总结与改进,第
二批的开学典礼进行得非常顺利,小王的工作赢得了大家的赞赏。
像 PDCA 循环这样的管理工具其实并不神秘,在我们的工作中几
乎可以普遍运用。
上级应当要求下属按照 PDCA 循环来开展工作,使
工作的质量与下属的思考力持续提升。
案例 4:
经理交给小杨一项任务,就是修订《员工奖惩制度》。
“没问题,我下周交给您!
”小杨爽快地接受了任务。
“下周?
你知道怎么修订吗?
你知道现有制度的哪一条哪一款
需要修订吗?
”经理问道。
“这个嘛……我想我应该有经验。
”
“经验?
我认为你必须先作现状分析,从现状中发现问题,然
后分析问题出现的原因,最后才能进行相应的改善,并反映到制度
的修订中。
你把最近 5 年公司所发生的所有的关于员工奖励和惩罚
的案例全都收集起来,然后逐条进行分析,这样你才能找到现实中
真正存在的问题。
”
小杨按照经理描述的方法收集并分析了相关案例,最后发现了
一系列的问题:
*原制度中有 6 条惩罚条款和 3 条奖励条款在实际中从未发生
过。
*实际中有 5 条惩罚记录和 5 条奖励记录在原制度中找不到对
应的条款。
* 通报表扬的经济奖励额度明显与制度不符,且有 18 次通报表
扬没有提供经济奖励。
……
很多改善不能获得成功往往是由于对问题认识不清的缘故,上
级应当指导下级按照科学的流程来改善工作,而不是相信自己的
“聪明才智”。
“工作的改善”与“问题的解决”其实是同一过程,
经常运用改善的科学流程来思考问题,不知不觉当中,员工就会发
现自己的“问题解决能力”提升了。
5、让下属在开展工作时运用相应的工作技巧或管理工具。
常用
的工作技巧或管理工具如 5W2H、5WHY 方法、客户导向、鱼骨图等等,
这些工作技巧或管理工具就好像是数学书中的“公理”或“定理”
一样,我们应当坚定不移地使用这些科学的方法来开展工作。
案例 5:
经理让小陈写一份关于周末培训的通知发给相关部门
的员工,小陈洋洋洒洒地写了一大段交给经理。
经理看了后皱了一
下眉头,说:
“希望你用 5W2H 的方式,按 WHY(目的)、WHAT(内
容)、WHO(对象)、WHEN(时间)、WHERE(地点)、HOW(方式)、
HOW MANY/HOW MUCH(数量/程度)几个方面将培训的安排分层分点
地列出来。
”
小陈按照经理的要求重新整理了这份通知,当她把修改好的通
知交到经理处时,她感慨地说:
“经过这样的重新整理之后,不但
我的思路更加清晰了,阅读者阅读起来也更加容易了,这也符合客
户导向的原理。
”
关于通过实施 OJT 来提升员工思考力的方法和案例还有很多,
限于本文的篇幅,就不作更多阐述了。
由于普通人的思维具有一定
的“惯性”和“惰性”,要想形成科学的思维方式和思维习惯其实并
不容易,需要有人时时“要求”,时时“提点”,因此,作为上级或
是前辈们就更应当承担起责任来,这不仅对于下级或后辈们是一种
福音,对于上级或前辈们自身也是大有裨益的。
重塑培训管理循环
很多 HR 都十分清楚培训的管理循环(培训需求分析→培训计划
制订→培训实施→培训效果评估),也非常严谨地按照培训管理循环
来开展工作,但在实际操作过程中,我们发现完全按照培训管理循
环来开展工作有时会遇到很大的困难,尤其是很难根据每个个体进
行即时的因材施教。
事实上,由于行为的多样性和复杂性,培训的管理循环必须是
即时性、个体性的,即上级通过关注下属的具体工作,即时发现培
训需求→即时确定培训的方法和思路→即时实施培训→即时判断培
训的效果并考虑是否进行进一步的培训,而基于这样的培训管理循
环所展开的培训方式,正是 OJT。
这也再次印证了 OJT 在企业人才
培养中占有绝对主体的地位,如图 3 所示。
现实中,绝大多数企业仅仅是将培训工作的重点放在 OFF-JT 上,
结果人才培养的效果大打折扣,培训工作也成了“鸡肋”。
其实,培
训工作是企业人力资源管理的核心环节,如果培训工作的效果无法
有效实现,那么绩效、薪酬等环节也必将成为空中楼阁,所以,作
为企业的人力资源管理者应当及时调整培训管理的策略,将工作的
重点转移到 OJT 的体系建设中来,这样才能使员工的能力得到实质
性的提升,企业业绩获得有效保障。
作者单位
杨春 广州蓝月亮实业有限公司管理学院院长
转载文章,请注明出处:
“中华英才网《人力资源》(HR 经理
人版)”。
否则视为侵权,追究法律责任。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 什么是 OJT