生产计划与物料控制.docx

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生产计划与物料控制

生产计划与物料控制

第一章、生产治理与运作治理的整合

⏹1现代生产治理的含义是？

⏹2生产的目的是满足顾客需求，顾客需求是？

第二章准时生产制

⏹一、JIT〔准时生产方式〕的动身点及差不多思想

⏹〔一〕JIT的动身点

⏹★两种经营思想：

⏹1、成本主义：

价格=成本+利润

⏹2、JIT的思想：

利润=价格－成本

⏹不断排除白费，降低成本，是积极进取的经营思想，是企业的求生之路。

⏹那个地点所说的白费，指凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时刻的部分，差不多上白费。

〔不增加价值的活动，是白费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了〝绝对最少〞的界限，也是白费。

〕

⏹〔二〕JIT的差不多思想和核心

⏹1、差不多思想：

⏹只在需要的时候，

⏹按需要的量，

⏹生产需要的产品。

⏹JIT认为：

库存是恶魔，

⏹不仅造成白费，还将许

⏹多治理不善的问题掩盖

⏹起来，使问题得不到及

⏹时解决，就像水掩盖了

⏹水中的石头一样。

⏹2、核心：

追求无库存，或库存达到最小的生产系统。

⏹3、改进途径：

降低库存---暴露问题---降低库存---暴露问题---

二、JIT的起源及进一步升华

⏹〔一〕从手工生产到大量生产

⏹1、手工生产方式

⏹19世纪末，法国巴黎Panhard-Levassor（P&L）机床公司开始制造汽车。

⏹特点：

几乎没有两辆汽车是相同的；制作成本高，且易出故障；要求工人具有精湛技术。

⏹2、大量生产方式

⏹1908年，亨利·福特推出了他的T型车。

⏹①大量生产的技术关键

⏹零件的互换性和装配的简单化。

由于分工精细、操作简单，工人只需几分钟训练就能上装配线干活。

⏹②实行大量生产的结果

⏹生产率大幅度提高。

1908年514分钟生产一辆车，到1914年实行流水生产后，只要1.19分钟生产一辆车。

随着产量的提高，成本大幅度下降。

1908年每辆车售价$850,到1926年每辆车售价$290。

⏹③大量生产方式的差不多进展模式

⏹〔二〕从大量生产到精细生产

⏹1、大量生产方式的衰落

⏹福特的大量生产有一个全然缺陷，确实是缺乏适应品种变化的能力，即缺乏柔性。

⏹为了使专用、高效、昂贵的机器的高固定成本分摊到尽可能多的产品上，生产线不能停工，这就需要各种缓冲：

过量的库存，过多的供应厂家，过多的工人、过大的场地。

⏹2、精细生产方式的显现

⏹1950年，丰田汽车公司丰田喜一郎到美国参观了福特汽车公司位于底特律的Rouge工厂，回日本后与生产治理专家大野耐一研究得出结论：

大量生产方式不适合日本

⏹缘故是：

⏹①当时日本经济十分困难，不可能化大量外汇去购买美国的技术和设备，也不可能花巨资去建Rouge那样的工厂。

⏹②当时日本国内对汽车的需要量小，需要的品种却相当多，不能实行大量生产。

⏹③受新劳工法爱护，日本不能象美国随时解雇工人。

⏹★精益生产方式

⏹精益生产方式是美国在全面研究以JIT生产方式为代表的日本式生产方式在西方发达国家以及进展中国家应用情形的基础上，于1990年提出的一种较完整的经营治理理论。

第三章、JIT的现场操纵

⏹一、提高生产系统的柔性

⏹1改变劳动工具

⏹2改变劳动对象

⏹二、减少调整预备时刻的方法

⏹1尽可能在机器运行时进行调整预备

⏹2尽可能排除停机时的调整时刻

⏹3进行人员培训

⏹4对设备和工艺装备进行改造

⏹三、建立JIT制造单元

⏹1、把库房搬到厂房里

⏹2、不断减少工序间的在制品库存

⏹为此，需要对车间进行重新布置与整理

⏹四、准时采购

⏹思路：

选择尽量少的、合格的供应厂家。

⏹选择条件：

质量、合作的愿望、技术上的竞争力、地理位置和价格。

⏹五、从根源上保证质量

⏹推行全面质量治理，事前预防不合格品的发生。

TimeandImpact时刻与阻碍

生产中的时刻

⏹OEE-OverallEquipmentEffectiveness

⏹TPM-TotalPreventiveMaintenance

⏹QCO-QuickChangeOver

总的设备有效性

全员设备爱护

快速换型

总的设备有效性运算例如-切削设备

FlowCellDesign流淌单元设计

PullSystem-HowKanbanWorks

拉动系统：

看板如何工作

PullSystem-ReplenishmentKBSystem

拉动系统：

补充看板工作系统

JIT的实施

平稳生产〔能力匹配〕

平稳生产模拟

精益生产第二要点：

生产同期化

⏹个别效率与整体效率

同期生产

⏹不同车间要与主生产打算同步，不留库存，不要入库、保管、出库的过程

⏹除主生产打算以外，其他车间不要调度员〔统计员、打算员〕安排生产打算

⏹排除中间层，缩短前置时刻〔LeadTime〕，治理扁平化

一个流特点----单件（单批次）生产

做一个、传送一个、检查一个单件（单批次）生产

生产运作过程的时刻组织

1.顺序移动方式

（1）特点:

整批移动

（2）图示:

生产运作过程的时刻组织

2.平行移动

（1）特点:

单件移动

（2）图示:

生产运作过程的时刻组织

3.平行顺序移动

（1）特点:

两者结合,

扬长避短.

（2）图示:

讨论题：

　应该用什么指标衡量生产治理系统的各个环节的治理绩效？

一、生产流程分类

〔一〕按产品进行的生产流程〔对象专业化〕

〔二〕按加工路线进行的生产流程〔工艺专业化〕

〔三〕按项目进行的生产流程〔单项目组织生产〕

三、生产流程选择决策

〔一〕产品—流程矩阵

第四章生产流程设计与选择

〔二〕生产流程选择与费用

第四章生产流程设计与选择

〔三〕经营杠杆

第四章生产流程设计与选择

〔四〕生产流程决策与竞争优势

第五章生产设施布置

一、布置决策

生产和服务设施布置是指合理安排企业或某一组织内部各个生产作业单位和辅助设

施的相对位置与面积以及车间内部生产设备的布置.

第五章生产设施布置

（三）布置的阻碍因素

1.满足生产过程的要求,幸免相互交叉、迂回运输.

2.生产联系和关系紧密的单位应靠近布置.

3.充分利用现有运输条件.

4.按生产性质、防火和环保要求合理划分厂区.

5.力求占地面积小.

6.有扩建的余地.

第五章生产设施布置

〔二〕布置类型

1.固定式布置

2.按产品布置

第五章生产设施布置

4.按成组制造单元布置

⏹

第六章生产作业打算

一、经济批量

最小批量和经济批量

经济批量法是一种依照费用来确定合理批量的方法.

设备调整费用、库存保管费用

第六章生产作业打算

二、生产周期

1.定义：

是指从原材料投入开始到成品出产为止的全部日历时刻〔或工作日数〕.

第六章生产作业打算

三、生产提早期

1.定义：

指产品在各生产环节出产或投入的时刻与成品出产时刻相比所要提早的时刻.有投入提早期和出产提早期两种.

2.制定：

〔1〕前后车间生产批量相等的情形

第六章生产作业打算

某车间的投入提早期=该车间的出产提早期+该车间的生产周期

某车间的出产提早期=后车间的投入提早期+保险期

〔2〕前后车间批量不相等的情形

第六章生产作业打算

第六章生产作业打算

四、生产作业打算的编制

三各层次：

厂级生产作业打算车间内部生产作业打算日常生产派工

在制品定额法

1.原理：

通过在制品定额和实际结存量的差异来决定投入和产出的数量，以排除这种差异，从而得出生产作业打算的方法.适用于大量大批生产的企业.

2.具体方法：

在制品定额法是按照反工艺顺序，从产品的最后一个车间开始，逐步向前推算.

〔1〕某车间的出产量=后车间投入量+该车间外销量

+〔库存半成品定额－期初库存半成品结存量〕

〔2〕某车间的投入量=该车间出产量+该车间估量废品量

+〔车间在制品定额－期初在制品估量结存量〕

第六章生产作业打算

〔3〕注意：

①反工艺顺序

②最后车间出产量确实是成品出产量，它与车间的半成品外销量差不多上依照生产打算任务确定的.

③车间估量废品量是按打算规定的废品率运算的.

④期初库存半成品和在制品结存量一样由打算时实际结存量加上打算时到期末的估量发生量确定.

〔4〕一样步骤：

①运算各车间投入和出产量〔表1〕

②编制各车间月度打算〔表2〕

③把月打算按月分配〔表3〕

第六章生产作业打算

五、作业顺序的合理安排

1.多种零件由两台机床加工的顺序安排

[例]设有零件甲、乙、丙、丁四种，小组由车床、铣床各一台，其中零件的加工顺序差不多上先车后铣，其余条件如下表，试确定最正确加工顺序.

第六章生产作业打算

〔1〕从加工时刻中找出最小值.本例中为铣床列中的4.

〔2〕上述最小值假如属于车床列〔先加工的设备列〕，那么该零件应优先安排加工；反之那么最后加工.本例中铣4应最后加工.

〔3〕将已安排加工的零件除去，其余零件在重复〔1〕、〔2〕步骤，直到全部零件安排完毕.

〔4〕当遇到车、铣两列的最小值相等时，能够任意取其中之一.

按照上述方法，上例的加工顺序安排应为：

乙、丁、丙、甲.

绘制成线条图如下：

第六章生产作业打算

第六章生产作业打算

2.两件零件由多台机床加工

[例]设有甲、乙两种零件，需要在车床a、刨床b、钻床c、铣床d四台机床上加工.甲零件的加工顺序为a、b、c、d,所需时刻分别为2、1、8、2小时；乙零件的加工顺序为a、d、b、c,加工时刻分别为1、4、1、4小时.试确定最正确加工顺序.

（1）以时刻为单位，划出纵横坐标，沿X轴标出甲零件加工顺序，沿Y轴标出乙零件加工顺序.

（2）标出干涉区.

（3）绘加工路线.①假设先加工乙②假设先加工甲

（4）运算加工时刻，选择加工时刻短的方案.

第六章生产作业打算

六、生产作业操纵

〔一〕生产作业操纵的内容和功能

1.内容

〔1〕确定工艺流程，这是生产作业操纵的起点和基础.

〔2〕安排生产进度打算，这是生产作业操纵的前提.

〔3〕下达生产指令，这是生产作业操纵的重要手段.

〔4〕生产进度操纵，这是生产作业操纵成败的关键.

第六章生产作业打算

2.功能

〔1〕进度治理

生产作业操纵的核心确实是进度治理.所谓进度治理确实是严格地按照

生产进度打算的要求，把握作业标准与工序能力的平稳.也确实是从作业

预备开始到作业终止为止的产品生产全过程，依照生产进度打算规定，

把握作业速度，调整速度，调整进度上的延迟和冒进，以保证交货期和

生产进度打算的实现.作业分配、进度操纵、偏离校正.

〔2〕余力治理

所谓余力，确实是打算期内一定生产工序的生产能力同该期差不多承担

的负荷的差额.余力治理的目的，一是保证实现打算规定的进度；二是

要经常把握车间、机械设备和作业人员的实际生产能力和实际生产数量，

通过作业分配和调整，谋求生产能力和负荷之间的平稳，做到既不工作

量过多，也不发生窝工的现象.

第六章生产作业打算

〔3〕实物治理

确实是对物质材料、在制品和成品，明确其任一时刻点的所在位置和数量的治理.在实物治理中，搞好在制品治理与搬运治理，又是实现生产有效操纵的首要环节.

〔4〕信息治理

企业是由治理部门利用〝人流〞、〝物流〞、〝资金流〞和〝信息流〞来组织生产的.所谓信息治理确实是依照生产的实际需要，按照逻辑的形式对生产过程中的各种信息进行分类、收集和处理，制定传输的路线和有关责任制度，以保证信息畅通、反馈准确、处理及时、操纵有效.

第六章生产作业打算

〔二〕生产作业操纵的方法

进度分析

坐标图

⏹讨论题:

⏹1生产打算什么缘故难以达成?

⏹2什么缘故会有在制品库存存在?

⏹3什么缘故要主动预备库存?

第七章物料治理

物料和物料治理

物料消耗定额

MRP治理库存

第七章物料治理

一、物料和物料治理

〔一〕物料：

用于物料生产过程中所耗费的各种生产资料.

一样来讲，物料不仅是生产过程所需要的各种原材料、辅助材

料、燃料和动力及配件、工具等，还应包括产成品.

〔二〕物料的分类：

〔按物料在生产中的作用分〕

1.要紧原材料：

指加工后构成产品要紧实体的物料.

〔1〕原料：

指未经工业加工的采掘业或农业的产品.矿石、

原棉、粮食、甘蔗、甜菜等.

〔2〕材料：

由加工工业通过进一步加工的原料.合金、钢

材、面粉、棉纱、砖、瓦等.

2.辅助材料：

生产中起辅助作用，但不要紧构成产品实体

的材料.接触剂、催化剂、染料、油漆、润滑油、皮蜡、清扫工

具、照明设备、取暖设备等.

3.燃料4.动力

5.配件6.工具

第七章物料治理

〔三〕物料治理：

是指对企业生产经营过程中的各种物料进行有

打算的采购、储备、供应和使用等一系列组织与治理工作的总称.

物料治理的内容：

1.编制物料打算

〔1〕制定先进合理的物料消耗定额和物料储备定额.

〔2〕做好物料综合平稳，搞好物料打算，充分挖掘潜力.

2.料源组织〔供应治理〕

选择供应商，做好订货、采购、运输、物料分配等工作.

3.存货治理选择正确的库存方法，制定合理的储备定额，

使物质保持合理的库存水平和服务水平.

4.仓库治理在验收入库、保管保养、存放、发料、送料、

帐务统计等工作中实行科学治理.

5.使用和回收治理科学使用、做好物料回收、修旧利废.

6.制度治理建立健全各种物料治理制度：

责任制度、打算

治理制度、采购制度、仓库治理制度、限额供料制度、验收制度、

统计制度、定额制度等.

第七章物料治理

二、物料消耗定额

〔一〕含义和作用

物料消耗定额是指在一定的时期内和在一定的生产技术组织条

件下，为制造单位产品或完成某项任务所必须消耗的物料数量的标

准.它是企业的重要基础资料和标准数据之一.对加强企业物料管

理、降低物料消耗、提高物料利用率有着重要的作用：

1.编制物料供应打算的依据.

定额需用量储备量采购量

2.科学的进行物料供应治理的重要基础.

3.监督、指导、操纵物料的合理使用及促进节约的有力工具.

4.促进企业提高技术、治理和工人操作水平的重要手段.

第七章物料治理

〔三〕物料消耗定额的制定要紧原材料、辅助材料、其它材料

1.要紧原材料的消耗定额按产品或零件制定

〔1〕要紧原材料消耗构成

①有效消耗

②工艺性损耗

③非工艺性损耗

〔2〕制定

①工艺消耗定额=产品净重+工艺性损耗

发料和进行核算的依据.

②物料供应定额=工艺消耗定额×〔1+物料供应系数〕

运算物料总需要量和采购的依据.

MRP的差不多思想

⏹按所需要的时刻，在所需要的地点，按所需数量提供所需要的物料。

⏹MRP围绕物料转化过程来组织生产资源，实现按需准时生产。

MRP的好处

⏹增加产品的销售

⏹降低成本

⏹减少库存〔40%〕

⏹改进用户服务水平

⏹对市场需求作出较快的反应

⏹具有改变主生产进度打算的能力

⏹减少非生产时刻停工缺失

⏹减少闲暇时刻

MRP的原理与构成

⏹MRP的差不多部分是一个记录有关原材料、装配件、制成品、在制品、其它必需品、提早期和各组装件之间关系的数据库。

该系统通过运算得到满足总生产打算的生产方案。

⏹MRP定期运行，通常每周一次，以使最近的生产需求打算、有关当前的库存状态和最新物料的到货趋于平稳。

运用供货商早期参与（ESI）

※在规格开发的过程初期，邀请特定的供货商，参与买方的产品设计小组，其目的在于运用供货商的专业知识体会，来共同设计开发出合适之产品，有助于往后制造及采购。

ESI适用的场合

•新产品开发

•供应链参与

•缩短设计周期时刻

•共同设计（CollaborativeEngineering）

第八章　供货商交期治理

•分析构成交期的差不多要件

•交期延迟缘故分析

•有效治理交期方法

•如何确保供货商如期交货

分析构成交期的差不多要件

•行政作业的前置时刻（AdministrationLeadTime）

•采购原料的前置时刻（RawMaterialsRequisitionLeadTime）

•生产制造的前置时刻（ManufacturingLeadTime）

•运送的前置时刻（TransportationLeadTime）

•验收与检验的前置时刻（ReceivingandInspectionLeadTime）

•其它零星的前置时刻（OtherContingencyLeadTime）

阻碍交期的要紧因素

•需求与产能的关系

（DemandandCapacityRelationship）

•需求的型态（DemandPattern）

•产品的复杂性（ProductCharacteristics）

•供货商本身的策略（SupplierPolicies）

•运送的距离（DeliveryFactors）

有效治理交期方法

•降低供货商接单的变异性

•降低整备时刻（Set-UpTime）

•解决生产线上的瓶颈

•降低运送的时刻

•降低行政作业时刻

•及时供货采购（Just-In-TimePurchase）

•让供货商治理库存

（VMI,VendorManagedInventory）

让供货商治理库存VMI

•供货商派驻一位于客户厂区内的人员（vendoron-siteplanner），实际使用客户的运算机系统，替客户执行物料打算及补充的工作。

•供货商的工厂与客户的运算机系统联机，直截了当取得客户的物料需求打算（MRP）资料。

•关于那些连续固定使用，且数量变化小的材料补充，如气体、油料等，储存槽上有容量水准显示装置，供货商可依照显示径自进行补充作业。

交期追踪改善的步骤

•与供货商建立交期改善的指标，并使其了解运算的基准。

•统计交期问题发生的缘故，以及延迟交货及提早交货的比率。

•定期向供货商公布交货绩效，并检讨交货准确性的统计记录。

•与供货商制定改善交货准确性的行动方案。

•连续追踪考核检讨，直至交期改善。

如何确保供货商如期交货

（1）

•与供货商坚持伙伴、共存共荣的生命共同体关系

•视供货商为在外工厂的延伸

•订定买卖双方均可同意的合理采购供货时刻

•运用「BlanketOrder」

•鼓舞供货商缩短前置时刻（LeadTime）及周期时刻（CycleTime），并更有效的治理库存

•加强采购部门与公司内部生产、市场等相关部门之间沟通

•对彼此的需求与产能有充分的了解

•鼓舞供货商从「销售导向」的做法，转变为「支持客户需求导向」的观念。

如何确保供货商如期交货

（2）

•鼓舞供货商主动积极的进行「连续改善」的动作

•改善并简化采购作业流程，让沟通变得更有效率

•公平合理的与供货商分担风险

•预备零件的替代来源（Secondsource），以备不时之需

•关于重要物料，应加强对供货商的出货操纵

•对交期延误累犯的厂商订定加重的违约罚那么，以敬效尤

•关于交期准确的厂商，也应给予适当的奖励

•以开放式、诚恳的态度，就交期改善的指标与供货商沟通改进，共同达成交货迅速的最终目标。

Q＆Ａ