经销商管理培训心得.docx

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经销商管理培训心得

经销商管理培训心得

a;积极培养经销商发展为更高等级类型经销商管理培训，实现区域保护及利润保障;维护原则。

运用等级区分政策，进行区域经销商群体组建，最终完成“发展原则”，说说你的心得。

经销商管理培训心得篇1天下熙熙，皆为利来，天下攮馕，皆为利往。

经销商就更不用说了，经销的本质就是买与卖的过程，利用买与卖的差价来取得利润。

赚钱是经销商的一个目的，也是最重要的目的。

其次，经销商也会注重利益最大化，不断地扩大自己的销售区域。

本人所管辖的经销商就天天吵着要增加乡镇，经常抱怨自己所能销售的区域太小，不能充分发挥自己的能力。

再次，部分经销商会注重自己的能力成长，看重公司所给的培训。

经销商也是人，而且不是一般的人，没有聪明头脑和心机的人是成不了经销商的。

如果经销商要发展壮大，处理自我学习外，还得找到一个更高的平台，这个平台也许就是厂家。

掌控利益通道，从推力管理经销商。

上面我们讲到了经销商目的是赚钱、培训，以及扩大自己的销售区域。

注意到这点，我们就可以很好的掌控经销商了。

笔者认为可以从以下几个方面入手：

1、适当地为经销商争取利润。

销售人员每天不仅面对经销商、消费者，也必须面对公司，所以就必须有一种协调的能力。

目前，我公司根据集团的销售政策，提升产品价格，提高公司效益。

在短短的十几天，涨了两次价格，上调幅度达到30元/吨。

价格是上去了，但是销量严重下滑，大部分经销商就没有能力完成销售任务，也就意味着不能拿到公司返利，抑或是亏本。

经销商赚不到钱，打击了经销商的积极性，对销售人员也是一种伤害。

本人与公司领导沟通，汇报了本区域的宏观环境、行业和竞争对手等情况，并且给予了不同的销售方案，希望公司给予有好点的政策出来。

2、拿捏好销售区域的经销权。

如果经销商想做大，想要更大的销售区域是件好事，至少说明了经销商有上进心，不满于现状。

合理划分销售区域，有助于提高经销商的积极性，以及很好的控制住经销商。

销售人员可以根据自己的需要，对经销商的经销区域进行细分或是增加，还有可能是淘汰经销商。

这个要根据市场和公司的需要来决定，不管怎么样，经销权是张王牌，不容忽视。

3、帮助经销商提高自身能力。

Money和销售区域都是身外之物，生不带来，死不带去的东西。

优秀的经销商会重视自身的发展，这是经销商的需要，也是引导经销商的软实力。

做好对经销商的培训，不是一件容易的事情。

首先，要充分利用公司这个大的平台，不断地给经销商灌输公司文化，以及产品知识等;第二，就是要利用自身对市场的理解，操作市场的方法和技巧，不断地引导经销商提高市场的操作能力;第三，就是要求销售人员加强对市场跑动，熟悉市场，帮助经销商做好市场的同时，帮助经销商提高市场的掌控能力。

动之以情，晓之以理。

前面讲述了经销商目的，以及掌控经销商的手段，下面就说说如何更好利用经销商目的，巧妙的控制经销商。

首先，尊重经销商。

经销商也是人，而且是比较优秀，上进心比较强的人。

所以销售人员要树立一种合作的理念，和经销商打交道是中合作关系，不是在任何时候都是上下级的关系。

在平时接触的时候，不能总是以领导者自居，动不动就是命令的语气，必须做上面，禁止做什么的。

其次，做经销商的朋友。

经销商是经销为目的，以赚钱为宗旨，但是也有感情，要学会与经销商做朋友。

俗话说的好，多个朋友多条路，如果销售人员能与经销商成为朋友，做上知己，在销售困难的时候，经销商也会帮朋友一把的。

但是必须注意的一点，这个朋友要把握度，不能与经销商走的太近，在工作上都称兄道弟的，那对今后的工作就很难开展。

三是，就是理解经销商。

经销商是公司拓展市场，完成销售活动的一个跳板，一个当地的平台。

经销商在当地应该是有一定的实力，比如在资金、渠道和人际关系等。

但是经销商也不是万能，也有自己的困难，这个就决定我们给经销商任务时，要适当的考虑下经销商的难处，站在经销商的角度去思考下。

如果是公司下的死任务，必须要执行的话，就要学会巧妙的传达公司政策。

在销售工作中，笔者感觉到，如果给经销商下达一个有难度的任务，可以考虑下这样传达。

一是，态度必须肯定，语气强硬，这是公司下达的，每个经销商都必须不折不扣的完成。

二是，给经销商解释为什么要完成，给经销商完成的理由，当然，这个理由不能仅仅是为了公司，要想办法牵扯到经销商的利益;三是，帮助经销商想办法，如何才能顺利的完成任务，一步一步的帮助经销商做好方案。

四是，做好日常的跟踪，督促经销商，提高方案的执行能力和效率。

经销商管理培训心得篇2我是江苏的一名经销商，公司有50多人，销售额在千万左右，是典型的从小批发部发展到规范化经营的公司。

在这个过程中，我住过仓库，和业务员一起卸过货，经历了创业的酸甜苦辣。

现在公司初具规模，人员也在增加，这对我而言又是一个新的挑战。

看过几期《糖烟酒周刊》组织的“老板管理感悟”系列文章，很受启发。

结合自己的体会，谈一下老板在管理过程中要注意的几个问题。

1.老板不要做业务老板自己不要做业务，但是可以帮员工谈业务;老板脱离业务，也是对员工的一种授权和培养，即使有的业务老板能轻易拿下，最好交给员工去做，给员工一个成长的机会。

最近公司负责团购的业务主管向我提出了辞职，理由是“销售压力过重，无法完成。

”这让我很愤怒，团购一个月走2021件饮料是很容易的事，我一个人就能完成，为什么还说难呢?

在追问之下，客户经理说，“老板，您是根据自己的理解给我们订的任务。

上个星期，您给银行的王行长打了个电话，又给制药厂的李老板打了个电话，就卖出去2021件饮料。

我们没有那样的社会关系，当然就完不成了。

”想想也是，老板比员工人脉资源广，谈业务也容易，当然不能以老板的标准来考核员工了。

在这件事儿之后，我自己再也不做业务了，因为这样不仅会给员工带来压力，而且还有和员工抢功嫌疑，现在我只是帮员工去谈。

有的时候，遇上客户问产品价格和政策，我就说“这个我不太清楚，公司小王负责这个事儿，让她和你谈。

”实际上老板脱离业务，也是对员工的一种授权和培养，即使有的业务老板能轻易拿下，最好交给员工去做，给员工一个成长的机会。

2.提高开会效率一言堂式的会议和七嘴八舌的会议效率都不高，提高开会效率也是管理的一部分，老板要善于总结开会的经验。

当了老板以后，一个最明显的感受就是会多了，按平均一天两个计算，一年就是700多个会。

会开多了，就慢慢发现其中的问题来。

第一个问题是我在上面说，员工在下面听，但听完之后也就完了，是典型的一言堂，没有达到让大家出谋划策的目的。

第二个问题让大家发言，结果七嘴八舌，在细节问题上争来吵去，偏离主题，没有达到预想的效果。

这两种情况，都会降低开会的效率。

针对这两种情况，我做了些改变。

一是限制开会的人数，只找相关的人，避免会上七嘴八舌的争吵。

二是做好开会前的工作，提前把不同的意见收集上来，避免会上浪费时间。

三是选好第一个发言的人，一般来说，第一个发言的人基本上定了会议的调子，大家有个明确的方向。

四是老板不要先定调子，要最后一个发言。

否则老板说了，下面的员工就没法说了。

五是在员工发言过程中，老板最好不要插话。

因为老板一插话，员工心里会想自己是不是说错了，要不要顺着老板说的转个方向，就不会表达自己的真实意图。

六是会议要有记录，很多时候开会完了，会上订的事情很难执行，是因为会上没有记录，会后没有督促执行。

这是从上百个会议中得出的经验，不知道对别的公司有没有用，但我们执行之后，开会效率是大大提高了。

3.要用好GPRS系统装GPRS的目的并不是象旧社会的地主老财一样盯着人干活，而是通过这个手段让大家养成一个工作习惯，但前提是要把这个意图和员工说明白。

把现代科技引进公司化管理之中效果还是不错的，比如公司考勤有指纹机、财务有金蝶软件，很简单也很方便。

GPRS跟踪系统是这两年一直有争议的管理手段，有公司认为装了这个系统，是在监视员工的行动，会引起员工反感;有公司则认为这能大大提高员工效率，从而养成良好的工作习惯。

对此，我比较赞同后者。

以前我们公司负责送货的司机很会偷懒，送完一批货就跑回仓库或者是找个地方去打牌，影响了配送的效率。

为了解决这个问题，我在每辆车上都装了GPRS定位器。

装完之后，我把司机们召集起来开了个会，和大家说明，车上已经装了定位系统，装在哪了不告诉你们，目的是大家提高工作效率，多赚点钱。

结果，公司的配送能力整体上升，再也没人偷懒。

我的目的并不是象旧社会的地主老财一样盯着人干活，而是通过这个手段让大家养成一个工作习惯。

但前提是，要把这个意图和大家说明，不能偷偷摸摸去干，这样发现员工的问题出罚人家，人家也不服。

4.给员工面子，员工才会给你面子。

威信和权威并不是靠严厉的手段获得的，而是来自员工发自内心的尊重;给员工面子，员工才会给你面子。

说实话，老板不好当，既要公正，还要当两面派;既要威严，还要亲民。

有的时候在商贸公司中，老板管得过严，什么都按制度办事也不行，那样就没有人情味儿了，也不符合中国特色的管理理念。

所以在坚持制度的前提下，还要关注和关心员工，这样老板给员工面子，员工才会给老板面子。

我们公司有很多从偏远地区过来的员工，他们吃苦耐劳，很是节俭。

有个安徽籍的员工就是这样，一年到头就穿公司给发的工装，吃得也很简单。

在年底发福利的时候，我格外交代办公室给他购买了两套名牌服装。

过年回来之后，这个员工表现得更出色了。

所以作为老板，每天在研究怎么管人的时候，也要想想员工最需要的是什么，给予他们最充分的尊重，你才会有威信，因为威信和权威并不是靠严厉的手段获得的，而是来自员工发自内心的尊重。

经销商管理培训心得篇3经销商的开发一）、定点派人，帮助经销商稳步成长，实现市场占有率提升，完善企业品牌建设管理。

、首先公司的销售部人员打头阵，在地级城市寻找目标客户。

短时间内攻下一个当地有较高声誉或有影响力的单位，把它作为公司在那个城市的样板工程，并且在每个城市复制这套成功的方法。

当全国大范围内，公司的产品覆盖率得到提升后。

此时，市场部配合销售部在全国范围的媒体上做招商广告——造势。

总部进行招商，当地的销售部人员可以配合总部具体考察经销商的实力。

、另外，前期销售部设立的样板工程可以作为当地最好的广告。

随时可以请当地的经销商进行参观、考察，指导经销商在当地开展工作并增加经销商的信心。

招商结束，市场部马上配合经销商和销售部开展工作，在全国范围内的主流平面媒体上做广告。

、明确渠道建设中的发展原则。

发展原则：

积极培养经销商发展为更高等级类型经销商，实现区域保护及利润保障;维护原则。

运用等级区分政策，进行区域经销商群体组建，最终完成“发展原则”。

、渠道建设初期，在每个省份都派驻自己的销售人员，市场部派出的人员主要工作职责是：

为配合当地的销售人员和经销商工作，还可以在当地的主要媒体上做宣传。

总之，形成全方位、立体化的宣传环境。

即使当地的招商效果不是很好，我们自己的销售人员也不会白白浪费当地的市场。

当地的销售人员只要努力，一样可以在当地打开局面。

在没有经销商的领地上开发出属于自己的一片疆土。

、当地市场培育的比较好的时候，这时经销商的忠实度也培养了起来。

我们对经销商的实力、工作情况也有了更清楚的了解。

此时，公司应把当地的客户开发、维护工作逐渐转移给有实力经销商。

把小经销商归到当地大的经销商进行统一管理。

部分经销商在我们前期的培养下，已经具备了开发市场的能力，因而对于小客户他们也有了自己把握的能力。

、区域划分根据营销区域划分，设定区域经销商或公司在当地成立分公司或委派区域经理。

全面负责营销区域内的一切营销活动，包括渠道建设、发展、维护、指导开拓等;实行区域经理负责制度。

区域经理：

区域经理通过各类信息的收集、整理及分析，得出潜在终端使用客户，有针对性地寄送产品资料、电话/书信联系、预约面谈、了解客户意愿和需要、协助客户提供解决方案。

业务建立后，可根据终端客户的等级区分，将较小客户转给当地的经销商进行销售，较大客户建议直接由区域经理负责，但两者的销售业绩均应归属于当地的区域经销商。

业务发展到比较成熟的时候，业务上的增量提高已经不太容易。

此时我们应该以减少公司的费用为主，同时提高公司的工作效率。

在业务员设置上，可以不以省为单位，而以每个大经销商为单位。

如果当地的经销商申请当地公司派驻人员，公司可以让经销商出派驻员工的工资。

总之，在渠道建设上，普通的“共赢”远远不够，还必须做到与渠道“共生”。

在一荣俱荣、一损俱损的“共生”基础上，实现与经销商利润、风险、观念、策略等层面的“共振”，相互影响、相互促进。

公司目前的规模虽然不大，但与渠道伙伴捆绑在一起就可以编成一个无敌舰队，抗风险能力大大增加。

经销商的管理。

、经销商资格的审核1、有资金实力;2、有客户资源;3、有人际关系网络;4、有自有的人员专职的从事LP设备的推广活动。

对于不符合以上条件的经销商，不予考虑合作。

对已经合作，但实际情况与以上要求不符的、且没有业绩经销商，应及时予以取削其经销商资格。

、对经销商实行定期培训、参与总部培训、列出详细培训计划，定期一年培训几次，提前通知培训内容，经销商自己承担费用。

、对法人经理，年定期培训一次或开经销商大会时一并举行也可。

、给经销商指定任务、根据总公司经营计划对经销商下达完成任务指标，并帮助他们做可行性分析，督促指导完成任务计划。

、将业绩纳入总公司指标考核体系内。

、指导业务分两部分做：

、理论指导将经销商想要开发的用户，分清是某一系统节电类型。

在理论上给他充足的案例分析，解释清楚在这一系统上的运行原理。

让他能把这套理论跟终端用户讲明白。

、实际指导根据经销商业务开展情况，提出每一阶段实际指导办法，让他们跟紧用户，快速通过每个过程，达到成功。

、信息共享、向经销商及时通报总公司业绩进展情况，提高经销商信心，鼓足他们干劲，让他们能够全力以赴投入工作。

、及时向经销商通报公司产品在新的领域拓展市场成功情况，指导经销商有层次的在新领域铺占市场。

、及时通报公司更新换代产品价格政策，及与厂家灵活的合作形式。

、业务人员及时了解经销商每个项目的具体进展情况。

对特殊项目中出现的特殊问题的处理意见应拿出来，让公司统一进行讨论。

在三个工作日内给客户拿出具体的解决方案来。

、考核经销商制度、根据公司的当年目标销售额，给经销商下达销售任务。

销售任务可分解到季度。

、按季度对经销商业绩进行考核。

对业绩完成不好的经销商，我们应该做认真的分析和总结，帮助经销商发现问题、解决问题。

对业绩突出的经销商我们同样也要分析，把他的成功经验在全体经销商中间做推广。

复制成功案例，我们才会更快的的成功。

筛选，优胜劣汰。

、建立淘汰制度。

由于项目的运做时间较长，所以对经销商的考核期限设置为半年。

对于在半年的时间内没有完成一个季度销售任务的经销商，及时进行淘汰，并及早补充有实力新力量。

、对经销商的支持、价格支持公司必须发展、团结有实力的经销商，首先，通过在货款的给付比率方面控制供货价格，把公司的资金压力转移到经销商来。

例如：

对于可以实现一次性付清全款的经销商，在供货价格上给予奖励。

每次初始供货价格是由经销商的每笔业务的付款额度决定的。

这样鼓励经销商为了取得相对较低的价格，必须动用自己的资金运做我们的产品。

、年终奖励在年终，对于累计业绩突出的经销商进行奖励。

可以按两种方法进行：

1）、不考虑地区差异因素，只考虑经销商完成的年终总量。

划定统一的金额，对完成的经销商商实行奖励。

2）、年初，根据该地区的经销商上一年度的实际完成量，加上市场的增量，为经销商制定出下一年度的预计销售任务。

公司针对经销商的任务完成情况，年终按年初的承诺实现对经销商的年终奖励。

、资金支持公司统计以往每个经销商的还款情况，建立经销商信誉档案。

对信誉好、定单额度高的客户在出现资金周转问题时，根据信用等级给予支持;或利用不同的合作方式共同运做大单。

、技术、销售方面的支持对有实力的大经销商配备专人服务，最起码要在经销商所在的地区有长驻业务人员，以保证每次看现场、出方案的及时性。

另外，销售部门的人员积极参与大客户的每次商务谈判，推动谈判的进程。

帮助经销商抓住谈判的重点，共同制定全方位的公关方案;协助理顺经销商在业务进展中所需要面临的各方面的关系。

以上的每个方面都可以培养经销商的忠诚度，但忠实度的培养是一条漫长的道路。

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