行动学习工具推荐.docx
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行动学习工具推荐.docx
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行动学习工具推荐
行动学习工具推荐
战略类:
SWOT分析,利益相关者分析,战略五要素,战略创新六径法,商业DNA创新六径法,全面计划预算模型,战略领先模型(BLM),战略十步法(POM),7S模型,杨国安“铁三角”、六爻;
解决问题类:
解决问题十步法,六步法,七步成诗,GROW模型、4D模型,开放空间技术,风水,复杂决策曲线,营&销,销售分类,三个销售层次,七类销售人员;
群体记忆类:
活动挂图,活动卡片类,粘贴墙,世界咖啡;
研讨工具类:
反思研讨七步法,访问学者研讨法,心智模式反思法,黄纸条,鱼骨刺图,头脑风暴,learningpaths,团队列名,团队共创,六顶思考帽;
心理资本类:
MBTI,冰山模型,NLP,意识决策流程,五行领导力模型;
信息化工具类:
心智图Mindmanager,脑图Mindmap,平板手写电脑、课程录编系统;
SWOT分析方法
SWOT分析方法是一种企业战略分析方法,即根据企业自身的既定内在条件进行分析,找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。
其中,S代表strength(优势),W代表weakness(弱势),O代表opportunity(机会),T代表threat(威胁),其中,S、W是内部因素,O、T是外部因素。
按照企业竞争战略的完整概念,战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁)之间的有机组合。
战略五要素
企业战略五要素分析法(简称:
ECSRE)是康孚咨询在多年的战略咨询实践中,根据中国企业的特定情况,并吸取国际同行的先进经验,开发出了具有本土特色的战略五要素分析法。
企业战略五要素的内容包括:
企业的性质(Enterprise)
企业(家)个性(Characteristic)
企业的发展阶段(Stage)
企业的资源(Resource)
外部环境(Enviroment)
利益相关者分析
利益相关者分析(StakeholderAnalysis)用于分析与客户利益相关的所有个人(和组织),帮助客户在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响。
利益相关者是指与客户有一定利益关系的个人或组织群体,可能是客户内部的(如雇员),也可能是客户外部的(如供应商或压力群体)。
大多数情况下,利益相关者可分类如下:
所有者和股东
银行和其它债权人
供应商
购买者和顾客
广告商
管理人员
雇员
工会
竞争对手
地方及国家政府
管制者
媒体
公众利益群体
政党和宗教群体以及军队
其它
7S模型
7--S模型指出了企业在发展过程中全面地考虑各方面的情况,组织结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观,也就是说,企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的,因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此,战略只是其中的一个要素。
7--S模型指出了企业在发展过程中全面地考虑各方面的情况,组织结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观,也就是说,企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的,因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此,战略只是其中的一个要素。
解决问题十步法
1.陈述问题-使用量化的数据和事实将问题描述清晰
2.明确需求(制定目标)-识别适用的政策、流程和规定,充分了解客户的期望(对于内部流程,明确下序的期望是什么)。
3.组建团队-组建一支由不同级别、不同职责和不同部门成员组成的团队,通力合作,必要时也可以包括一线的作业者(他们最了解作业过程)。
4.分析原因-采用头脑风暴的方式识别潜在的原因,这些原因可能导致了问题的发生。
问5个为什么找到根本的原因,最后用数据来证明我们的推论。
5.整理数据-用图表整理收集相关的数据,用专用图(比如柱状图、饼图和曲线图等)展示出来,从图上可以清楚的看出究竟发生了什么。
6.选择实施方案-根据所获得的资源,进行方案的选取,应尽量避免的资源限制。
7.制定行动计划-一个行动计划应该包括:
谁来做?
做什么?
什么时候做?
在哪儿做?
怎么做?
准备就绪后交于领导确认。
8.获取领导批准和支持-从你的领导、流程负责人、顾客、供应商和其它相关方寻求指导、建议、获得支持和批准。
9.执行方案-建立一个详细的任务列表,经常性的沟通,定期的跟踪反馈,直到任务最终完成。
10.测量、监控最终的结果-测量方案执行后的结果,以验证问题是否彻底被解决。
持续或定期地监控执行情况以保证问题不再重复发生。
必要时重复进行1到10步。
GROW模型
GROW的意思是成长,帮助员工成长。
G(Goalsetting):
代表确认员工业绩目标;R(RealityCheck)是现状,要搞清楚目前的现状、客观事实是什么;寻找动因;O(Options)代表寻找解决方案;W(What?
When?
Who?
Will?
Whatshouldbedone?
Whenbyhomanddoesthewillexisttodoit?
)代表制定行动计划和评审时间。
GROW代表辅导的一个程序,你要向员工陈述你的谈话目的,不要让员工觉得云里雾里,所以G要清楚向员工陈述谈话的目的。
第二步R描述发现的问题,要求员工分析原因,避免盲目下结论,设身处地地倾听。
第三个O是解决方案,最重要的是要询问员工对问题的看法以及解决方案;通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好的做法。
最后,W与员工一起商讨行动计划,制定下一次的时间,感谢员工并表达你对他的信心。
什么是世界咖啡?
世界咖啡是一种对话、集体交流的方式,营造一个安全、平和的环境,让参与者针对特定的问题展开对话。
它既可以在组织内部开展,也可以在不同组织间开展。
想象一下,如同朋友喝咖啡一样围坐在桌边交谈,认真聆听并深入思考对方讲话,充分分享及拓展每位朋友的思维。
之后,每个人又移往另一张咖啡桌,结识新朋友,互相交换不同的想法。
当不同的观点发生碰撞、连结时,就会迸发灵感,创新思维也会随之显现。
“世界咖啡”是产生集体智慧的过程。
世界咖啡的基本原则
✍ 设定情境(原则一)
✍ 营造友好的空间(原则二)
✍ 探索真正重要的问题(原则三)
✍ 鼓励每个人的积极参与和贡献(原则四)
✍ 到处走动,交流并连接不同观点(原则五)
✍ 共同倾听其中的模式、见解和深刻的问题(原则六)
✍ 收获与分享集体的智慧(原则七)
世界咖啡汇谈的流程
“世界咖啡”是产生集体智慧的过程。
4-8人组成一个小组,大家一起讨论一个确定的问题,并用文字、图画等方式记录下重点的观点和看法,其他组也在同时讨论相关的问题,也同样用文字、图画等方式记录下重点的观点和看法。
然后,每一桌除桌长外所有人换到不同的小组,和新的人坐在一起,汇报自己在原来组的观点,并与新的组员进行讨论。
桌长要负责组织大家的讨论。
如何记录
每桌均准备有足量的白板纸以及各色水彩笔。
参会人员可以自由的的白板纸上记录时大家可以涂鸦、写画,可以使用各种颜色的笔使用不同的记录方式,如:
表格、图形、中英文字、火星文字等。
✍ 集中注意力在讨论的事情上
✍ 每个人都贡献自己的想法
✍ 说出自己的意见
✍ 仔细聆听以了解他人的想法
✍ 把大家的想法联结起来
✍ 玩得开心o(∩_∩)o
适用于世界咖啡的场合
✍ 分享知识、激发创新思维、建立社群,以及针对现实生活里的各种议题和问题展开可能性的探索。
✍ 针对重大的挑战和机会点,展开深入的探索。
✍ 让首度碰面的人可以展开真正的对话。
✍ 为现存团体里的成员们建立更好的关系,让彼此对团体有认同感。
✍ 在说者和听者之间创造有意义的互动。
✍ 当团体人数至少超过12人以上时为宜。
✍ 至少有90分钟可以进行世界咖啡。
不适用世界咖啡的场合
✍ 对于你要找的对策和答案,其实你已经有了腹稿。
✍ 你只想做单向的资讯传递。
✍ 你正在制作详细的执行计划和作业任务。
✍ 你只有不到90分钟可以举行世界咖啡。
✍ 你遇到的是极端对立或火爆的场面。
✍ 与会人数不足12人。
行动学习与创新、变革是相互依存的关系。
行动学习是创新与变革的工具与方法、六顶思考帽子又是行动学习的最有效工具之一。
思维方法正确了,行动学习就事半功倍。
行动学习可以应用于企业的产品、服务、流程、制度、模式、管理、战略等多个层面的创新与变革。
爱德华·德·波诺是英籍马尔他人,是一位哲学、医学、心理学博士,他创立的“水平思维”理论、“六顶思考帽”思维技能和全套支持工具和课程已经在世界上57个国家推广,使他成为历史上对人们的思维方式有过重大影响的极少数人之一,被誉为“创新思维之父”。
2004年末,70多岁的德波诺受北京2008奥组委、北京市政府之邀来到北京亲传创新秘笈。
v
每个人都会有各自的思维“天性”,有的人注重分析,有的人胜于雄辩,有的人喜欢批判。
思考最主要的困难在于混淆不清,我们想在同一时刻做到太多的事情,就好像同时要控制几个球。
“六顶思考帽”是将“创新思维”工具化的一种思维技能,它的基本概念非常简单:
将各个观点并列地排放在一起,思考者一次只做一件事,既将情感与逻辑分开,将创造力与信息分开,依此类推,六种颜色的帽子形象的代表六种思维方式,没有冲突,没有争论,也没有最原始的对与错。
取而代之的是一种真正的对于问题的探索,在交流思想中的互相尊重。
1、白色思考帽:
白色是中立而客观的,代表信息、事实和数据;努力发现信息和增强信息基础是思维的关键部分;使用白帽思维时将注意力集中在平行地排列信息上,要牢记三个问题:
我们现在有什么信息?
我们还需要什么信息?
我们怎么得到所需要的信息?
这些信息的种类包括确凿的事实、需要验证的问题,也包括坊间的传闻以及个人的观点等等。
如果出现了意见不一致的情况,可以简单地将不同的观点平行排列在一起。
如果说这个有冲突的问题尤其重要,也可以在稍后对它进行检验。
白色思维可以帮助你做到:
像电脑那样提出事实和数据;用事实和数据支持一种观点;为某种观点搜寻事实和数据;信任事实和检验事实;处理两种观点提供的信息冲突;评估信息的相关性和准确性;区分事实和推论;明确弥补事实和推论两者差距所需的行为。
2、红色思考帽:
红色的火焰,使人想到热烈与情绪。
是对某种事或某种观点的预感、直觉和印象;它既不是事实也不是逻辑思考;它与不偏不倚的、客观的、不带感情色彩的白帽思维相反。
红帽思维就像一面镜子,反射人们的一切感受。
使用红色思维时:
无须给出证明,无须提出理由和根据。
红色思维可以帮你做到:
你的情感与直觉是什么样,你就怎么样将它们表达出来。
在使用红帽思维时,将思考时间限制在30秒内就给出答案。
红帽的问题是:
我对此的感觉是什么?
3、黑色思考帽:
黑色是逻辑上的否定,象征着谨慎、批评以及对于风险的评估,使用黑帽思维的主要目的有两个:
发现缺点,做出评价。
思考中有什么错误?
这件事可能的结果是什么?
黑帽思维有许多检查的功能,我们可以用它来检查证据、逻辑、可能性、影响、适用性和缺点。
通过黑色思维也可以让你做出最佳决策;指出遇到的困难;对所有的问题给出合乎逻辑的理由;当用在黄色思维之后,它是一个强效有力的评估工具;在绿色思维之前使用黑色思维,可以提供改进和解决问题的方法。
总而言之,黑帽子问的是“哪里有问题”。
4、黄色思考帽:
黄色代表阳光和乐观,代表事物合乎逻辑性、积极性的一面;黄色思维追求的是利益和价值,是寻求解决问题的可能性。
在使用黄色思维时,要时刻想到以下问题:
有哪些积极因素?
存在哪些有价值的方面?
这个理念有没有什么特别吸引人的地方?
这样可行吗?
通过黄色思维的帮助,可以让我们做到深思熟虑,强化创造性方法和新的思维方向。
当说明为什么一个主意是有价值的或者是可行的,必须给出理由。
黄帽的问题是“优点是什么”或“利益是什么”。
5、绿色思考帽:
绿色是有生命的颜色,是充满生机的,绿色思维不需要以逻辑性为基础;允许人们做出多种假设。
使用绿色思维时,要时刻想到下列问题:
我们还有其他方法来做这件事吗?
我们还能做其他什么事情吗?
有什么可能发生的事情吗?
什么方法可以克服我们遇到的困难?
绿色思维可以帮助寻求新方案和备选方案,修改和去除现存方法的错误;为创造力的尝试提供时间和空间。
绿色思维激发行动的指导思想,提出解释,预言结果和新的设计。
使用绿色思维,我们寻找各种可供选择的方案以及新颖的念头。
用一句话来说,与绿色思维密切相关的就是“可能性”。
“可能性”也许就是思维领域中最重要的词语。
可能性包括了在科学领域使用假设的工具。
可能性为人类感知的形成、观点与信息的排列提供了一个框架,包括了不确定性的存在,可能性也允许想象力的发挥。
绿色思维提出了“我们有什么样的想法”的问题。
6、蓝色思考帽:
蓝色是天空的颜色,有纵观全局的气概。
蓝色思维是“控制帽”,掌握思维过程本身,被视为“过程控制”;蓝色思维常在思维的开始、中间和结束是使用。
我们能够用蓝帽来定义目的、制定思维计划,观察和做结论,决定下一步。
使用蓝色思维时,要时刻想到下列问题:
我们的议程是怎样的?
我们下一步怎么办?
我们现在使用的是哪一种帽子?
我们怎样总结现有的讨论?
我们的决定是什么?
蓝色思维可以让你发挥思维促进者的作用;集中和再次集中思考;处理对特殊种类思考的需求;指出不合适的意见;按需要对思考进行总结;促进团对做出决策。
用蓝帽提问的是“需要什么样的思维”、“下一步是什么”、“已经做了什么思维”。
不同颜色的帽子不过是不同内涵的代名词,但它却能将思考的不同方面分开,思考者只需在同一时间内戴上一种颜色的帽子,集中思考一个方面的问题,下一时段再换上另一种颜色的帽子去思考……继而人们就可以依次对问题的不同侧面给予足够的重视和充分的考虑。
这种能分解、又能综合出新意的工具,其原理就如同彩色打印机用红、绿、蓝三原色就可以描绘五彩缤纷的颜色一样,最终能得到对事物全方位的“彩色”思考。
在这里,每一顶帽子都可以反复使用,不必强制它们的次序,更没有孰轻孰重之分,全靠思考者的目标、条件和智慧。
思考要有多角度,绕着圈去观察事物才能产生新想法。
行动学习已经在中国开始受青睐,行动学习的理论也不深奥。
行动学习的关键是在于实践中,正确地运用工具与方法,并结合本企业的实际付之行动。
1、如何确定世界咖啡汇谈的主题?
发现战略方向就像寻找金矿。
发掘金矿在于发现“关键性问题”——那些能够真正推动人们能力和学习走向未来的战略性问题。
但你如何能找到金矿呢?
你仔细全面地检查着土地的轮廓——你实际生活的情形。
对于我来说,这是我们商业、组织和社会的状况。
你开始注意到你周边的所有细节,因为,就你所知,金子或许就在你脚下。
在行进过程中记录下有趣的部分,因为你可能在开拓新的领域或路径。
你翻转石头看看下面有什么,是否有哪怕很小的金粒(小问题),小金粒可能会指引你找到有大金块(关键性问题)的地方。
当你在观察这些情形的时候,你是在搜寻着线索或其他外在标志,目的是要看看你的好奇心和想象力将你带向何方,从而根据你的情形,分析其所揭示的关键性问题。
要强调的是我指的是疑问性问题,而不是困难性问题——疑问性问题的表述形式是以问号结尾的,而不是以句号或惊叹号结尾。
这类问题诸如,“A是如何与C相关的,这意味着什么更深刻的问题?
”或“如果X起作用的话,我们会问什么样的问题?
”“给定Y的情况,我们如何能?
?
”或“真正的问题是什么,根本性问题是什么?
”将问题表述为疑问性问题而非困难性问题是最难的一部分,因为我们习惯于思考困难性问题。
但当人们开始一起提出疑问性问题时,一些根本性变化就会发生。
疑问性问题所创造的更接近于一种学习型谈话,而不是对困难性问题的一般陈旧性争论。
强调启发性问题对于创造集体智慧非常重要。
(1)、为什么问题如此重要
我们今天对于世界的所有知识都是源于人们的好奇心。
他们对于一些引起他们兴趣或持久萦绕脑海的事情形成了一个或一系列问题,这些问题指引他们学习新的东西。
许多诺贝尔奖获得者们认为他们重大发现的那一刻正是在正确的问题最终自然凸显的时候——即使他们要花很长时间才能找到最终答案。
例如,爱因斯坦的相对论源于他少年时一直困惑的一个问题:
“如果我乘上一束光,那看到的宇宙会是什么样?
”
既然提出好问题如此重要,作为“世界咖啡”主持人的我们又该如何在汇谈上更好地设定问题呢?
(2)、提出有力量问题的艺术和构成
好的问题就像一个杠杆,可以让您轻易地撬开油漆罐上的盖子。
如果我们只有一个短杠杆,我们只能撬开桶盖的一条缝。
但如果我们有一根更长的杠杆我们就能完全打开盖子并搅动一切了。
在河流污染的清理工作中,有个“小杠杆”问题(只能用是或不是来回答的问题)
会是“你是否想过治理河水污染的问题?
”而“大杠杆”问题则包括“你从这河里看见了什么?
你对这河水的状况感觉到了什么?
你将如何向你的孩子解释这条河所存在的问题?
”这些开放性问题鼓励人们更加深思存在的问题,启发人们更深入地去探索和更积极地去改变。
一个策略性提问的基本假设是知识存在于每个人之间,关键在于提问的方式,能让观点和能量自己从个人或系统中释放出来。
艺术性地制订可以唤起我们与生俱来的智慧问题,有利于集中意图、注意力和能量,还能增加我们集体洞察力产生的能力,这种洞察力将有助于塑造一个更完美的未来。
当我们知道一个有力量的问题是如何构成的,就可以尝试增加这些问题的力度,看这对汇谈产生了什么样的影响。
比如,有一个重要的汇谈,你通过提前与成员的交流,记录下一些和主题相关的问题,对这些问题根据其力度加以排序,看看能否确定哪些问题更有说服力。
越来越多人分享了自己对于这些共同重大问题的回应,探索你所在组织的重大问题,利用可以激发能量的“无往不利”的策略性问题,来培育更广泛的汇谈,这正是培养目前我们所急需的知识以及智慧的核心举措,从而确保一个可持续发展的未来。
思考即将举办的汇谈并问问自己这些问题:
✍ 我们正在寻求什么问题,如果全面探讨,可以提供突破的可能性吗?
✍ 这个问题事关现实生活或实际工作吗?
✍ 这是真正的问题吗?
一个我或我们不知道答案的问题吗?
✍ 我需要用这个问题做什么?
我想象这个问题会启发一个什么样的对话、内涵和感受?
✍ 什么假设或信念隐含于这个问题的构造之中?
✍ 这个问题可能会产生希望、想象力、参与、新的思维和创造性的行动,还是可能会让人们把注意力放在过去的麻烦和障碍之上?
✍ 这个初步探讨的问题是否给提出新问题或不同的问题留出空间?
2、如果不同人的视角相差比较大甚至对立,就需要主持人应对分歧和压力。
充满矛盾的“世界咖啡”,如何应对分歧与压力?
观点和理解力的差异,这是新的见解的形成过程之一。
但是,这些分歧可能带来人们的激情与兴奋或者是焦急和纷争。
如果你能预见这些困难或发现那些难以进行的汇谈,那么在即将开始的一轮汇谈中,你就可以鼓励参与者使用下面的声明。
✍ 我很欣赏你刚说的话?
?
✍ 你的话中令我重新思考的是?
?
✍ 为了更好地理解你的观点,我想问你?
?
恰当地使用这些简单的原则能使汇谈获得成功,由没有效果和充满分歧的对话,变为大家能够利用思想和观点的多样化共同学习的目的。
1、哪些启发式问题有助于激发新的智慧和创造性思维?
浏览一下这些问题,并发挥你的创造性思维,考虑最适合你在具体场景下使用的问题。
(1)有利于集中集体注意力的问题
✍ 如果回答的话,什么样的问题对我们所探讨的情景的未来有重大意义?
✍ 这种情况对你来说重要的是什么,你为什么在意它?
✍ 是什么引导你思考这个问题?
✍ 你到这里来的目的是什么?
是什么深层次的目的会令我们如此全力以赴?
✍ 在这种情况下我们有什么机会?
✍ 关于这个场景,目前我们知道什么,我们还有什么要学习的地方?
✍ 这种情况下我们的困境或机遇是什么?
✍ 在考虑这种场景的时候,我们需要测试和挑战什么样的假设?
✍ 与我们观念不同的人对这种情况会有什么看法?
(2)有利于连接现在观点发现深层次见解的问题
✍ 在这里形成了什么?
在各种意见的背后我们听到了什么?
我们听的中心问题是什么?
✍ 汇谈中出现了哪些新的观点?
你又作了哪些新的连接?
✍ 你听到的谈话中,哪些对你来说有真正的意义?
哪些让你感到吃惊?
哪些让你感到迷惑或者对你来说是一种挑战?
✍ 到目前为止,图片中缺少什么?
我们没有看到哪些内容?
哪些地方我们需要更加明晰?
✍ 到目前为止,你主要学习的是什么?
✍ 更深一个层次中要思考的是什么?
✍ 如果有一件我们尚未提及但对达到更深一层的理解有帮助的事,这件事情是什么?
(3)启发开拓创新的问题
✍ 要对此问题进行变革,需要采取什么?
✍ 怎样做我们能够让自己全身心地投入到这种场景中去?
✍ 这里可能发生什么?
谁会在意它?
✍ 我们注意力应该马上集中到哪里以取得进展?
✍ 如果我们已经可以保证能够百分之百成功,你会选择实施哪些大胆的举措?
✍ 我们应该怎样互相帮助开展下一步的活动?
我们各自会有什么独特的贡献?
✍ 我们会面对什么样的挑战,怎样去面对它们?
✍ 如果我们今天开始一场汇谈,怎样进行才能为未来创造更多的可能性?
✍ 我们今天播下什么样的种子才会对未来有重大的意义?
2、如何收集与会者观点?
✍ 使用图示记录设备。
在全体汇谈中可以使用它。
将小组的想法描绘在活动挂图或墙壁画纸上。
这些彩色的墙壁画纸就像块大桌布,使每位与会者都能看到重要的见解和行动机会。
✍ 把桌布放在走廊展示。
把桌布挂在墙上,从而每个人在休息期间可看到各小组的观点,为张贴各自的关键见解做好铺势。
✍ 张贴你的观点。
每一位与会者可以在一张大的粘贴纸上写下一条自己对问题的理解,然后把它贴在墙上,这样每个人在休息的时候都可以对所有的观点作出评价和反馈。
它可用于“世界咖啡”会议结束时,使大家巩固对主要的问题和行动的理解。
✍ 建立点子群。
让与会者自愿把自己的见解放在相近的组中,以便人们发现一些有联系的观点。
这能帮助小组计划下一步的行动。
✍ 讲故事。
一些“世界咖啡”在汇谈之后,把他们工作的结果用报纸或故事书的形式分享给更多听众。
或者把绘图记录员收集的内容整理成一本图画书,书里面主要是图片和记录的文字以备未来之需。
3、如何布置房间和用品?
这里描述的房间布局是在一种理想的情境下,这种模式可能不太适合你的会场。
然而,你可以发挥想象力,即兴设计一场也许可以不使用桌子的世界咖啡式汇谈,在你所处的独特的情境下成功运用世界咖啡的七条操作原则。
要有创造性!
例如,在没有桌子的条件下,汇谈开始的时候,你可以让大家坐在椅子上围成一圈。
把写字用的卡片、纸垫以及做笔记用的钢笔一并放在椅子边上。
(1)房间布局
✍ 房间采光良好,能够看到外面的植物。
如果可能的话,在房间里放置一些植物或鲜花会给咖啡屋带来舒服自然的感觉。
✍ 小圆桌或方桌(直径长约36到42英寸)可以放置四五个。
轻便小桌也是可以的,但圆桌能带来良好的咖啡屋氛围。
一桌少于四个人可能不会带来更多的观点和看法,而多于五个人则会限制人与人之间的相互配合。
✍ 房间是足够大的,以便人们能舒适地在桌子之间移动,主持人也可以在不干扰已就座与会者的情况下加入进去。
✍ 桌子放置得稍微混乱些,不要太整齐,营造一种自由随意的氛围。
✍ 使用带有方格图案或较休闲色彩的桌布,如果没有的话,可以用白色桌布代替。
也可以在桌子上放置一些黑板架或活动挂图用的纸。
(2)用品
✍ 在每张桌子上放置两张挂图用的白纸(人们可以像在咖啡屋的桌布上一样涂鸦)。
如果你要取
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