沃尔玛和苏宁电器的比较.docx

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沃尔玛和苏宁电器的比较

一，沃尔玛与苏宁电器公司概览

沃尔玛

企业使命：

为客户省钱，帮助他们过上更美好的生活

企业概况：

沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。

经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商，多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。

目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,400家商场，下设55个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。

2010财政年度（2009年2月1日至2010年1月31日）销售额达4050亿美元，2010财年慈善捐赠资金及物资累计超过5.12亿美元，比09财年增长超过20%。

2010年，沃尔玛公司再次荣登《财富》世界500强榜首，并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。

与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持“尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观，专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，履行公司的核心使命——“帮助顾客省钱，让他们生活得更美好”，以不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。

公司业绩：

从1962年美国阿肯色州的1家小杂货店到2008年遍布全球14个国家共7900家连锁店，并且连续3年蝉联世界五百强榜首，沃尔玛用了46年的时间。

在这近半个世纪的时间里，沃尔玛销售收入的年均复合增长率超过了22%。

沃尔玛的净利率在1990-1996的7年时间内经历了较大幅度的下滑此后又逐渐回升，现在稳定在3.3%的水平。

，在1990-1996这一段净利率下滑的区间中，1990-1993年的主要矛盾是毛利率的下降，因为在这一时段内销售及管理费用率也是下降的，但下降的没有毛利率快；而1993-1996的时间段内，净利率下滑的主要矛盾是期间费用率的上升，这一时段内虽然也伴随着毛利率的下降，而期间费用率上升的幅度更大，从图像上来看就是斜率更陡。

苏宁电器

企业使命：

您生活中的电器专家

苏宁电器1990年创立于江苏南京，创始人张近东，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。

截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1100多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。

品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市，2005年8月4日，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，实现全流通。

2006年，苏宁电器以优秀的业绩继续得到投资者的青睐，公司市值持续走高，成为中国资本市场市值最高的家电连锁企业。

公司业绩：

主营业务收入持续高速增长，平均增长率高达70%；经理屡屡持续高速增长，平均增长率高达93%，且远高于主营业务增长率。

这说明苏宁电器处于高速成长期，且增长的质量较高。

2008年，可能主要由于经济景气度下降等原因，苏宁主营收入增长速度下降

苏宁盈利成长能力有一个很诱人的特色：

净利润增长率大约是销售收入增长率的两倍。

这以特色是沃尔玛也不具备的。

自1971年至2006年，沃尔玛的平均年销售收入增长率是31.2%，平均年利润增长率为27.4%，而苏宁对应的分别为70%和93%。

二，基于企业使命的运营管理模式

沃尔玛：

沃尔玛通过上游采购，中间运营，下游销售等一系列贯穿始终的运营活动中，通过一切尽可能的手段，将成本降到最低。

上游采购：

在采购的过程中，沃尔玛要求供货商提供声场各项成本构成，并与逐项谈判，给予供货商合理的利润，并将自己的成本降至最低。

在衔接上游客户上，沃尔玛有一个非常好的系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛称之为“零售链接”。

通过零售链接，供货商们就可以随时了解销售情况，对将来货物的需求量进行预测，以决定生产情况，这样他们的产品成本也可以降低，从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。

供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响。

90年代初，沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心，全集团的所有店铺、配送中心也与供应商建立了联系，从而实现了快速反应的供应链管理。

厂商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接从POS得到其供应的商品流通动态状况，如不同店销及不同商品的销售统计数据、沃尔玛各仓库的存货和调配状况、销售预测、电子邮件及付款通知等等，以此作为安排生产、供货和送货的依据。

生产厂商和供应商都可通过这个系统查阅沃尔玛产销计划。

这套系统为生产商和沃尔玛两方面都带来了巨大的利益。

中间运营:

沃尔玛在物流管理上也让同行望尘莫及，沃尔玛建立了强大的配送中心系统，拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑部和总部相连，配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进资和送货，只要2天的时间，而美国另两家大型折扣商店凯玛特和达格特则需要5天。

沃尔玛的物流费用率比后者低60%以上。

其它费用控制沃尔玛的成本控制，体现在任何细小的环节上。

在沃尔玛的各线管理人员办公室里，看不到昂贵的办公用品、家具和地毯，也没有豪华的装饰，公司还激励员工尽力为节省开支出谋划策，并不断奖励和提拔那些在损耗控制、货品陈列和商品促销有创意的员工。

沃尔玛商店装修简洁，商品多采用大包装，同时店址绝不会选用在租金昂贵的商业繁华地带。

此外，沃尔玛尽量减少广告费，他们认为保持“天天平价”就是最好的广告。

在零售业同行业中，沃尔玛的广告费用最低，但销售额最大。

同时，沃尔玛的员工福利也饱受社会各界的诟病，早在2007年的时候就沃尔玛就曾经受到关于压低员工薪酬和福利的指控，当时沃尔玛通过在全美刊登关于宣传给雇员所做的健康保险计划的广告来正面还击该指控。

最后，沃尔玛商店装修简洁，商品多采用大包装，同时店址绝不会选用在租金昂贵的商业繁华地带。

下游销售：

三米微笑：

沃尔玛服务顾客的秘诀之一就是“三米微笑原则”。

它是由沃尔玛百货有限公司的创始人山姆·沃尔顿先生传下来的。

每当他巡店时，都会鼓励员工与他一起向顾客作出保证：

“…我希望你们能够保证，每当你在三米以内遇到一位顾客时，你会看着他的眼睛与他打招呼，同时询问你能为他做些什么。

”

日落原则：

是沃尔玛公司的标准准则，它指的是今日的工作必须在今日日落之前完成，对于顾客的服务要求要在当天予以满足，做到日清日结，决不延迟，不管要求是来自小乡镇的普通顾客，还是来自于繁华商业区的阔佬。

日落原则起源于公司创始人山姆·沃尔顿的名言：

“如果你今天能够完成的工作为什么要把它拖到明天呢?

”今天，日落原则已成为沃尔·马特公司企业文化的重要部分，也是沃尔·马特在顾客服务方面倍受赞赏的重要原因。

无条件退货原则：

沃尔玛还宣称：

“我们争取做到每件商品都保证让你满意，可以一个月内退货，并拿回全部货款。

”沃尔玛之所以这样做，不仅仅是因为它在保持平价的同时，尽量采购名牌优质产品，商品质量有保证，更重要的是它认为，重新夺回一个顾客所耗费的成本，比保持现有顾客要多五倍，因此，沃尔玛宁可要回一件不满意的商品，而不愿失去一位不满意的顾客。

时刻考虑顾客的需要，并满足顾客的需要，尊重顾客、服务顾客是最最重要的。

基本不做广告：

沃尔玛尽量减少广告费，他们认为保持“天天平价”就是最好的广告。

在零售业同行业中，沃尔玛的广告费用最低，但销售额最大。

苏宁电器（发展初期）：

上游采购：

由于拥有全国性的销售渠道网络，苏宁能够如同银行吸收存款一样，可以通过“账期”来占用供应商资金，将获得的周期性无成本短期融资投入企业的日常经营，或通过变相手段转做他用。

这种类金融企业性质使得苏宁在外部融资面临较大困难时，可以借此来缓解规模扩张和资金瓶颈之间的矛盾，也是其存在强烈的规模扩张欲望和多元化冲动的重要原因。

早期的苏宁要靠“吃供应商”的盈利模式来实现非主营业务收入，即通过扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略,不断提高其渠道终端的市场影响力,在此基础上,通过提高其销售规模,以提高产品绝对销量和采购量来要挟供应商加大返利力度和交纳更多的通道费。

中间运营：

由于零售业是规模经济效应最为明显的行业之一,零售渠道价值的巩固和增强对规模有着强烈的依赖性,因此苏宁都存在强烈的规模扩张冲动。

据分析，有步骤地进行“跑马圈地”，是苏宁电器业绩稳健增长的源动力。

到今年6月底，苏宁在中国大陆、中国香港、日本市场共拥有连锁店1101家。

其中，今年上半年，苏宁电器新进中国大陆地级以上城市14个，净增加连锁店134家，在中国大陆市场的连锁店共计1075家；通过此前收购的香港镭射电器等渠道，苏宁电器在中国香港地区已拥有连锁店20家；成为日本LAOX的第一大股东后，苏宁电器协助日本LAOX在东京新宿、台场新开2家连锁店，到6月底LAOX在东京地区已拥有6家连锁店面，经营状况稳步趋好。

同时，为了尽快地扩大规模，苏宁用于扩张的场地一般都是租赁所得，而相比之下沃尔玛门店的场地一般都是购买所得。

而在早期，苏宁并没有建立自己完善的物流配送系统，通常情况下都是由供供应商进行货物的配送服务。

在苏宁发展初期阶段，特别是2000年左右由于本身管理能力，人员储备等方面的限制，公司无法在全国范围内大规模进行直营连锁扩张，因此在某些暂时不考虑以直营店形式进入的地区，公司通过特许加盟形式在当地进行连锁发展。

下游销售：

相比沃尔玛的为了降低成本，尽量不做或者少做广告从而来达到“天天平价”的目标，苏宁电器在市场上投放了大量的广告，种类包括电视广告，车体广告等不一而足，而且前后请来明星代言人孙俪，潘玮柏，黄晓明与黄骆丹为其形象作宣传，其重视程度可见一斑。

同时，苏宁电器通常通过较大力度的促销活动来进一步激活市场，在五一，十一，新年等传统节假日经常能够看到苏宁电器的大规模促销。

而与大量的广告促销并存的却是苏宁较为粗放的售后服务，早期的苏宁并没有一只专业的售后服务队伍，只是给售后服务技师进行一个简单的培训，而苏宁从空调专卖店起家，而当时其最大的瓶颈就是售后服务。

苏宁（目前状态）

上游采购：

与初期比较最大的区别在于增加销售差收入，减少非主营业务收入，同时加强与供应商合作，开展数据共享。

由于早期“吃供应商”的盈利模式，带来的后果是苏宁电器与供应商之前的关系相对紧张。

而且随着相关管理法规的逐步健全，苏宁电器当其网点规模，布局及销售规模增大到某个临界点时，其渠道价值将产生本质性的飞跃：

在保持对上游供应商的话语权的同时，对下游消费者将由“低价讨好”转变为“适当控制”，因此其盈利模式也将向沃尔玛等国际巨头靠近，渐渐地演变成为“吃供销差价”，以“消费者可接受的价格销售—提高销售规模—更低采购价格—消费者认可（或不得不）接受的价格销售”的循环方式,尽力拉大购销差价以获取利润。

在08年底，苏宁电器B2B系统全面上线，至此各供应商能与苏宁实现无缝对接，共享销售信息平台，让消费者可以用更低的价格购买到诚心如意的产品。

通过该B2B系统，将实现包括订单，发货，入库和销售汇总等数据的实时传递，交流。

无论是苏宁的采购人员还是供应商的销售人员，双方将基于一个共同的销售信息平台，决定采购供应和终端促销，在技术上实现供应商管理库存的功能。

同时供应商可以对苏宁体系中销售的商品进行实时监控，随时了解最受欢迎的型号，同时根据系统数据调整生产结构，有效地节约生产成本，让消费者可以用更低的价格购买到更实用，更受市场欢迎的产品。

中间运营：

在中间运营环节，苏宁电器也由早期的自建模式演变为内生式增长模式的外延扩张，比如其曾在09年底收购位列强刚电器零售连锁前三甲的镭射公司，以此启动在香港的连锁发展，而在此之前苏宁电器已经在同年6月完成了对日本老牌家电连锁企业LAOX的控股。

到目前为止，“租，建，并，购”并行使苏宁电器既定的连锁发展策略。

同时，苏宁也开始重视物流在连锁家电零售中的地位，开始建立“自建体系，自主管理”的物流配送方针，将物流打造成为企业核心竞争力。

苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。

苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州、福州等地物流基地建设也全面铺开，预计到2015年，完成全国60个物流基地的布局。

通过专业化、机械化、信息化的运作，每个流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，并承担、地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能，成为支撑公司连锁事业的大服务、大后方平台。

经过多年的发展和积累，苏宁已具备在全国范围内直营发展的综合管理能力。

从05年开始，苏宁已经不再新的省级区域发展特许加盟企业，以避免公司直营店与加盟店的冲突，苏宁的加盟店有所减少。

在06年的时候，苏宁电器提出逐步收编加盟店这一计划，并开始尝试与部分加盟商谈判准备以收编加盟商等方式进入原特许加盟区域。

由加盟店向直营店的转型，也将大大降低苏宁的经营风险。

下游销售:

在长期的市场发展中，消费者已经实现了从也已经实现了从重价格到重质量、再到当前重售后服务的“三级跳”式跨跃。

苏宁也在全国首推家电“服务管理师”认证，并将该资质认证作为苏宁售后服务人员上岗的必备条件；随着苏宁08年冬季的“蓝领工程”培训的结束，苏宁的全国售后安装维修服务人员都获得了国家的相关资格认证，实现了100%持证上岗作业，专业的服务维修队伍，必然会为空调的安装维修提供专业的服务和保障。

苏宁全国100多个城市客户服务中心利用内部VOIP网络及呼叫中心系统建成了集中式与分布式相结合的客户关系管理系统，建立5000万个顾客消费数据库。

建立视频、OA、VOIP、多媒体监控组成企业辅助管理系统，包括图像监控、通讯视频、信息汇聚、指挥调度、情报显示、报警等功能，对全国连锁店面及物流中心实时图像监控，总部及大区远程多媒体监控中心负责实时监控连锁店、物流仓库、售后网点及重要场所运作情况，全国连锁网络“足不出户”的全方位远程管理。

依托数字化平台，苏宁会员制服务全面升级，店面全面升级为会员制（CRM）销售模式，大大简化消费者的购物环节，方便顾客。

现在，累积积分可以冲抵现金，成为苏宁吸引消费者一个重要因素。

目前苏宁针对会员消费者，推出会员价商品、会员联盟商家、会员特色服务等专项服务内容。

苏宁资金的运作模式

苏宁像银行一样，吸纳众多供应商的资金并通过滚动的方式供自己长期使用。

苏宁以低价销售的策略吸引消费者从而扩大销售规模，然后低价带来的盈利损失转嫁给了供应商。

:

苏宁在与消费者之间进行现金交易的同时,延期3-4个月甚至更长时间支付上游供应商货款,这就使得其账面上长期存有大量浮存现金,并形成“低价销售—提高销售规模—销售规模提升带来更多业务利润（账面浮存现金）—继续扩展更提高终端管理价值及议价能力—更低采购价格”这样一个资金体内循环体系。

即是说,宁像银行吸储一样,吸纳众多供应商的资金并通过滚动的方式供自己长期使用。

这一商业模式的核心支撑点是苏宁带有垄断特性的渠道资源。

正是由于拥有庞大的渠道,苏宁才可以在“吃供应商”的盈利模式基础上,不断巩固和强化渠道资源,获取更多的“垄断利润”。

三，两家企业的商业模式比较

相同之处：

连锁经营

1、连锁经营把分散的经营主体组织起来，具有规模优势

　（统一化、统一店名店貌，统一广告、信息，统一进货，统一核算，统一库存和统一管理）

2、连锁经营都要建立统一的配送中心，与供应商直接挂钩（节省流通费用减低成本，一般价格能低与同类商店2%到5%的水平上）。

3、连锁经营容易产生定向消费信任或依赖

4、消费者在商品质量上可以得到保证（统一管理，统一进货渠道、直接定向供应）

-可复制性强：

主要体现在标准化经营，快速扩张（加盟连锁）等；

-规模优势：

主要体现在集中进货，垄断渠道，品牌影响力等；

不同之处：

可持续的企业战略

沃尔玛：

持续而彻底地执行低成本战略。

通过降低供应商价格，私人卫星系统，完善的物流系统和配送中心，节省的办公习惯，吝啬的员工福利，简约的店面装修以及广告费用的大幅节省来贯彻低成本战略，使运营环境中的每一个细节都能体现出其为了低成本这一战略所做出的努力。

苏宁电器：

低成本？

——除了供货环节呢？

除了尽力降低供应商成本之外并无其他大的可显著降低其成本的方式

专业性？

——除了安装维护环节呢？

苏宁的使命是“您生活中的电器专家”，但在实际运营环节中并未体现这句话的真正含义。

缺乏明晰的可持续的企业战略