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第七章供应链管理方法讲稿
第七章供应链管理方法
一、快速反应的概念
从70年代后期开始,美国纺织服装的进口急剧增加,到80年代初期,进口商品大约占到纺织服装行业总销售量的40%。
针对这种情况,美国纺织服装企业一方面要求政府和国会采取措施阻止纺织品的大量进口;另一方面进行设备投资来提高企业的生产率。
但是,即使这样,价廉进口纺织品的市场占有率仍在不断上升,而本地生产的纺织品市场占有率却在连续下降。
为此,一些主要的经销商成立了“用国货为荣委员会”。
一方面通过媒体宣传国产纺织品的优点,采取共同的销售促进活动;另一方面,委托零售业咨询公司Kurtsalmon从事提高竞争力的调查。
Kurtsalmon公司在经过了大量充分的调查后指出,虽然纺织品产业供应链全体的效率却并不高。
为此,Kurtsalmon公司建议零售业者和纺织服装生产厂家合作,共享信息资源,建立一个快速反应系统(quickresponse)来实现销售额增长。
1984年,美国服装纺织以及化纤行业成立了一个委员会
1985年该委员会为提高美国消费者对本国生产服装的信誉度开始做广告。
1985~1986年,KurtSalmon咨询公司进行了分析,结果发现,尽管系统的各个部分具有高运作效率,但整个系统的效率却十分低。
整个服装供应链,从原材料到消费者购买,总时间为66周:
有11周时间在制造车间;40周在仓库或转运;15周在商店;各种费用非常大,更重要的是,基于不精确需求预测的生产和分销,因生产数量过多或过少造成的损失更大。
整个服装供应链系统的总损失每年可达25亿美元,其中2/3的损失来自于零售商或制造商对服装的降价处理以及在零售时的缺货。
1、快速反应的定义
快速反应是制造商为了在精确的数量、质量和时间要求条件下为客户提供产品,将订货提前期、人力、物料和库存的花费降低到最小;同时强调系统的柔性以便满足竞争市场的不断变化,要求供应商、制造商以及分销商紧密合作,通过信息共享共同预测未来的需求并且持续监视需求的变化以获得新的机会。
2、快速反应对厂商的优势
(1)更好的顾客服务
快速反应零售商可为店铺提供更好的服务,最终为顾客提供更好的店内服务水平。
由于厂商送来的货物与承诺的货物是相符的,厂商能够很好地协调与零售商间的关系。
长期的良好顾客服务会增加市场份额。
(2)降低了流通费用
由于集成了对顾客消费水平的预测和生产规划,就可以提高库存周转速度,需要处理和盘点的库存量减少了,从而降低了流通费用。
(3)降低了管理费用
因为不需要手工输入订单,所以采购订单的准确率提高了。
额外发货的减少也降低了管理费用。
货物发出之前,仓库对运输标签进行扫描并向零售商发出提前运输通知,这些措施都降低了管理费用。
(4)更好的生产计划
因可以对销售进行预测并能得到准确的销售信息,厂商可以准确地安排生产计划。
3、快速反应对零售商的优势
(1)提高了销售额
(2)减少了削价的损失
(3)降低了采购成本
(4)降低了流通费用
(5)加快了库存周转
(6)降低了管理成本
4、实施快速反应的效益
提高顾客满意度
提升供应链运作效率
缩短提前期
快速反应系统(QR)是指通过零售商和生产厂家建立良好的伙伴关系,利用EDI等信息技术,进行销售时点以及订货补充等经营信息的交换,用多频度、小数量配送方式连续补充商品。
以此来实现销售额增长、客户服务的最佳化以及库存量、商品缺货、商品风险和减价最小化的目标的一个物流管理系统模式。
快速反应关系到一个厂商是否能及时满足顾客的服务需求的能力。
信息技术提高了在最近的可能时间内完成物流作业和尽快地交付所需存货的能力。
这样就可减少传统上按预期的顾客需求过度地储备存货的情况。
快速反应的能力把作业的重点从根据预测和对存货储备的预期,转移到以从装运到装运的方式对顾客需求作出反应方面上来。
不过,由于在还不知道货主需求和尚未承担任务之前,存货实际上并没有发生移动,因此,必须仔细安排作业,不能存在任何缺陷。
这里需要指出的是虽然应用QR的初衷是为了对抗进口商品,但是实际上并没有出现这样的结果。
相反,随着竞争的全球化和企业经营业员全球化,QR系统管理迅速在各国企业界扩展。
航空运输为国际间的快速供应提供了保证。
现在,QR方法成为零售商实现竞争优势的工具。
同时随着零售商和供应商结成战略联盟,竞争方式也从企业与企业间的竞争转变为战略联盟与战略联盟之间的竞争。
第二节有效客户反应
QR对于零售企业有很重要的作用,因为我们的企业需要对市场上所流行的产品有所了解,然后针对自身企业的需要,做出相应的反应。
ECR对于第3方物流有很重要的作用,大多数的物流企业所重视客户的反馈信息,针对客户的要求对自己的企业做相应的改变。
ECR的实效
根据欧洲供应链管理委员会的调查报告,接受调查的392家公司,其中制造商实施ECR后,预期销售额增加5.3%,制造费用减少2.3%,销售费用减少1.1%,货仓费用减少1.3%及总盈利增加5.5%。
而批发商及零售商也有相似的获益:
销售额增加5.4%,毛利增加3.4%,货仓费用减少5.9%,货仓存货量减少13.1%及每平方米的销售额增加5.3%。
由于在流通环节中缩减了不必要的成本,零售商和批发商之间的价格差异也随之降低,这些节约了的成本最终将使消费者受益,各贸易商也将在激烈的市场竞争中赢得一定的市场份额。
ECR在我国的推广
我国零售业的管理水平目前还比较粗放、原始,尽管零售企业已经大量使用计算机管理,但管理的层次比较浅。
外资企业已经使用娴熟的电子数据交换(EDI)、快速响应系统(QR)、高效消费者反应系统(ECR)、品类管理(CM)、协作计划、预测和补货(CPFR)等技术手段,但我国在这方面还处于起步阶段。
”
目前,更多的中国零售业关注的还仅仅是自身的内部信息化建设,比如电子商务、BI、ERP等,而很少关注外部,即整个供应链的联合和ECR所倡导的协作理念。
中国零售业亟需“内外兼修”,借鉴国外一些先进的管理经验,特别是建立以信息技术为核心的经营管理模式,加强与上下游的供应链建设。
QR与ECR
QR,QuickResponse)是将买方与供货商连结在一起,以达到在生产与销售间商品与信息的快速与效率化的移动,以快速反应消费者的需求。
有效消费者响应(ECR,EfficientConsumerResponse),在于拿掉在整个供应链流程中没有为消费者带来增值的成本。
ECR的实施重点包括在供给面的物流配销方式的改进、需求面的品类管理改善。
(1)以较少的成本,不断致力于向食品杂货供应链客户提供更优的产品、更高的质量、更好的分类、更好的库存服务以及更多的便利服务。
(2)ECR必须由相关的商业带头人启动。
该商业带头人应决心通过代表共同利益的商业联盟取代旧式的贸易关系,而达到获利之目的。
(3)必须利用准确、适时的信息以支持有效的市场、生产及后勤决策。
这些信息将以EDI的方式在贸易伙伴间自由流动,它将影响以计算机信息为基础的系统信息的有效利用。
(4)产品必须随其不断增值的过程,从生产至包装,直至流动至最终客户的购物篮中,以确保客户能随时获得所需产品。
(5)必须采用通用一致的工作措施和回报系统。
该系统注重整个系统的有效性(即通过降低成本与库存以及更好的资产利用,实现更优价值),清晰地标识出潜在的回报(即增加的总值和利润),促进对回报的公平分享。
第三节CPFR
CPFR最早是由沃尔玛与宝洁为合作解决婴儿尿布缺货问题而引出的。
是利用Internet通过零售企业与生产企业的合作,共同做出商品预测,并在此基础上实行连续补货的系统。
后来,在沃尔玛的不断推动之下,基于信息共享的CFAR系统又正在向CPFR发展。
CPFR是在CFAR(合作预测和补货)基础上,进一步推动共同计划的制定,即不仅合作企业实行共同预测和补货,同时将原来属于各企业内部事务的计划工作(如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等)也由供应链各企业共同参与,利用互联网实现跨越供应链的成员合作,更好地预测,计划和执行货物流通。
该系统是在1995年,由沃尔玛与其供应商Warner-Lambert、管理信息系统供应商SAP、供应链软件商Manugistics、美国咨询公司BenchmarkingPartners等5家公司联合成立了工作小组,进行CPFR的研究和探索,1998年美国召开零售系统大会时又加以倡导,目前实验的零售企业有沃尔玛、凯马特和威克曼斯,生产企业有P&G、金佰利、HP等7家企业,可以说,这是目前供应链管理在信息共享方面的最新发展。
从CPFR实施后的绩效看,Warner-Lambert公司零售商品满足率从87%提高到98%,新增销售收入800万美元。
在CPFR取得初步成功后,组成了由零售商、制造商和方案提供商等30多个实体参加的CPFR委员会,与VICS(VoluntaryInterindustryCommerceStandards)协会一起致力于CPFR的研究、标准制定、软件开发和推广应用工作。
美国商业部资料表明,1997年美国零售商品供应链中的库存约1万亿美元,CPFR理事会估计,通过全面成功实施CPFR可以减少这些库存的15%-25%,即1500-2500亿美元。
由于CPFR巨大的潜在效益和市场前景,一些著名的企业软件商如SAP、Manugistics、i2等正在开发CPFR软件系统和从事相关服务。
CPFR是一种协同式的供应链库存管理技术,它在降低销售商的存货量的同时,也增加了供应商的销售额。
主要特点
(1)协同。
从CPFR的基本思想看,供应链上下游企业只有确立起共同的目标,才能使双方的绩效都得到提升,取得综合性的效益。
CPFR这种新型的合作关系要求双方长期承诺公开沟通、信息分享,从而确立其协同性的经营战略,尽管这种战略的实施必须建立在信任和承诺的基础上,但是这是买卖双方取得长远发展和良好绩效的唯一途径。
正是因为如此,所以协同的第一步就是保密协议的签署、纠纷机制的建立、供应链计分卡的确立以及共同激励目标的形成(例如不仅包括销量,也同时确立双方的盈利率)。
应当注意的是,在确立这种协同性目标时,不仅要建立起双方的效益目标,更要确立协同的盈利驱动性目标,只有这样,才能使协同性能体现在流程控制和价值创造的基础之上。
(2)规划。
1995年沃尔玛与Warner-Lambert的CFAR为消费品行业推动双赢的供应链管理奠定了基础,此后当VICS定义项目公共标准时,认为需要在已有的结构上增加“P”,即合作规划(品类、品牌、分类、关键品种等)以及合作财务(销量、订单满足率、定价、库存、安全库存、毛利等)。
此外,为了实现共同的目标,还需要双方协同制定促销计划、库存政策变化计划、产品导入和中止计划以及仓储分类计划。
(3)预测。
任何一个企业或双方都能做出预测,但是CPFR强调买卖双方必须做出最终的协同预测,像季节因素和趋势管理信息等无论是对服装或相关品类的供应方还是销售方都是十分重要的,基于这类信息的共同预测能大大减少整个价值链体系的低效率、死库存,促进更好的产品销售、节约使用整个供应链的资源。
与此同时,最终实现协同促销计划是实现预测精度提高的关键。
CPFR所推动的协同预测还有一个特点是它不仅关注供应链双方共同做出最终预测,同时也强调双方都应参与预测反馈信息的处理和预测模型的制定和修正,特别是如何处理预测数据的波动等问题,只有把数据集成、预测和处理的所有方面都考虑清楚,才有可能真正实现共同的目标,使协同预测落在实处。
(4)补货。
销售预测必须利用时间序列预测和需求规划系统转化为订单预测,并且供应方约束条件,如订单处理周期、前置时间、订单最小量、商品单元以及零售方长期形成的购买习惯等都需要供应链双方加以协商解决。
根据VICS的CPFR指导原则,协同运输计划也被认为是补货的主要因素,此外,例外状况的出现也需要转化为存货的百分比、预测精度、安全库存水准、订单实现的比例、前置时间以及订单批准的比例,所有这些都需要在双方公认的计分卡基础上定期协同审核。
潜在的分歧,如基本供应量、过度承诺等双方事先应及时加以解决。
第四节成本控制法
资源如果把整个制造中心(即作业系统)看成是一个与外界进行物质交换的投入-产出系统,则所有进入该系统的人力、物力、财力等都属于资源范畴。
作业作业是成本分配的第一对象。
从管理角度看,作业就是指企业生产过程中的各工序和环节。
但从作业成本计算角度看,作业是基于一定的目的、以人为主体、消耗一定资源的特定范围内的工作。
作业消耗资源,成本对象(产品、客户、部门)消耗作业。
作业成本法ABC是一个以作业为基础的成本计算方法,它是以生产产品或提供服务所进行的作业为成本归集的中心点,将成本归属到各项作业,再经由作业将成本归属到产品或服务的会计方法。
它以作业为中心,通过对作业成本的确认、计量和动态跟踪反映,及时、准确地评价作业业绩及资源利用情况,为尽可能消除“不增值作业”、改进“可增值作业”及时提供有用信息,从而促使有关的损失、浪费减少到最低程度,为企业生产的产品提供较准确的成本信息,以提高企业定价、计划、成本控制、生产经营决策的科学性和有效性。
在此基础上,实现作业成本管理。
ABCM(Activity-BasedCostingManagement),在生产过程中及时有效地控制和降低成本,促进企业管理水平的不断提高。
所以这种方法不仅是一种成本计算方法,而且是成本计算和成本管理相结合的全面成本管理会计。
传统的成本核算
传统的成本核算程序分为两个阶段:
第一步包括计量共同成本的不同类别和把它们用适当标准归集到各个生产部门。
大多数公司都可以很好地完成这一步。
第二步是用一个数量标准(如直接人工工时、直接材料和机器小时等)把这些成本分配到各个产品线中。
大多数学者都认为这种分摊方法过于简单。
ABC的核心在于主张以活动量作为分配大多数间接成本的基础。
ABC方法认为,每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。
而各种耗费资源的活动"驱动"了成本的发生,每种产品的成本将取决于其对诸如制度计划、工程准备、加工制造、市场营销、销售发运、开票结算和其他服务等活动的需要量。
"驱动"成本发生的那些重要的活动或事务,是隐藏在成本之后的推动力,即为"成本驱动因素"。
成本行为是由成本驱动因素所决定的。
要把间接成本分配到各产品上去,首先需了解成本行为,以便识别出恰当的成本驱动因素。
如果简单地用一个数量标准把它们分配到各个产品中,那么计算出的产品成本势必发生扭曲。
因此,应采用以活动量或事务量为基础的成本驱动因素来分配共同成本。
同时,几乎所有活动的成本都是可分的,因此它们都能被分解并追溯到具体的产品或产品系列中去。
ABC方法:
第一步包括识别不同活动的成本,并把它们分配到"活动成本库(Activitycostpool)"中。
活动成本库可以根据企业实际经营所发生的各种活动,灵活加以确定。
它们可能包括设置调试机器、订货、材料处理、储存、发运、生产过程监管、供电等。
对成本驱动因素的分析有助于确定把制造费用分配到各个产品或产品系列上的适当比率。
第二步是运用这些比率把成本库中的制造费用分摊子各个产品中。
分摊的制造费用二成本库分摊比率〉耗用的成本驱动因素量(活动量)。
ABC的基本原理:
1.成本分配观。
在成本分配观点下,产品成本的计算分成两步:
一步是将耗费的资源按资源动因计入作业并计算作业成本,另一步是将作业成本按作业动因计入产品并计算产品成本。
2.流程观。
流程观就是作业管理(Activity-BasedMaragenent,ABM),包括流程优化和对流程当事人业绩考核两项基本内容。
两个特点:
1.缩小制造费用的分配范围——由全厂同意分配改为若干个成本库分别进行;
2.增加分配标准——由单一标准改为按成本动因的多标准分配。
作业成本计算步骤:
步骤1-识别作业并进行作业分析4类作业
单位级作业(unit-levelactivity)——完成单位产品所发生的作业
批别级作业(batch-levelactivity)——为生产特定批别产品所执行的作业(准备工作、材料处理、产品检验)
产品级作业(product-levelactivity)——为生产特定种类产品所执行的作业(产品分类)
管理级作业(facility-levelactivity)——为全部产品生产所执行的作业(管理人员公司、房屋、折旧、照明、存储)
步骤2-作业中心的设置
各项作业都设立相应的作业中心,然后对各自的间接制造费用进行汇总。
例如:
通过对设计、零部件集散、材料采购、机械作业、组装、检查、搬运等各项作业进行汇总,就可以设立有效的作业中心。
步骤3-将资源成本分配给作业
典型的资源动因:
公用事业----仪表数
薪酬作业----雇员人数
调整作业----调整次数
材料整理作业----材料移动次数
机器运行作业----机器小时
门卫、清洁作业----空间大小
步骤4-将作业成本分配给成本对象
典型的作业动因:
采购订单份数、验收单份数、检验报告数或时数、零部件储存数、支付次数、直接人工小时、机器小时
步骤5-最终产品的明确化
使用分配基准将各项作业的成本分配到各产品中,然后进行成本计算。
作业成本计算的实证结果:
1、在传统的产品/服务成本制度下,往往会高估标准化、大批量生产的产品的成本,且往往会高估达5%-15%。
相反地,小批量、顾客化产品或服务的成本则往往会被低估,且低估达50%。
2、当ABC充分发挥其潜能时,成本计算可通过分销渠道、顾客细分和/或地理区域等进行。
3、组织往往会惊奇地发现,当考虑到所有与开发、分销、生产、营销和销售相关的作业时,很多分销渠道、顾客细分和地域划分都变得无利可图了。
4、一个组织若发现60%-70%的顾客能带来100%的报告利润,那是一点儿也不奇怪的。
美国戴尔公司案例:
美国德克萨斯州奥斯汀市的戴尔公司是美国根据定单制造个人计算机的鼻祖。
根据戴尔公司后勤服务的董事负责人KenHashman回忆说,“公司运作在1994年撞上了墙(hitawall)。
戴尔公司1994的销售收入达到29亿美元,但是税后利润却是3600万美元净损失。
公司上下清楚的知道公司正在面临着巨大的增长潜力,但管理层却不确定应该推出哪种产品,针对哪个市场公司才有可能实现最大赢利。
公司管理层需要迫切的了解哪个产品线可以给企业带来最大收益。
公司管理层决定在全公司实施作业成本核算系统,尽管很少有人真正明白作业成本法,但很少有人会去拒绝或抵触。
ABC实施的第一步是在公司组建跨部门的团队具体研究公司管理层确定的10个成本活动方面。
这10个方面包括生产的物流,采购和运输,收货,计算机部件保险,组装,装载,配送和保证服务。
当涉及到估计总的间接成本时,公司的项目团队需要重新收集数据。
然后项目团队需要确定成本活动的成本动因。
举例而言,公司的采购活动支持整个公司所有产品上百中计算机零部件的采购。
一个零部件无论价值是1美元或100美元,其采购成本都基本是一样的。
所以每个生产线计算机零部件的采购种类就成为一个重要的成本动因。
在实施ABC以前,公司采购部门的成本只作为公司管理费用的一部分并没有具体分配到各个产品线上面去。
根据成本动因进行的成本数据全部汇总到公司的内部信息系统中。
在实施ABC的初期,公司应用EXCEL电子表格进行ABC数据的收集和建立ABC模型。
EXCEL的电子表格使成本的计算非常方便,便于建立成本数据和成本动因之间的关系,使公司可以计算出各个成本动因的成本数量。
随着公司规模的不断增长,公司建立了关于ABC的成本核算信息系统使成本核算系统化,制度化。
ABC成本核算系统的建立使公司可以更加有效的执行低成本的竞争战略。
5年后,从1994年开始实施的ABC系统终于得到了巨大的报答。
1998年销售收入达到123亿美元,比1994年增长了329%。
公司税后纯收入1998年达到9.44亿美元。
但更为重要的是公司的所有管理者现在可以自信的指出公司在那些业务上盈利,在那些业务上亏损。
JohnJones,公司副总裁和戴尔公司北美公司运营总监说,"ABC真正的使戴尔公司的管理更上一层楼。
公司对各个产品的赢利有了更加透彻的了解,这将直接帮助公司制定竞争战略。
"ABC的实施使完成了戴尔公司的转型,由一个粗矿经营的高速发展的企业转变为一个高速发展但同时管理细化的成熟企业。
第五节价值链分析(VCA)
价值链分析方法视企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合,每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为,从而增强企业的竞争地位。
企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。
企业通过在在价值链过程中灵活应用信息技术,发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应,可以增强企业的竞争能力。
一、价值链的概念
企业的价值创造是通过一系列活动构成的,这些活动可分为基本活动和辅助活动两类,基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等;而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。
这些互不相同但又相互关联的生产经营活动,构成了一个创造价值的动态过程,即价值链。
二、价值链分析
(一)价值链分析的含义
价值链的含义可以概括为:
第一,企业各项活动之间都有密切联系,如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系;第二,每项活动都能给企业带来有形或无形的价值,如售后服务这项活动,如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务,就可以提高企业的信誉,从而带来无形价值;第三,价值链不仅包括企业内容各链式活动,而且更重要的是,还包括企业外部活动,如与供应商之间的关系,与顾客之间的关系。
价值链分析的类型
每一种最终产品从其最初的原材料投入到达最终的消费者手中,都要经过无数个相互联系的作业环节,这就是作业链。
价值链分析法由波特首先提出,它将基本的原材料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动,以便理解成本的性质和差异产生的原因,是确定竞争对手成本的工具,也是SCM制定本公司竞争策略的基础。
我们可以从内部、纵向和横向三个角度展开分析。
1.内部价值链分析.
这是企业进行价值链分析的起点。
企业内部可分解为许多单元价值链,商品在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。
每个单元链上都要消耗成本并产生价值,而且它们有着广泛的联系,如生产作业和内部后勤的联系、质量控制与售后服务的联系、基本生产与维修活动的联系等。
深入分析这些联系可减少那些不增加价值的作业,并通过协调和最优化两种策略的融洽配合,提高运作效率、降低成本,同时也为纵向和横向价值链分析奠定基础。
2.纵向价值链分析
它反映了企业与供应商、销售商之间的相互依存关系,这为企业增强其竞争优势提供了机会。
企业通过分析上游企业的产品或服务特点及其与本企业价值链的其他连接点,往往可以十分显著地影响自身成本,甚至使企业与其上下游共同降低成本,提高这些相关企业的整体竞争优势。
例如,施乐公司通过向供应商提供其生产进度表,使供应商能将生产所需的元器件及时运过来,同时降低了双方的库存成本。
在对各类联系进行了分析的基础上,企业可求出各作业活动的成本、收入及资产报酬率等,从而看出哪一活动较具竞争力、哪一活动价值较低,由此再决定往其上游或下游并购的策略或将自身价值链中一些价值较低的作业活动出售或实行外包,逐步调整企业在行业价值链中的位置及其范围,从而实现价值链的重构,从根本上改变成本地位,提高企业竞争力。
四川峨铁的重组便是个典型的例子。
川投集团整体兼并峨铁厂、嘉阳电厂和嘉阳煤矿,重组后占峨铁生产成本60%的电价将大幅降低,每年
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