北京化工大学 管理学 电子教案第7章 领导职能.docx

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北京化工大学管理学电子教案第7章领导职能

领导是管理活动的重要方面。

管理过程学派认为：

领导职能是管理职能的基本组成部分，它侧重于对组织中人的行为施加影响，发挥领导者对下属的指挥、协调、激励和沟通作用，以便更加有效地完成组织的目标与任务。

第七章领导职能

案例7-1：

谢丁是设在北京中关村电子一条街的一家电脑公司中分管人事工作的副总经理。

公司董事会日前作出了“第二次创业”的战略决策，并据此将公司经营业务的重点从组装“杂牌”电脑转到创立自己“品牌”的方向上来。

谢丁必须在这周内作出一项人事决定，挑选一个人担任公司新设业务部门的领导。

他有三个候选人，他们都在公司里工作了一段时间。

其中一位是李非。

这小伙子年纪不大，但领导手下人挺有一套办法，所以谢丁平时就比较注意到他。

另一个原因是，李非的领导风格很像谢丁自己。

谢本人是曾在部队从事过通讯系统维护工作的退役军人，多年军队生活的训练使他养成了目前这种因为习惯了而很难改变的领导方式。

但谢自己心里也明白，公司新设立的业务部门更需要能激发创造性的人。

李非是从外埠某大专院校电子计算机专业的专科毕业生，四年前独自到北京“闯世界”，经过面试来到了本公司工作。

他的性格与言行让人感到，他很自然地是一个固执地坚持自己主意的、说一不二、敢作敢为的人。

秦雯则是另一种性格的人。

她通过自学获得了文科学士文凭。

她为人友善，喜欢听取下属的意见，并通过前一段时间参加工商管理短训班的学习以及自己在实践中的总结、提高，形成了一种独特的领导风格。

对于第三个候选人彭英，谢丁没有给予多少考虑，因为彭似乎总是让他的下属做出所有决策，自己从没有勇气说出自己的主张。

假如你是在谢丁身边工作多年的一位参谋人员。

谢丁想让你从纯理性角度对该项人事决策作一分析。

请问你该建议谢丁选择谁担任新设业务部门的领导人?

为什么?

第1节领导的性质与作用

一、关于领导的概念

什么是领导?

传统的观念认为：

领导是上级组织赋予领导者一定的职位与权力，领导者通过运用这些法定的权力带领下属完成组织的任务，实现组织的目标，其核心是强调领导者的权力因素。

而现代管理理论，特别是组织行为学理论则赋予领导一种全新的概念，即认为领导是指激励、引导和影响个人或组织，在一定的条件下，实现组织目标的行动过程。

这一定义包含以下两方面的要素。

1．领导是一个有目的的活动过程，是一种行为这一活动过程的成效取决于领导者、被领导者和环境三种因素。

领导者是领导活动的主体，领导者必须有下属（被领导者）的追随和服从，没有部下的领导者谈不上领导。

成功和有效的领导活动还取决于有利的环境因素，领导者必须依据组织内外的环境因素，因地、因时、因人制宜地开展领导活动。

2．领导者对下属拥有影响力。

它包括由上级组织赋予的职位权力（权力性影响力）和领导者个人所具有的影响力（非权力性影响力）。

要想成为一个有效的领导者，仅有职位权力是不够的，还应具有个人的影响力，而且不管运用哪种权力，都要注意运用权力的艺术。

二、领导的作用

领导的作用主要有以下四个方面：

（1）指挥作用。

有人将领导者比作乐队指挥，一个乐队指挥的作用是通过演奏家的共同努力而形成一种和谐的声调和正确的节奏。

由于乐队指挥的才能不同，乐队也会作出不同的反响。

领导者不是站在群体的后面去推动群体中的人们，而是站在群体的前列去促使人们前进并鼓舞人们去实现目标。

（2）激励作用。

领导者为了使组织内的所有人都最大限度地发挥其才能，以实现组织的既定目标，就必须关心下属，激励和鼓舞下属的斗志，发掘、充实和加强人们积极进取的动力。

（3）协调作用。

在组织实现其既定目标的过程中，人与人之间、部门与部门之间发生各种矛盾和冲突及在行动上出现偏离目标的情况是不可避免的。

因此，领导者的任务之一就是协调各方面的关系和活动，保证各个方面都朝着既定的目标前进。

（4）沟通作用。

领导者是组织的各级首脑和联络者，在信息传递方面发挥着重要作用，是信息的传播者、监听者、发言人和谈判者，在管理的各层次中起到上情下达、下情上达的作用，以保证管理决策和管理活动顺利地进行。

第2节领导者素质

领导者素质就是领导者实施有效领导所必须具备的基本条件，是领导者在先天禀赋的生理素质基础上，通过后天的实践锻炼和学习而形成的，在领导活动中经常起作用的内在因素的总和。

领导者的素质是由诸多因素组成的一个有机的结构体系。

提高领导者素质不仅是领导者自我发展、自我完善的需要，而且能够充分保证领导者职能的有效实施，强化和提高领导者的影响能力，进一步提高领导者的领导艺术水平。

许多人认为，个人品质或特征是决定领导者领导效果的关键因素，希望通过分析和比较来确定一个优秀的领导者必须具备的品质或特征。

但是，往往有些品质在某种环境条件下则又成了消极的因素。

因此，从普遍意义上看，个人品质或特征与选择领导者有关，而与他们的领导成就没有必然的关系。

但是，一个领导者实施有效的领导必须具备一些基本的条件。

这些条件主要包括心理素质、品德素质、专业素质和身体素质。

一、心理素质

领导者的心理素质，主要的是指领导者应该具有的个性品质类型。

所谓个性心理品质就是领导者个人心理面貌的稳定性倾向的总和，主要包括性格、情绪、意志、兴趣、气质等。

领导科学的研究分析表明，优秀的领导者在个性心理品质方面有着相近的特点。

一般地说，优秀的领导者必须具备敢于决断的气质、竞争开放的性格和坚忍不拔的意志。

气质是比较稳定的个性特征，一般有胆汁质、多血质、粘液质和抑郁质四种类型，在现实生活中，很多人是两种或三种气质的混合型或中间型，而且每种类型都有其优缺点，因此，气质类型不能成为领导者领导能力的唯一决定因素。

但是，每个领导者应该针对自己的气质特点进行修养，做到扬长避短，逐步培养和提高自己敢于决断、善于决策的气质素养。

性格是指某个人对人对事的稳定态度以及与之相适应的习惯行为方式，一般有内向型和外向型的区分。

由于现实社会中各种组织所面对的环境挑战非常严峻，不能适应客观环境的变化，就不能有效实现领导目标。

领导者为了实施其职能，实现其目标，就必须把握变化，介入各种矛盾，以开放的心态去不懈地竞争。

领导者必须注意塑造和培养其外向型性格素质。

意志是人所独具的一种心理现象，也就是自觉地确定目的，并且根据目的来支配和调节自己的行为，克服种种困难，进而实现目的的心理过程。

人的理性的优势不仅在于能够通过感觉和理性思维来认识世界和自身，而且还在于能够在明确的目的指导下，积极地控制外界事物和控制自己，这后一方面的能力就是理性的意志力。

由于现代社会环境的复杂特性，领导者实施领导过程中的困难和障碍都增加了，其意志素质就变得格外重要。

领导者必须锻炼和提高自己坚忍不拔、百折不挠的意志力，才有可能将理想和信念付诸行动并达到成功。

二、品德素质

品德素质是领导者素质的重要内容。

一个领导者如果品德高尚、正直公道、言行一致、以身作则、关心他人、严于律己、平易近人，使人感到亲切，受到人们的敬佩，就能成为一种无形的、巨大的道德力量，成为一种感染力，从而有效地影响人们去实现目标。

一般来说，领导者的品德决定了领导者的领导行为方式和领导风格。

由于社会制度和社会环境等其他因素的差异性，领导者的品德素质也有不同的要求。

美国提出了合作精神、决策才能、组织能力、精于授权、善于应变、勇于负责、敢于求新、敢担风险、尊重他人、品德超人十个条件；日本提出了使命感、信赖感、诚实、忍耐、热情、责任感、积极性、进取心、公平和勇气十项品德。

根据我国的实际情况，领导者品德素质必须包括坚强的政治素质、优良的作风素质和高尚的品行素质。

坚强的政治素质，就是能坚持党的四项基本原则，坚决贯彻执行党的路线、方针和政策，能遵守国家法律和法令，维护国家利益，坚持真理，改正错误，敢于同各种违法乱纪行为作斗争。

优良的作风素质，就是有强烈的革命事业心、责任感和创业精神，有良好的思想作风和工作作风，勤于思考，敢于创新，开拓进取，知难而进，实事求是，有自我批评精神。

高尚的品行素质，就是克己奉公，不谋私利，公道正派，品行端正，襟怀坦白，胸怀开朗，诚实谦虚，严于律己，宽以待人。

三、专业素质

领导者实施有效的领导，不仅要求掌握马克思主义理论知识和广泛的科学文化知识，更重要的是必须掌握有关专业的知识和专业技能。

领导者应掌握的专业知识包括：

本专业有关的自然科学、技术科学的基本知识；本专业的科研和技术发展方向；有关领导科学、心理学、社会学方面的知识；有关管理的基本原理方法以及发展方向等知识。

领导者应掌握的专业技能包括：

较强的分析、判断和概括能力。

领导者必须具备透过现象看清本质，抓住主要矛盾，运用逻辑思维，超前地把握事态发展趋势的能力。

不断探索和创新的能力。

领导者应富有想象力，思维敏捷，善于提出新的设想、新的概念，并且能够准确、流畅地表达自己的独到见解。

科学的决策能力。

决策能力是一种综合性能力。

领导者要具备科学的决策能力就必须善于判断，善于分析，善于创造。

组织协调能力。

现代系统科学有—个重要的观点，就是整体大于部分相加之和，关键就在于整体内的结构合理以及结构内要素之间的协调，这也正是领导者的职能所在。

这种组织协调能力，本质上就是将各种积极性综合在一起的能力。

领导者要具备组织协调能力，就必须善于运用组织的力量，综合协调人财物并发挥其作用；就必须善于统一国家；组织与个人目标，并以此产生激励作用。

知人善任的能力。

重视人才的发现、培养、提拔和使用，知其所长，委任适当是领导者必须具备的重要能力素质。

技术能力。

领导者必须具备将所掌握的各项专业技术知识运用于领导活动过程的能力。

社会活动能力。

领导者必须，善于同各种人打交道，善于待人接物，善于社交；要自知自律；善于了解对方；对人对事公道正派；沉着老练，有自制能力。

四、身体素质

领导者负责指挥、协调组织活动的进行，不仅需要专门的知识和技能，耗费心智，而且也要消耗大量的体力。

因此，领导者必须有强健的身体和充沛的精力。

第3节领导权力

从狭义的角度理解领导工作，它指的是领导者运用其拥有的权力，以一定的方式对他人施加影响的过程。

影响意味着使他人的态度和行为发生改变。

而要产生这种影响，领导者就必须拥有着比被领导者更大的权力，这种权力是领导者对他人施加影响的基础。

换句话说，领导是由权力派生而来的。

所谓权力，是指一个人主动影响他人行为的潜在能力。

这里“潜在”的意思就是说，一个人可能拥有一定的权力，但他可能根本就未行使这种权力。

例如，一个足球队的教练有权开除表现不好的队员，但是由于队员们意识到教练拥有这种权力因而严格要求自己，这样教练实际上就很少真正行使这方面的权力。

在一个组织内部，权力可以按其来源不同而分为五种：

（1）法定权力，指组织内各领导职位所固有的合法的、正式的权力。

这种权力可以通过领导者利用职权向直属人员发布命令、下达指示来直接体现，有时也可借助于组织内的政策、程序和规则等而得到间接体现。

一工人对不符合质量标准的产品要进行返工，是因为他知道质量标准是必须遵守的，返工是合法的要求。

连队士兵听从连长指挥向敌军阵营发起猛攻，因为连长具有这种人们所接受的合法的职权。

同样，企业中的各级管理人员对其下属也拥有法定权力，这种权力是组织的等级指挥链所规定的。

（2）奖赏权力，指提供奖金、提薪、升职、赞扬、理想的工作安排和其他任何令人愉悦的东西的权力。

由于被领导者感觉到领导者有能力使他们的需要得到满足，因而愿意追随和服从他。

可以说，领导者所控制的奖赏手段越多，而且这些奖赏对下属越是显得重要，那么他拥有的影响力就越大。

（3）强制权力，指给予扣发工资奖金、降职、批评乃至开除等惩罚性措施的权力。

强制权力和奖赏权力都与法定权力密切相关，如采购员可以向生产现场提前或拖延供应急需的零部件而发挥影响力，交通警察可以对违反交通规则的驾驶员发出违章罚款单或扣留驾驶执照，这些权力的行使都是与其所担负的工作和职务相关的。

（4）专家权力，指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。

如律师、医生、大学教授和企业中的工程师可能拥有相当大的影响力。

与之相反，一个身居领导职位的人，因为缺少某种专门知识，因而可能缺乏相应的专家权力。

提倡“内行当家”，其道理之一就在于此。

（5）感召和参考权力，这是与个人的品质、魅力、经历、背景等相关的权力。

例如，黑人领袖马丁·路德·金，尽管法定的权力很小，但凭着他人格的力量，有力地影响着许多人的行为。

同样的情形还见于电影明星、战斗英雄和其他具有表率作用的榜样人物身上。

除此之外，有些人与领导者或某权威人物有着特殊的关系，可能因此具有与普通人不同的影响力。

此为参考权力。

如董事长的夫人，她显然不在公司担任职务，却可能对该企业内的员工产生影响力。

又如，总经理的秘书，其头衔和职务系列远低于部门经理，却可能令这些人对他或她敬畏三分。

一个领导者获得影响力的途径是多样的。

我们将主要依靠法定权力、奖赏权力和强制权力而形成的影响力，统称为职位权力，而与个人因素相关的专家权力、感召和参考权力统称为个人权力。

正式组织中有效的领导者应该是兼具职位权力和个人权力的领导。

仅有职位权力的领导者只会是指挥官，而不能成为令人信赖和敬佩的领袖。

非正式组织的领导者并不拥有职位权力，但却能使周围的人对他一呼百应，其影响力就主要来源于其个人的力量。

这从一个侧面说明，正式组织的领导者应该加强个人素质的修炼，以便在拥有职位权力的同时获得更大的个人权力。

第4节人性假设理论

优秀的领导者一般都有调动员工积极性的心愿。

但员工的积极性不会因领导者的良好心愿而自动激发出来的。

要指望员工们努力工作，领导者就必须首先了解员工心里想些什么?

需要什么?

他们的工作动机是什么?

在此基础上再有针对性地采取激励措施，这样才能取得预期的激励效果。

现实中，事与愿违的领导者不乏其人。

他们的失败就在于，只是简单地从自己的立场出发做工作，而没有深入思考所工作的对象有些什么特点。

就像工程师要引水上山需先了解地球的引力、压力和水流速度等一样，领导者要强化对职工的激励，必须首先得了解与人们工作有关的需要、动机和利益要求。

人究竟是为了什么样的利益而采取行动呢?

不同时期的管理学者和组织行为研究者们都提出了各自的见解，从而形成了不同的人性假设模式。

要想对下级实施正确的领导，必须正确地认识和对待下级。

所有的领导者都必须回答一个共同的问题：

人性的本质是什么?

这就是所谓“人性假设”。

关于人性的假设归纳起来主要有五种：

一、经济人假设

经济人假设又称为X理论，是社会心理学家麦格雷戈提出的，他认为传统的管理理论和方式之所以对人的管理不当，其根本原因是对人的看法不正确，把人当作消极因素对待，对人的本性做了错误的假设，这种错误的假设可归纳为如下X理论：

（1）人生来就厌恶工作，只要有可能就逃避工作。

（2）人生来就习惯于明哲保身，反对变革，把安全看得高于一切。

（3）人缺乏理性，容易受外界和他人的影响，并做出一些不适宜的举动。

（4）人生来就以自我为中心，无组织的需要，所以对多数人必须使用强迫、惩罚的办法，去驱使他们工作，方可达到组织目标。

基于上述假设，管理者必须采取“命令与统一”、“权威与服从”的管理方式，把被管理者看成物件一样，忽视人的自身特征和精神需要，只满足他们的生理需要和安全需要，把金钱作为主要的激励手段，把惩罚作为有效的管理方式，采用软硬兼施的管理办法。

二、自我实现人假设

麦格雷戈对人的需要、行为的动机进行了重新研究，提出了另一种新的假设理论，即自我实现人假设，又称为Y理论。

Y理论对人的本性作了如下假设：

（1）人生来并不一定厌恶工作，要求工作是人的本能。

在适当的条件下，人们能够承担责任，而且多数人愿意对工作负责任，并有创造才能和主动精神。

（2）人所追求的需要与组织的需要并不矛盾，并非对组织的目标产生消极和抵触态度，只要管理得当，能够实行自我管理和自我控制。

使用这种理论进行管理要求管理者重视人的自身特点，把责任最大限度地交给工作者，相信他们能自觉地完成任务。

外部控制、操作、说服、奖罚，不是促使人们努力工作的唯一办法，应该采用启发、诱导、信任的方式对待每一位工作人员。

Y理论强调人的主观因素，注意发挥人的主观能动作用，适应于工业化社会经济发展的需要，在西方很流行，在管理中应用也很广泛。

三、社会人假设

社会人的概念来自霍桑试验，是指人在进行工作时将物质利益看成次要因素，最重视的是和周围人的友好相处，满足社会和归属的需要。

社会人假设的基本内容是：

（1）交往的需要是人们行为的主要动机，也是人与人的关系形成整体感的主要因素；

（2）工业革命所带来的专业分工和机械化的结果，使劳动本身失去了许多内在的含义，传送带、流水线以及简单机械的动作使人失去了工作的动力，因此只能从工作的社会意义上寻求安慰；

（3）工人之间的影响力比管理部门所采取的管理措施和奖励具有更大的作用；

（4）管理人员应当满足职工的归属、交往和友谊的需要，工人的效率随着管理人员满足他们社会需要的程度的增加而提高。

由此假设所产生的管理措施为：

（1）作为管理人员，不能只把目光局限在完成任务上，而应当注意对人的关心、体贴、爱护和尊重，建立相互了解、团结融洽的人际关系和友好的感情；

（2）管理人员在进行奖励时，应当注意集体奖励，而不能单纯采取个人奖励；

（3）管理人员的角色应从计划、组织、指引、监督转变为上下级的中间人，应当经常了解工人的感情并听取他们的意见和呼声。

根据这一理论，美国的一些企业曾提倡劳资结合，利润分享。

除了建立劳资联合委员会、发动群众提建议之外，还将超额的利润按原工资比例分配给职工，以谋取良好的人际关系。

四、复杂人假设

人是复杂的，不同的人或同一个人在不同的年龄和情境中会有不同的表现。

因此研究者们提出了复杂人假设。

其内容主要有：

（1）人的需要是多种多样的，而且会根据不同的时期、不同的生活条件和环境而改变。

（2）人在同一个时间内会有多种需要和动机。

这些需要和动机相互作用、相互结合，形成了一种错综复杂的动机模式。

（3）人在组织中生活可以产生新的需要和动机。

在人生活的某一特定阶段和时期，其动机是内部的需要和外部环境相互作用而形成的。

（4）一个人在不同的组织或同一组织的不同部门工作时会形成不同的动机。

一个人在正式组织中郁郁寡欢，而在非正式组织中有可能非常活跃。

（5）一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，取决于自身的动机及他与组织的关系。

（6）人的需要和能力是有差异的，对于不同的管理方式反应是不一样的，没有一套适合任何情况、任何人的普遍的管理方法。

根据这种假设，对不同的人和不同的情况应采取不同的管理方式。

第5节分权、集权、授权

一、如何分权

权力分散是现代化企业管理的一个必然要求和发展趋势。

在规模很小的企业中，也许不必依靠分权就能够使企业运转自如。

但是，企业的规模一旦扩大，分权就成为必然的选择。

分权的措施使人们有一定程度的自由来指挥自己的行动，承担责任，并满足他们的自我需要。

（一）什么是分权。

企业组织的职权是授予人们运用其判断作出决策和发布指示的自由处置之权。

分权是在组织结构中把决策的职权进行分散的趋向。

例如，企业的权力分别被人事部门、销售部门、生产部门、财务部门等多个部门所掌握和运用。

分权反映了组织和管理的基本原理，它需要谨慎选择：

把哪些决策权分散到组织结构的下层？

哪些决策权保持在接近最高层？

这都需要制订具体方针的指导决策。

如果没有分权，管理人员就很难使用自己的权力来驾驭他们面临的不断变化的趋势。

1．实行分权的优势：

（1）减轻最高管理层某些决策的负担，并迫使高层管理人员放权

（2）鼓励制定决策和承担职权与责任

（3）在决策权上给管理人员更多的自主权和独立性

（4）促进建立和运用可能增进人们积极性的广泛控制机制

（5）能做到对各个组织单位的执行情况进行比较

（6）便于建立利润中心

（7）有助于产品多样化

（8）促进一般管理人员的培养

（9）有助于适应飞速变化的环境

2．分权的局限性主要有：

（1）使得实行一项统一的政策更加困难

（2）增加了分权组织单位之间协调的复杂性

（3）可能导致上层管理人员的权力部分失控

（4）可能受到控制技术的限制

（5）可能受到计划性和控制制度不够充分的约束

（6）可能受到没有合格的管理人员的限制

（7）涉及培训管理人员的大量费用

（8）可能受到外部力量的控制（如税收政策、政府控制等）

（9）可能得不到某些业务的规模经济产生的好处

（二）分权与集权

集权意味着职权集中到较高的管理层次；分权则表示职权分散到整个组织中。

无论集权和分权，都只是相对的。

不存在绝对的分权与集权。

绝对的集权，意味着没有下属管理者。

就如同在—个医院内，没有内科、外科等科室主管人员，仅有院长一样。

绝对的分权则意味着没有上层的主管人员，形同没有院长的医院。

实际上，这两种组织结构都是不存在的。

有层次的组织的建立，就已经存在着某种程度的分权。

1．分权与集权的程度

为使组织结构有效地运转，必须确定分权与集权的程度。

分权与集权的程度，常常根据各管理层次拥有的决策权的情况来衡量。

（1）决策的数量。

需要基层决策的事务的数量越多，分权的程度就越高；反之，集权的程度就越高。

（2）决策的重要性及其影响面。

如果较低一级管理层次作出的决策事关重大，涉及面较广，就可认为分权程度较高；相反地，若下级作出的决策无关紧要，则集权程度较高。

例如，只允许分厂作出有关经营管理方面决策的公司，其分权程度就低于还允许分厂作出有关财务和人事方面决策的公司。

（3）决策审批手续的繁简。

在根本不需要审批决策的情况下，分权的程度就较高；在作出决策以后，还必须至报上级领导审批，分权的程度就低一些；如果在作出决策前，必须请示上级，则分权的程度就更低。

此外，较低一些管理层次在决策时，需要请求的人越少，分权的程度就越高。

2．分权制与集权制。

按照分权与集权的程度不同，可以形成两种领导方式：

分权制与集权制。

（1）分权制就是把管理权限适当分散在组织的中下层。

分权制的特点是：

①中下层有较多的决策权；②上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限；③在统一规划下可独立经营；④实行独立核算，有一定的财务支配权。

（2）集权制是指管理权限较多地集中在企业的最高管理层。

集权制的特点是：

①经营决策权大多数集中于上层主管，中下层只有日常的业务决策权限；②对下级的控制较多；③统一经营；④统一核算。

不能笼统地认定分权制优于集权制，也不能笼统地认定集权制优于分权制。

必须视具体企业的具体情况来判断。

（三）分权的方法。

分权并不意味着独立，它是按所需要的方法来确定指导决策的政策。

分权的同时必须有控制的手段，以确保分散的权力能得到恰当的使用。

谁也不能指出怎样分权和集权才算恰当。

下面介绍几种使分权可能获得成功的方法，供管理者选择。

1．确保建立可核实的目标制度，使每个人对完成一定的目标负有责任，并使每个人有必要的职权去完成其目标

2．详细说明每一个管理人员的任务和职责，以及授予该管理人员一定程度的职权

除了内容必须明确外（最好是书面的），还要印发说明书；使所有员工都了解其内容。

3．组织的最高层应率先垂范，发挥教育的作用。

在各种规模的公司中，总有一些人要伸手抓权。

他们把规章和工作说明书根据有利于自己的目的去作出解释。

这种人尽管显得很能干，但却不可靠。

这就警告高层管理者，必须教育下级管理人员正确处理好与别人的关系，使他们既要有进取心，也要克己。

4．使用强迫分权。

使用强迫分权的一种方法是要学会挑选优秀的下级主管人员，好好地训练他们，规定明确的政策，并找出有效的控制方法。

使用强迫分权的另一种方法是，只有当经理人员自己拥有了能够接替他们位置的下级人员时，才给予提升。

无论使用哪种分权方法，都必须做到以下几点：