工程项目成本管理的思考.docx

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工程项目成本管理的思考

目录

一、项目成本控制的一般原则3

1、成本最低化原则3

2、全员成本控制原则3

3、动态控制原则3

4、责、权、利相结合的原则4

5、目标管理原则4

6、节约原则4

7、例外管理原则4

二、成本控制的对象和内容5

1、以成本形成的过程作为控制对象5

2、以施工项目的职能部门、施工队和生产班组作为成本控制的对象5

3、以分部分项工程作为项目成本的控制对象5

4、以对外经济合同作为成本控制对象5

三、施工项目成本控制的实施6

1、施工前期的成本控制6

1）工程投标阶段6

2）施工准备阶段6

3）施工期间的成本控制6

4）竣工验收阶段的成本控制7

四、施工项目成本控制的组织和分工8

1、建立以项目经理为核心的项目成本控制体系8

2、建立项目成本管理责任制8

五、施工项目成本分析的内容8

六、施工项目成本分析内容的原则要求9

七、施工项目成本分析内容的具体要求9

1、随着项目施工的进展而进行的成本分析10

2、按成本项目进行的成本分析10

3、针对特定问题和与成本有关事项的分析10

八、施工项目成本控制方法10

1、一般的成本控制方法10

1）人工费的控制10

2）材料费的控制11

3）钢管脚手、钢模板等周转材料使用费的控制。

11

4）施工机械使用费的控制。

11

5）构件加工费和分包工程费的控制。

11

2、以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗12

3、建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中间控制13

1）材料消耗台帐的格式和举例13

2）材料消耗情况的信息反馈13

3）材料消耗的中间控制13

4、应用成本与进度同步跟踪的方法控制分部分项工程成本13

1）横道图计划的进度与成本的同步控制13

a.从上述横道图可以掌握以下信息:

14

b.通过进度与成本同步跟踪的横道图要求实现:

14

2）网络图计划的进度与成本的同步控制14

5、建立项目月度财务收支计划制度，以用款计划控制成本费用支出。

14

6、建立项目成本审核签证制度，控制成本费用支出15

九、加强质量管理，控制质量成本15

1）质量成本核算16

2）质量成本分析16

3）质量成本控制16

十、坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞16

1、现场平面布置管理16

2、现场安全生产管理17

十一、定期开展 "三同步"检查，防止项目成本盈亏异常17

十二、降低施工项目成本的途径和措施18

1、认真会审图纸，积极提出修改意见18

2、加强合同预算管理，增创工程预算收入19

1）深入研究招标文件、合同内容，正确编制施工图预算19

2）把合同规定的"开口"项目，作为增加预算收入的重要方面19

3、根据工程变更资料，及时办理增减帐19

4、制订先进的、经济合理的施工方案19

1）落实技术组织措施20

2）组织均衡施工，加快施工迸度20

工程项目成本管理

工程项目管理是现代施工企业管理的重要组成部分，而工程项目成本管理又是工程项目管理的重中之重。

目前，大多数工程均采取招投标的方式，竞争十分激烈，竞相压级压价，一旦中标工程合同总价也就基本锁定。

在这种情况下，企业要保住成本实现利润最大化，也只有通过加强工程项目成本的控制和管理来实现。

工程项目成本管理一直是施工企业管理的薄弱环节，管理方法还是沿用粗放式管理。

工程前期没有进行详细的调研和分析，不能准确地估算完成工程项目所需的各项资源成本，也就是没有预期的成本目标，更本谈不上过程中的成本控制。

只有等到工程结束以后才知道工程的成本情况。

本文将通过作者这几年来的项目管理经验和思考就项目成本的管理和控制提出一些拙见供各位同仁参考，由此抛砖引玉，希望各位同仁提出自己的建议和看法。

一、项目成本控制的一般原则

1、成本最低化原则

成本控制应注重降低成本的可能性和成本降低的合理性。

要通过组织措施、技术措施、合同措施等手段，一方面努力挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实，另一方面从实际出发，制定通过主观努力可能达到的最低成本水平。

2、全员成本控制原则

项目成本是一项综合性很强的指标，它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩。

也与每个职工的切身利益有关。

因此，项目成本的高低需要大家关心，施工项目成本管理 （控制）也需要项目人员群策群力，仅靠项目经理和专业成本管理人员及少数人的努力是无法收到预期效果的。

项目成本的全员控制，并不是抽象的概念，而应该有一个系统的实质性内容，其中包括各部门、各单位的责任网络和独立承包实体经济核算等等，防止成本控制人人有责又都人人不管。

3、动态控制原则

施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。

因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标，编制成本计划，制定成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。

而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。

因此，把成本控制的重心放在基础、结构、装饰等主要施工阶段上，则是十分必要的。

4、责、权、利相结合的原则

要使成本控制真正发挥及时有效的作用，必须严格按照经济责任制的要求，贯彻责、权、利相结合的原则。

在项目施工过程中，项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任，从而形成整个项目的成本控制责任网络。

另一方面，各部门、各单位、各班组在肩负成本控制责任的同时，还应享有成本控制的权力，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质性控制。

最后，项目经理还要对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，并与工资分配紧密挂钩，实行有奖有罚。

5、目标管理原则

目标管理是贯彻执行计划的一种方法，它把计划的方针、任务、目的和措施等逐一加以分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到执行计划的部门、单位甚至个人。

目标管理的内容包括:

目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的P（计划）D（实施）C（检查）A（处理）循环。

6、节约原则

节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最主要的基本原则。

节约要从三方面入手:

一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督;二是提高施工项目的科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率，节约人、财、物的消耗;三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发生的浪费。

做到了以上三点，成本目标就能实现。

7、例外管理原则

例外管理是西方国家现代管理常用的方法，它起源于决策科学中的"例外"原则，目前则被更多地用于成本指标的日常控制。

在工程项目建设过程的诸多活动中，有许多活动是例外的，如施工任务单和限额领料单的流转程序等，通常是通过制度来保证其顺利进行的。

但也有一些不经常出现的问题，称之为“例外”问题。

这些“例外”问题，往往是关键性问题。

对成本目标的顺利完成影响很大，必须予以高度重视。

例如，在成本管理中常见的成本盈亏异常现象，即盈余或亏损超过了正常的比例，本来是可以控制的成本，突然发生了失控现象，某些暂时的节约，但有可能对今后的成本带来隐患 （如由于平时机械维修费的节约，可能会造成未来的停工修理和更大的经济损失）等等，都应该视为"例外"问题，进行重点检查，深入分析，并采取相应的积极的措施加以纠正。

二、成本控制的对象和内容

1、以成本形成的过程作为控制对象

根据对项目成本实行全面、全过程控制的要求，具体的控制内容包括:

（1）在工程投标阶段，应根据工程概况和招标文件，进行项目成本的预测，提出投标决策意见;

（2）施工准备阶段，应结合设计图纸的自审、会审和其他资料 （如地质勘探资料等），编制实施性施工组织设计，通过多方案的技术经济比较，从中选择经济合理、先进可行的施工方案，编制明细而具体的成本计划，对项目成本进行事前控制;

（3）施工阶段，以施工图预算、施工预算、劳动定额、材料捎耗定额和费用开支标准等，对实际发生的成本费用进行控制;

（4）竣工交付使用及保修期阶段，应对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行控制。

2、以施工项目的职能部门、施工队和生产班组作为成本控制的对象

成本控制的具体内容是日常发生的各种费用和损失。

这些费用和损失，都发生在各个部门、施工队和生产班组。

因此，也应以部门、施工队和班组作为成本控制对象，接受项目经理和有关部门的指导、监督、检查和考评。

与此同时，项目的职能部门、施工队和班组还应对自己承担的责任成本进行自我控制。

应该说，这是最直接、最有效的项目成本控制。

3、以分部分项工程作为项目成本的控制对象

为了把成本控制工作做得扎实、细致，落到实处，还应以分部分项工程作为项目成本的控制对象。

在正常情况下，项目应该根据分部分项工程的实物量，参照施工预算定额，联系项目管理的技术素质、业务素质和技术组织措施的节约计划，编制包括工、料、机消耗数量、单价、金额在内的施工预算，作为对分部分项工程成本进行控制的依据。

目前，边设计、边施工的项目比较多，不可能在开工以前一次编出整个项目的施工预算，但可根据出图情况，编制分阶段的施工预算。

总的来说，不论是完整的施工预算，还是分阶段的施工预算，都是进行项目成本控制的必不可少的依据。

4、以对外经济合同作为成本控制对象

在社会主义市场经济体制下，施工项目的对外经济业务，都要以经济合同为纽带建立屯集约关系，以明确双方的权利和义务。

在签订上述经济合同时，除了要根据业务要求规定时间、质量、结算方式和履（违）约奖罚等条款外，还必须强调要将合同的数量、单价、金额控制在预算收入以内。

因为，合同金额超过预算收入，就意味着成本亏损;反之，就能降低成本。

三、施工项目成本控制的实施

 施工项目的成本控制，应伴随项目建设的进程渐次展开，要注意各个时期的特点和要求。

1、施工前期的成本控制

1）工程投标阶段

（1）根据工程概况和招标文件，联系建筑市场和竞争对手的情况，进行成本预测，提出投标决策意见。

（2）中标以后，应根据项目的建设规模，组建与之相适应的项目经理部，同时以"标书"为依据确定项目的成本目标，并下达给项目经理部。

2）施工准备阶段

（1）根据设计图纸和有关技术资料，'对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，并运用价值工程原理，制定出科学先进、经济合理的施工方案。

（2）根据企业下达的成本目标，以分部分项工程实物工程量为基础，联系劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划，在优化的施工方案的指导下，编制明细而具体的成本计划，并按照部门、施工队和班组的分工进行分解，作为部门、施工队和班组的责任成本落实下去，为今后的成本控制作好准备。

（3）根据项目建设时间的长短和参加建设人数的多少，编制间接费用预算，并对上述预算进行明细分解，以项目经理部有关部门 （或业务人员）责任成本的形式落实下去，为今后的成本控制和绩效考评提供依据。

3）施工期间的成本控制

（1）加强施工任务结算单和限额领料单的管理。

特别要做好每一个分部分项工程完成后的验收 （包括实际工程量的验收和工作内容、工程质量、文明施工的验收），以及实耗人工、实耗材料的数量核对，以保证施工任务结算单和限额领料单的结算资料绝对正确，为成本控制提供真实可靠的数据。

（2）将施工任务结算单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对，计算分部分项工程的成本差异，分析差异产生的原因，并采取有效的纠偏措施。

（3）做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异。

对于一般的成本差异要在充分注意不利差异的基础上，认真分析有利差异产生的原因，以防对后续作业成本产生不利影响或因质量低劣而造成返工损失;对于盈亏比例异常的现象，则要特别重视，并在查明原因的基础上，采取果断措施，尽快加以纠正。

（4）在月度成本核算的基础上，实行责任成本核算。

也就是利用原有会计核算的资料，重新按责任部门或责任者归集成本费用，每月结算一次，并与责任成本进行对比。

（5）经常检查对外经济合同的履约情况，为顺利施工提供物质保证。

如遇拖期或质量不符合要求时，应根据合同规定向对方索赔;对缺乏履约能力的单位，要采取断然措施，即中止合同，并另找可靠的合作单位，以免影响施工，造成经济损失。

（6）定期检查各责任部门和责任者的成本控制情况，检查成本控制责、权、利的落实情况（一般为每月一次）。

发现成本差异偏高或偏低的情况，应会同责任部门或责任者分析产生差异的原因，并督促他们采取相应的对策来纠正差异;如有因责、权、利不到位而影响成本控制工作的情况，应针对责、权、利不到位的原因，调整有关各方的关系，落实责、权、利相结合的原则，使成本控制工作得以顺利进行。

4）竣工验收阶段的成本控制

（1）精心安排，干净利落地完成工程竣工扫尾工作。

从现实情况看，很多工程一到工扫尾阶段，就把主要施工力量抽调到其他在建工程，以致扫尾工作拖拖拉拉，战线拉很长;机械、设备无法转移，成本费用照常发生，使在建阶段取得的经济效益逐步流失。

因此，一定要精心安排（因为扫尾阶段工作面较小，人多了反而会造成浪费），采取"快刀乱麻"的方法，把竣工扫尾时间缩短到最低限度。

（2）重视竣工验收工作;顺利交付使用。

在验收以前，要准备好验收所需要的各种资料，送甲方备查。

对验收中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，如果涉及费用，应请甲方签证，列入工程结算。

（3）及时办理工程结算。

一般来说:

工程结算造价=施工图预算±增减帐。

但在施工过程中，有些按实结算的经济业务，是由财务部门直接支付的，项目预算员不掌握资料，往往在工程结算时遗漏。

因此，在办理工程结算以前，要求项目预算员和成本员进行一次认真全面的核对。

（4）在工程保修期间，应由项目经理指定保修工作的责任者，并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划 （包括费用计划），以此作为控制保修费用的依据。

四、施工项目成本控制的组织和分工

施工项目的成本控制，不仅仅是专业成本员的责任，所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责。

所以要如此强调成本控制，一方面，是因为成本指标的重要性，是诸多经济指标中的必要指标之一;一方面，还在于成本指标的综合性和群众性，既要依靠各部门、各单位的共同努力，又要由各部门、各单位共享降低成本的成果。

为了保证项目成本控制工作的顺利进行，需要把所有参加项目建设的人员组织起来，并按照各自的分工开展工作。

1、建立以项目经理为核心的项目成本控制体系

项目经理负责制，是项目管理的特征之一。

实行项目经理负责制，就是要求项月经理对项目建设的进度、质量、成本、安全和现场管理标准化等全面负责，特别要把成本控制放在首位，因为成本失控，必然影响项目的经济效益，难以完成预期的成本目标，更无法向职工交代。

2、建立项目成本管理责任制

项目管理人员的成本责任，不同于工作责任。

有时工作责任已经完成，甚至还完成得相当出色，但成本责任却没有完成。

例如:

项目工程师贯彻工程技术规范认真负责，对保证工程质量起了积极的作用，但往往强调了质量，忽视了节约，影响了成本。

又如:

材料员采购及时及时到位，配合施工得力，值得赞扬，但在材料采购时就远不就近，所采购材料价格高，质量低，既增加了采购成本，又不利于工程质量。

因此，应该在原有职责分工的基础上，还要进一步明确成本管理责任，使每一个项目管理人员都有这样的认识:

在完成工作责任的同时还要为降低成本精打细算，为节约成本开支严格把关。

这里所说的成本管理责任制，是指各项目管理人员在处理日常业务中对成本管理应尽的责任。

要求联系实际整理成文，并作为一种制度加以贯彻。

五、施工项目成本分析的内容

 施工项目的成本分析，就是根据统计核算、业务核算和会计核算提供的资料，对项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径 （包括项目成本中的有利偏差的挖潜和不利偏差的纠正）;另一方面，通过成本分析，可从帐薄、报表反映的成本现象看清成本的实质，从而增强项目成本的透明度和可控性，为加强成本控制，实现项目成本目标创造条件。

由此可见，施工项目成本分析，也是降低成本，提高项目经济效益的重要手段之一。

 施工项目成本考核，应该包括两方面的考核，即项目成本目标（降低成本目标）完成情况的考核和成本管理工作业绩的考核。

这两方面的考核，都属于企业对施工项目经瑾部成本监督的范畴。

应该说，成本降低水平与成本管理工作之间有着必然的联系，又同受偶然因素的影响，但都是对项目成本评价的一个方面，都是企业对项目成本进行考核和奖罚的依据。

 施工项目成本分析，应该随着项目施工的进展，动态地、多形式地开展，而且要与生产诸要素的经营管理相结合。

这是因为成本分析必须为生产经营服务。

即通过成本分析，及时发现矛盾，及时解决矛盾，从而改善生产经营，同时又可降低成本。

六、施工项目成本分析内容的原则要求

从成本分析的效果出发，施工项目成本分析的内容应该符合以下原则要求:

1、要实事求是。

在成本分析当中，必然会涉及一些人和事。

也会有表扬和批评。

受表扬的当然高兴，受批评的未必都能做到"闻过则喜"，因而常常会有一些不愉快的场面出现，乃至影响成本分析的效果。

因此，成本分析一定要有充分的事实依据，应用 "一分为二"的辨证方法，对事物进行实事求是的评价，并要尽可能做到措辞恰当，能为绝大多数人所接受。

2、要用数据说话。

成本分析要充分利用统计核算、业务核算、会计核算和有关辅助记录 （台帐）的数据进行定量分析，尽量避免抽象的定性分析。

因为定量分析对事物的评价更为精确，更令人信服。

3、要注重时效。

也就是成本分析及时，发现问题及时，解决问题及时。

否则，就有可能贻误解决问题的最好时机，甚至造成问题成堆，积重难返，发生难以挽回的损失。

4、要为生产经营服务，成本分析不仅要揭露矛盾，而且要分析矛盾产生的原因，并为克服矛盾献计献策，提出积极的有效的解决矛盾的合理化建议。

这样的成本分析，必然会深得人心，从而受到项目经理和有关项目管理人员的配合和支持，使施工项目的成本分析更健康地开展下去。

七、施工项目成本分析内容的具体要求

从成本分析应为生产经营服务的角度出发，施工项目成本分析的内容应与成本核算对象的划分同步。

如果一个施工项目包括若干个单位工程，并以单位工程为成本核算对象，就应对单位工程进行成本分析;与此同时，还要在单位工程成本分析的基础上，进行施工项目的成本分析。

施工项目成本分析与单位工程成本分析尽管在内容上有很多相同的地方，但各有不同的侧重点。

从总体上说，施工项目成本分析的内容应该包括以下三个方面:

1、随着项目施工的进展而进行的成本分析

1）分部分项工程成本分析；

2）月（季）度成本分析；

3）年度成本分析；

4）竣工成本分析；

2、按成本项目进行的成本分析

1）人工费分析

2）材料费分析

3）机械费分析

4）其他直接费分析

5）间接费分析

3、针对特定问题和与成本有关事项的分析

1）成本盈亏异常分析

2）工期成本分析

3）资金成本分析

4）技术组织措施节约效果分析

5）其他有利因素和不利因素对成本影响的分析

八、施工项目成本控制方法

1、一般的成本控制方法

在施工项目的成本控制中，可按施工图预算，实行"以收定支"，或者叫"量入为出"，是最有效的方法之一，具体的处理方法如下:

1）人工费的控制

假定预算定额规定的人工费单价为21元，人工费附加为10元/工日，两者相加，人工费的预算收入为31元/工日。

在这种情况下，项目经理部与施工队签订劳务合同时，应该将人工费单价定在31元以下（辅工还可再低一些），其余部分考虑用于定额外人工费和关键工序的奖励费。

如此安排，人工费就不会超支，而且还留有余地，以备关键工序的不时之需。

2）材料费的控制

在实行按"量价分离"方法计算工程造价的条件下，水泥、钢材、木材等"三材"的价格随行就市，实行高进高出；地方材料的预算价格=基准价×（l十材差系数）。

在对材料成本进行控制的过程中，首先要以上述预算价格来控制地方材料的采购成本；至于材料消耗数量的控制，则应通过 "限额领料单"去落实。

由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失去控制的情况。

因此，项目材料管理人员有必要经常关注材料市场价格的变动;并积累系统翔实的市场信息。

如遇材料价格大幅度上涨，可及时向业主有关部门反映，同时按照合同条款办理价差签证。

3）钢管脚手、钢模板等周转材料使用费的控制。

施工图预算中的周转材料使用费=耗用数×市场价格，而实际发生的周转材料使用费=使用数×企业内部的租赁单价或摊销率。

由于两者的计量基础和计价方法各不相同，只能以周转设备预算收费的总量来控制实际发生的周转设备使用费的总量。

4）施工机械使用费的控制。

施工图预算中的机械使用费=工程量×定额台班单价。

由于项目施工的特殊性，实际的机械利用率不可能达到预算定额的取定水平;再加上预算定额所设定的施工机械原值和折旧率又有较大的滞后性，因而使施工图预算的机械使用费往往小于实际发生的机械使用费，形成机械使用费超支。

由于上述原因，施工单位在签订施工合同时尽量取得甲方的谅解，于工程合同中明确规定一定数额的机械费补贴。

在这种情况下，就可以施工图预算的机械使用费和增加的机械费补贴来控制机械费支出。

5）构件加工费和分包工程费的控制。

在市场经济体制下，钢门窗、木制成品、混凝土构件、金属构件和成型钢筋的加工，以及打桩、土方、吊装、安装、装饰和其他专项工程（如屋面防水等）的分包，都要通过经济合同来明确双方的权利和义务。

在签订这些经济合同的时候，特别要坚持 "以施工图预算控制合同金额"的原则，绝不允许合同金额超过施工图预算。

根据部分工程的历史资料综合测算，上述各种合同金额的总和约占全部工程造价的55%~70%。

由此可见，将构件加工和分包工程的合同金额控制在施工图预算以内，是十分重要的。

如果能做到这一点，实现预期的成本目标，就有了相当大的把握。

2、以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗

资源消耗数量的货币表现就是成本费用。

因此，资源消耗的减少，就等于成本费用的节约；控制了资源消耗，也等于是控制了成本费用。

施工预算控制资源消耗的实施步骤和方法如下:

1）项目开工以前，应根据设计图纸计算工程量，并按照施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据。

如果是边设计边施工的项目，则编制分阶段的施工预算。

 在施工过程中，如遇工程变更或改变施工方法，应由预算员对施工预算作统一调整和补充，其他人不得任意修改施工预算，或故意不执行施工预算。

施工预算对分部分项工程的划分，原则上应与施工工序相吻合，或直接使用施工作业计划的"分项工程工序名称"，以便与生产班组的任务安排和施工任务单的签发取得一致。

2）对生产班组的任务安排，必须签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底。

施工任务单和限额领料单的内容，应与施工预算完全相符，不允许篡改施工预算，也不允许有定额不用而另行估工。

3）在施工任务单和限额领料单的执行过程中，要求生产班组根据实际完成的工程量和实耗人工、实耗材料做好原始记录，作为施工任务单和限额领料单结算的依据。

4）任务完成后，根据回收的施工任务单和限额领料单进行结算，并按照结算内容支付报酬（包括奖金）。

一般情况下，绝大多数生产班组能按质按量提前完成生产任