三元模式的文化与管理实践基础.doc

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三元模式的文化与管理实践基础

中国式战略型领导三元模式不仅有理论和实证研究的依据，它更有着深刻的社会文化背景和管理实践的基础。

（一）三元模式的社会文化基础

近年来面对高不确定性的竞争环境，愿景和使命的阐述与沟通，一直被认为是最重要的领导行为。

战略型领导作为整个组织的领导，需要从内外部动态而复杂的环境中洞察到并创造性地概括出组织成员赖以认知和行动的意义系统，来全面表征组织要担当的社会职能和内部共享的“价值前提”，已成为共识和最流行的领导行为。

尤其是在中国面临从计划经济向市场经济转变、人治社会向法治社会转型、现代企业制度不断建立的过程中，这一要求更加迫切。

不过除了竞争环境变化的需求之外，理念塑造之所以能快速得到中国企业战略型领导者的认可和执行，更有中国文化的功劳。

中国文化中的集体主义价值观导向，使得人们非常渴望在组织中能有共享目标和共同努力方向，显然组织的领导者要为整个组织组织创建出一个引人入胜的前景，在组织成员看来是理所当然的事情。

而且在中国社会变革的过程中，为实现突破和赶超，不同于以往安贫乐道、知足谨慎的小农思想，开拓进取、创新冒险、独立自主、改革开放等成为整个中国社会所崇尚的价值观。

这些变化则为中国企业的领导者强调变革、创新和冒险提供了深刻的社会意识基础。

由此可见，经济全球化和经济体制转型带来的动态复杂的竞争环境是理念塑造的现实要求，而传统文化中强调集体主义的价值观和改革开放以来形成的崇尚创业的社会氛围，则是促使中国企业家重视理念塑造的思想基础。

在探索如何领导企业建构内部合作机制的过程中，中国企业的战略型领导者们非常强调中西合璧的观点，相关的领导行为不仅注重借鉴西方的现代管理制度和理念，更强调要扎根于中国的社会文化。

其中，人情整合领导行为就植根于中国的关系和人情文化。

中国社会的一个重要特征就是重视关系和人情。

中国文化既不从社会本位出发，也不从个体本位出发，而是基于人与人之间的关系，并从中发展出社会互动的机制（梁漱溟，1949；何友晖，1989；黄光国，1988）。

其中人情被当作最最重要的社会交换资源，并通过“报”的儒家理念强化为人际间互惠的义务和责任。

人际关系代表着由“亲”而“信”的社会信任模式，替代契约来管束社会经济活动（龚晓京，1999；黄光国，1988）。

今天，传统中国的人情关系本位依然主宰着中国人的生活。

中国人习惯于生活在熟人的圈子里。

人们喜欢采用“亲人”、“熟人”和“陌生人”来将他人分类，并且只愿与那些和自己具有牢固关系的人互惠往来，产生人际信任和承诺（费孝通，1948；龚晓京，1999；黄光国，1988）。

因此与其他企业的管理者和政府官员建立良好的关系依然是许多企业提高环境适应性的主要手段（Peng&Luo，2000）。

当管理和扩张公司时，公司战略领导者喜欢先依赖家人，其次依赖家族成员或姻亲，企业中裙带关系异常明显（Zhang&Zhang，2006）。

这种强调互惠性、人情和关系的文化，促使中国企业的战略领导者们在凝聚内部努力时，乐于以重视人情和待以家人的方式与下属交往，其目的是诱发下属的回报行为。

具体而言，为满足中国人对关系和人情的需求，中国企业的战略领导者倾向于将家庭关系泛化到企业中来，强调像关心家庭成员一样关心员工，并与他们建立和谐关系。

同时根据儒家文化的互惠理念，他们可以期待下属的回报行为。

通常下级应该回报以遵从、归顺、尊敬和忠诚，甚至是心甘情愿的完成或超额完成上级要求（樊景立、郑伯埙，2000）。

这种基于人情的领导同国外人际导向的领导相比，彰显着家文化和家长式风格。

正如樊景立和郑伯埙（2000，第133页）所言：

“第一，施恩（中国式的关爱下属）并不仅限于工作上的宽大为怀，也会扩及部属私人的问题。

这些私人问题包括帮助部属处理家庭与私人的问题，甚至对交友及婚姻提供咨询。

第二，家长式领导中施恩是长期取向的。

第三，施恩可能表现在宽容与保护中。

第四，体贴通常表现在对下属平等对待与上下平权的环境下，而施恩则展现在威权与上下权力距离大的情况下，主管不会忘记谁才是上司。

对待下属一视同仁、愿意接纳部属的建议、咨询下属的意见，都不属于施恩的领导行为”。

不过乘人情和关系的东风之便时，中国企业的领导者还要应对中国传统文化中与之如影随形的一些负面影响。

首先是差序格局的负面影响。

差序格局是指中国人在根据关系处理问题时容易按照他人与自己之间远近亲疏的不同，采取不同的交往原则（费孝通，1948；黄光国，1988）。

家人与密友之间遵循“各尽所能，各取所需”的需求法则进行人际互动，熟人之间按照“以和为贵，礼尚往来”的人情法则进行人际互动，陌生人之间崇尚以“一视同仁，童叟无欺”的公平法则进行人际互动（黄光国，1988）。

差序状况导致企业在进行内部管理时容易因人而异、亲疏有别，破坏组织公正（梁钧平，1998）。

比如黄光国（1988）发现那些能够依照“公平法则”与下属交往的企业，其组织气氛要较“人情”导向的家族企业显得更加开放和公平。

除影响组织公正之外，差序格局和圈子文化也会直接阻碍组织的目标和利益。

费孝通（1948）曾经指出受差序格局影响的中国人会牺牲家国利益。

他认为，虽然差序格局的正向思维模式是“修身、齐家、治国、平天下”，但是它也经常演绎为反向的思维模式，即为国可以牺牲天下，为家可以牺牲国，为自己可以牺牲家。

其他基于圈子文化和普遍主义特殊主义的研究也发现中国人会为了小集团的利益而牺牲组织的利益。

当利益出现冲突时会拒不执行组织的决策并加以拖延、阻止和破坏（张志学等，2006）。

其次是人情困境的困扰，人情困境源于几方角力。

一方面，提高组织的效率和凝聚力，要求组织行动有序、奖惩公平，然而中国人崇尚互惠，重视和谐，对待熟人和家人难以根据组织的制度公正无偏地执行奖惩。

更为糟糕的是，由于中国人在社会互动过程中难以明确彼此间的界限领导者的圈内人和亲信容易恃宠而骄，破坏组织的制度和秩序。

Sampson（1988）指出，在美国文化中个人与他人之间的界限非常严格，个体追求的是自我控制，而儒家文化影响下的个人和他人之间无严格区别，存在着松散的自我—他人—社会界限，个体致力于维持社会和谐。

这种倾向容易造成公私不分、你我不分，引发所谓圈内人或亲近之人的道德风险。

比如冯仑（2007）在经营实践中发现圈内人容易搭便车和偷懒，甚至是滥权，不遵守企业的制度，纪律性差。

为应对上述人情和关系带来的问题，中国企业战略型领导经常要处理与人际互动和关系有关的事务，因而他们不仅展现出大量的人际互动行为，还必须要具备高超的人际关系处理能力，善于处理和平衡各种微妙而复杂的人际关系。

比如能够在员工之间维持和谐的环境，与他人有良好的人际关系，善于处理涉及人际关系的问题等。

然而通过人际关系处理能力并不足以有效应对人情和关系的负面影响。

某种程度上，制度规范之所以受到中国优秀的战略型领导的推崇，也是为了应对人情和关系的负面影响。

中国战略型领导必须强调制度规范，依法治理，树立制度的威严，否则人情和关系就会侵蚀组织内部的整体性和运营效率。

如冯仑（2007）指出，促进组织进化的优势选择就是建立契约关系，因为建立在情感和伦理基础上的组织容易出现决策效率低，是非多样性，苦乐不均等情况。

王石在领导万科的过程中一直坚持的信念“规范是中国进入市场经济必不可少的前提”。

现代企业的高效运作依赖制度和流程。

很多中国战略领导者受到跨国公司卓越管理制度的启示，纷纷建立规范的企业制度，通过非人情化的组织因素来提升运营效率，并取得了良好的效果。

比如那些发展良好的公司，如联想、万科、海尔等，都较早地选择了制度化和规范化之路。

在制度和规范的设计中，一个核心内容就是权利的分配。

Simon（1948）指出，权威虽然有利于决策的制定和执行，但是所有的权威必须在下属“接受范围”内行使，否则会招致下属不服。

大量的研究发现，权威的“接受范围”是社会文化因素的变量，受权力距离影响（Farh，Hackett&Liang，2007；Hofstede，1983；Lee，Pillutla&Law，2000）。

所谓权力距离是指人们对组织中权力分配不平等情况的接受程度。

权利距离高时，人们更容易接受和认同上下级间权利不平等的合理性，比较能够容忍独裁和集权；权利距离低时，人们崇尚公平与平等，独立和自主，不能接受独裁（Hofstede，1980）。

中国的权力距离比较高，立威的领导方式正是这一传统文化的产物。

中国在儒家文化和法家文化的双重影响下，崇尚父权文化，上位者拥有绝对的权威，家族的法律权、经济权和宗教权集中于家父长手中。

即使上位者行为不符合角色要求，下位者仍然要竭尽顺从并善尽责任和义务。

这种倾向在工作场合中就展现为领导者倾向于采用权威领导，“强调其权威是绝对的、不容挑战的；对部属则会严密监控，而且要求下属毫不保留地服从”（樊景立、郑伯埙，2000，第139页）。

而员工则表现得被动保守，不习惯于独立决策，缺乏创新和变革的动力。

但学者们均认为，权力距离在中国近来有缩小的趋势，战略领导者在采用立威的领导方式时，需要谨慎，最好做出相应的调整（樊景立、郑伯埙，2000；廖建桥等，2010）。

（二）三元模式的管理实践基础

中国式战略型领导的三元模式并不仅是抽象的概念和理论分析，其实许多战略型领导者的案例都生动而具体地诠释和支持了这一模式。

很多中国管理实践表明，成功的企业背后必有一个成功的战略领导者，如海尔的张瑞敏、阿里巴巴的马云、联想的柳传志、万科的王石、华为的任正非等。

这些公认的卓越领导者在面对转型式经济、全球化浪潮、注重关系、人情、面子等关系导向的社会文化传统等多种挑战时，都不约而同的采用了理念塑造、制度规范和人情整合的三元领导模式。

首先，他们都是理念塑造的高手。

具体表现为对市场异常敏感，善于发现市场中的机会，识别行业发展的趋势，并能据此建构并清晰阐述出具有吸引力的愿景和使命，为组织成员指明前进的方向。

华为的任正非和阿里巴巴的马云就是其中的代表。

华为成立于1988年，是中国最优秀的企业之一，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售。

这个公司以演绎了土狼打败狮子的神话，用三流的产品卖出了一流的市场而著称于世。

任正非正式缔造这一神话的领导者，他善于建构组织的愿景、解读组织环境，同时具有强烈的开拓进取精神。

华为发展过程中的每一个关键节点，都可以看见他解读环境、建构组织现实的精彩案例。

在华为创业之初，任正非看好生产电信设备的前景，但也清楚地认识到面对实力雄厚、技术先进、内部运营高效的跨国公司，自身的实力太过弱小，正面强攻，与这些跨国公司争夺核心市场没有优势。

但是任正非认为华为也并非毫无胜算，因为华为与跨国公司相比，更熟悉中国市场，更了解客户。

于是，“学毛标兵”任正非创造性地应用了“从农村包围城市”的进攻路线，创建了以“敏锐的嗅觉、不屈不挠奋不顾身的进攻精神和群体奋斗”为特征的狼性文化，攻击对方市场实力最薄弱的县城。

而在华为的事业突飞猛进，华为财年销售额达到22亿元，利润以29亿元位居全国电子百强的时候，任正非以清醒的头脑、敏锐的知觉和前瞻性眼光，提前嗅到了IT的寒冬，并与2001年2月，发表了著名的“华为的冬天”的演讲，提醒组织及其成员为即将到来的行业危机做准备。

在企业安然度过互联网泡沫破裂、全球金融危机之后的2004年，任正非意识到随着企业的发展和壮大，强化企业内部运营效率的必要性，大胆地发动了变革，制定并严格实施了《华为公司基本法》，开始采用制度化来规范员工的行为与管理。

而在华为进军国际市场需要更有效率的内部运营时，“华为与HAY公司合作，引入了世界一流的职位评估体系，建立完善的任职资格体系、职位建构……；与毕马威合作，实现了财务管理系统的流程、制度、监控和编码的四统一；耗资亿元与IBM合作，改造业务流程，全面采用业界领先的产品开发理念——集成产品开发体系（IPD）和集成供应链（ISC），大大缩短了公司产品开发的周期”（张志学等，2006，第125页）。

阿里巴巴的马云同样是理念塑造的高手。

阿里巴巴的马云在看到互联网的魅力之后，大胆预言互联网