财务总监的最新8大难题.docx
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财务总监的最新8大难题
第二讲 创造价值的根基和风险收益观
一、价值根基三角形分析
1、清晰的战略规划
企业四个业务的管理,称为经营管理,企业经营管理中的财务运作是非常关键的。
主要体现在企业如何搭配资金,需要财务部门做出投资决策;企业挣得了利润,要进行分红,支付利息等,需要做出利润分配决策。
要把企业的投资经营、利润分配,还有融资管理结合在一起,解剖一个企业,因为它的财务和企业的发展是密切相关的。
对一个企业的把握以及财务问题的解决,实际上就是对企业整个流程、整个经营业务的把握和解剖。
图2-1 创造价值根基三角形
创造价值根基“三角形”代表了一种思想:
要想解决企业价值创造问题,按照“三角形”内各环节,一步一步打好基础,企业创造价值一定能实现。
一个企业的发展离不开战略规划,一个企业的财务发展也是战略规划指引的结果。
战略规划又叫做愿景,就是数年后,企业会达到一个什么样子,那时的利润额、资产总量、净资产数额、投资回报率,都有一个所要求的或者想象中的一种理想的状态。
比如制订了五年战略,再把五年战略逐渐细化,在每一年中去实现。
我们要建立以创造价值为导向的战略规划,如果一个企业不能够创造价值,那么这个企业就不应该继续存在;如果一项业务不能创造价值,那么该项业务就不应该去操作。
2、合理的组织结构及决策体系
◆ 有条理清晰的财务组织模式
财务部的设置、业务范围、运营模式、设不设税务部、税务部应该做哪些工作,都是在组织结构中要解决的问题。
有些企业的组织里,没有给财务提供足够的地位和空间。
比如一些企业从来不设立财务管理的专门部门,他只有大的会计部,整个会计部的工作包括核算、管理、投融资业务,职能分的不细,造成财务工作非常琐碎,会计人员也就没有时间考虑企业发展的财务问题。
跨国公司对财务问题的理解就要深刻得多,他们把会计和财务分开,会计做一些内部报表,而所有与财务有关的,全部有单独的部门。
◆ 要考虑到其他与决策相关的组织模式,它们在创造价值中作用非常大
3、有效的管理制度和政策
比如收帐管理,在企业应该建立比较好的收帐政策;预算管理,要有个好的预算管理模式。
【案例1】
2006年颁布的新会计准则体系有39项准则,几乎所有的会计业务,都能找到一个会计核算方法,把它纳入到会计体系核算中。
但是,就是没有成本管理、成本核算的问题。
因为成本是企业的内部政策,也就是说,成本核算方法、存货的计价发出,很多时候可以选择。
采用平均法、分批法还是分步法,决定于企业产品的性质和企业的业务流程。
它不是由国家制订的方法让你去用,因为成本是没法界定,成本中的空间非常大,所以,每个企业都应该建立自己的成本核算制度和核算的具体政策。
政策在一个企业里,起着重要作用。
4、优秀的核心经营业务和严格的内部控制程序
这两块内容是企业创造价值的根基和核心,企业要创造价值,前提条件就是要有比较好的核心的经营业务。
国家现在开始抓内控,会计准则已经到位,会计师的主要工作从现在开始就是抓内部控制。
一个企业的内控可以减少企业财务上的失误、经营中的跑冒滴漏以及成本问题。
二、风险收益观分析
1、风险收益观:
高风险,高收益。
财务总监在决策时,要有风险收益观,即企业冒风险时,获取收益的可能性大得多,收益决定于冒风险的大小。
需要注意的两点内容:
◆ 冒了高风险,不一定有高收益;有了高收益,一定是冒了高风险;
◆ 在决策时,要对风险和收益进行权衡,
投资天才索罗斯的投资理念是宁肯冒高风险,要获取高收益,他不要风险的权衡和收益的权衡,索罗斯成功了。
但投资大家巴菲特的投资却非常谨慎,他在投资一家企业之前(主要是股票),必须对该企业进行财务分析,特别是自有现金流量这一指标。
他说,如果一个企业的自有现金流量很好,就投资这个企业,相反自有现金流量不好,就不投资,这是他的投资理念。
迄今的投资生涯中,巴菲特的年投资回报率达到了30%。
在风险收益上,两个人都成功了。
风险不可能完全规避,但可以考虑风险因素,决策的时候要有风险收益的观念。
【举例2:
诺贝尔奖金中的风险收益观】
诺贝尔留下一笔钱,以鼓励后来的科学家创造价值。
最初几年,发奖金的时候,基本上把本金剥蚀了。
因为诺贝尔留下的这笔钱,没法创造收益,不敢拿去投资,怕投资有损失。
后来有人提出,这笔钱不能不动,钱要流起来,于是委托美国一家投资公司去做。
这家公司当时作了一个许诺,才接下这个项目,他说,我能保证每年发放诺贝尔奖金的金额,是利息发的,就是这笔本金创造的利息,本金不仅不会减少,还会让它增加,到最后真的达到了这一步。
今天来看诺贝尔奖金,如果从财务角度讲,就是一个永续年金。
在诺贝尔奖金里就引入了风险收益观。
马克思的经济学讲:
商品的价格由商品的价值决定,商品价值由包含在商品中的劳动决定,并且商品的价格,会围绕价值上下波动,不会离得很远。
经过在市场经济中验证,这句话不完全正确,正确的说法是,决定商品价格的是供求关系,而不是商品的价值,这点现在已经成了一个最基本的财务理念。
第三讲 财务观念与财务创新模式(上)
一、市场价格观介绍和分析
1、在财务里面经常有定价方面的歧视
针对不同人群,有不同定价,这不是欺诈。
财务管理上,这是一种基本的要求和技巧。
2、不同时间段,给予不同价格
最典型的就是电话,固定电话晚上九点之后话费半价,凌晨的时候,有的降到了原价的1/3。
在商务时间里打电话,最好的时间是上午九点到十一点,下午两点半到四点半。
3、针对购买量的歧视
一次性购买的商品量多,可以价格优惠。
二、供应价值观念介绍和分析
在市场价值里,税收上的供应价值概念,强调三点:
1、如果该商品没有市场价格,首先找当期的同种商品市场价格做参考,当期的找不到,找近期的,比如近三个月的平均价格做参考。
2、同种商品找不到,找同类商品市场价格做参考。
3、同类商品找不到,涉及到纳税,计算计税依据时,税务机关通过组成计税价格来做,有两种方法,一是由税务局界定得到结果,二是税务局根据行业利润率给一个成本的利润加成。
现在,对关联定价问题,基本上反映了供应价值的概念,它是市场价格的反映。
对市场价格一定要敏感,因为价格对财务影响很大。
三、成本效益观介绍和分析
勤俭之道:
量入为出,开源节流。
既要增加收入源泉,又要降低流出,企业才能创造财富积累财富。
中国传统文化里的勤俭之道,就是开源节流,通俗地讲,就是如何增加收入减少支出。
四、货币时间价值观介绍和分析
货币时间价值观包含的内容:
1、纯利率
没有任何风险下的投资,所获取的报酬就是纯利率。
2、通货膨胀率
当前我国经济存在一定的通货膨胀,消费品商品价格不断上涨,钢材、石油等生产资料价格不断攀升,国家采取了一些措施抑制通货膨胀,比如提高个人所得税起征点、进行土地增值税的清算(抑制房价)、调整出口退税。
3、风险溢价
冒高风险时,要求的回报也高,这就有一个风险收益,称为风险溢价。
在财务决策时,对于不同项目,大家认识不同,风险溢价是不一样;在不同时候,通货膨胀率有差别。
这样,对货币时间价值观的认识,对投资回报,要建立一个基本标准。
五、开拓创新观介绍和分析
开拓创新观:
模式创新、制度创新、思维创新。
【举例1:
杭州湾大桥建设——营运收益权股份化】
在地理位置上,宁波、上海和杭州呈三角形,接近于正三角形。
杭州有路直达上海,而宁波没有,从宁波到上海,必取道杭州,要多走一倍的距离,车程大约4小时,杭州到上海2小时就可以了,差了2小时。
当时有人就设想,把这正三角形建全了,从宁波修一条直达上海的路。
从宁波直接到上海,必须要走杭州湾,如果横跨杭州湾建桥,经费巨大。
当时,宁波的企业非常坚决,到上海去不愿意每次都走杭州,要速度快一点,缩短时间。
怎么建,政府没有那么多钱。
财务上这笔钱筹不到,要解决财务问题,有人想出了一个主意:
大桥建设作为一个投资项目,它一定有回报,因为凡是有车从上面走过,收费。
大桥所有权界定为国家的,国家产权收费归国家。
把大桥数年的营运收益权股份化,十五年收费的收益,谁来投资这十五年的收益,就按照投资股份来分配。
对于这个主意,宁波、上海和杭州的企业都非常踊跃,有的企业投资了几十个亿,甚至上百个亿。
大家算了一笔帐,如果投资,投资回报率是市场平均投资回报率的近两倍多,这15年,所有投资都能回收,并且还有收益,又做了一件好事。
很快建设资金就筹集到了,大桥5年前开始兴建,现在杭州湾大桥全线贯通。
这个成功就是财务创新的成功。
【案例2】
在天安门城楼整修的时候,有一家浙江的企业,去买了在天安门上挂了几十年的一对红灯笼。
这对红灯笼见证了中国从建国之后,一直到文革再到改革开放这40多年的历程。
当时我们国家在搞大庆的时候,就把城楼重新装修,这一对旧的灯笼拆下来后,被这家企业花了几千万买下了。
当时争议很多,这实际上也是这个企业有这种思维、有这种胆量,他就做这样一件事情。
那两个灯笼实际上从某种意义上讲它不是两个灯笼了,它是一种代表、一种象征的意义。
当时这个事情引起来之后,天安门在整修时,就出现了很多人去扒砖,转手卖给企业,也有很多博物馆在收藏。
这就是从创新的思维上的一种变换,对创新的一种理解,好创新在财务里面同样非常重要。
第四讲 财务创新模式(下)与财务人格
一、财务平衡观分析
李嘉诚的商务理念:
如果你想得到利益,你首先要给别人利益。
利益相关者,是指与企业有各种利益往来,各种经济交往的相关单位和个人。
供应商、代理商、零售商、客户、员工、管理层、股东、债权人,都是企业的利益相关者。
一个企业的发展,要满足利益相关者的要求,在财务上需要有平衡的思想。
在财务平衡关系下,创造价值时,就能达到现在所讲的和谐。
【案例1】
问题:
一对夫妇,结婚后在城里买了套房子,花了40万元人民币,住了两个月,发现城里太吵,于是把城里这套房子卖掉,卖了41万元,然后拿这41万元,到城外郊区买了套大房子,这套大房子花了42万元,买完之后,在城外住了没有三个月,发现城外不方便,于是又把城外的这套房子以43万元卖出,又到城里准备买一套50万元的稍微大一点的房子。
问:
这对夫妇在买卖房的过程中,一共挣了多少钱?
或者是赔了多少钱?
或者是不挣不赔?
答案:
A、挣了一万元人民币 B、赔了一万元人民币 C、挣了两万元人民币
D、赔了两万元人民币 E、不挣不赔 F、其他
这个问题的思考思路:
(1)是否考虑货币时间价值,该问题在整个运作过程中是否存在通货膨胀,如果有的话,拿40万买,41万卖,可能不一定那一万块钱就挣到,可能还没有通货膨胀快;
(2)因为最终是为了解决住房问题,不论拿多少钱,是要有个好房子住,是个目的,就是以使用价值作为判断标准;
(3)如果纯粹从数字上看,不考虑通货膨胀,外部因素等,也不考虑使用价值,结论是,第一次买了房子又卖,挣了一万元,然后又买了卖,第二次交易又挣了一万元,共挣两万元。
如果考虑到通货膨胀,环境的因素,结论就是F——其他。
这个问题,在不同的人看来,答案是不一样的,这就涉及到对财务的一种感觉。
很多时候对财务要有感觉。
二、财务总监的财务人格
美德并非来自于珍宝,而是来自于高尚的品行,以及人们处理公共和私人事物的方式。
——苏格拉底
一个合格的财务人员,一定不要弄虚作假,不要做假帐。
在财务里面,真正的财务高手不是做两套帐而是只做一套帐就能把问题解决。
1、CFO财务人格的标准:
◆ 诚实
◆ 守信
孔子说:
言而无信,不知其可也!
孔子又说:
信则人任焉。
◆ 公正
◆ 尊重他人
——摘自:
《利维—斯特劳斯公司的道德纲领》
解释:
(1)诚实——是不说假话,不故意误导别人,在财务方面尽可能开诚布公,同合作伙伴共同分享信息资源;
(2)守信——是竭尽全力负担责任,做不到的事情绝不承诺,除非得到授权,否则不会代表公司做出承诺;
(3)公正——是不谋私、处事公正,遵守工作纪律和流程,保证结果公正合理;
(4)尊重他人——在同他人交流过程中,坦率真诚,尊重并珍视其他员工的工作贡献和能力,感谢他们所尽到的责任。
2、财务总监关注的重点理财领域
财务预算 财务战略
财务风险 税务风险
EVA评价 财务激励
现金流量 纳税筹划
资本运营 盈余管理
收益管理 成本控制
3、财务战略的分析
◆ 环境分析:
对企业周边的相关政策和利益相关者的情况的分析来进行决策。
◆ 企业的资源分析:
企业拥有的资源状况,尤其是人财物的状况。
财务战略规划抓两个问题:
一是战略方向和战术步骤的把握;二是做好资源安排。
4、生命周期与财务战略规划模型
图4-1四个生命周期的财务战略规划模型
(1)初创期:
企业初创和企业中的某一项业务初创
对于一个项目的发展,在初期投入时,要关注资本预算、融资政策、现金流出的流向。
(2)发展期
(3)成熟期
(4)衰退期
从整个的生命周期,可以看到企业发展有一个基本规律,有一个变化过程,在这个变化过程中,还要有一个可持续性的财务发展。
5、财务战略:
可持续增长模型
图4-2增长三层面图
【案例2:
海信集团“三产业”模型】
海信把企业所经营的业务分为三大产业:
第一产业,叫拟整合掉的产业,该产业已经到了成熟期,马上就要到地平线以下去了,看不到了;第二产业,叫利润源泉产业,给企业提供大量现金流入和收益的产业,是企业的支柱;第三产业,叫发展成长产业,相当于这个模型中的胚胎业务,未来有市场的、有发展潜力的。
这三个产业逐渐地推进,新的一轮产业升级换代,遵循着这样一个基本规律,这个基本规律,一般来讲,就是要把成熟产业所获得的收益,不断的投入到企业的新生业务和胚胎业务中去,有一个投资安排规划,有一个可持续发展的计划安排。
一个企业,应该把自己所经营的业务,也分为三种产业来对待,观察一下自己的利润产业,能否提供大量的现金流;新生产业、胚胎产业,未来是否有发展潜力;成熟产业,是否是已经到了夕阳阶段的一种产业;并且,要拿出比较清晰的发展规划,要有一定的财力去补偿和维持这些产业的发展。
在现金预算里,提到了关于每一产业发展的现金流的支持,从财务战略上讲,这就是一种可持续增长模型,建立在这种模型基础上的企业的发展,尤其是财务,才能够打造一种可持续性,这也和我国企业当前发展的要求相一致。
◇自检1-1◇
当企业遇到财务问题或税务问题需要解决时,首先从哪里入手?
第五讲 预算管理及预算编制
一、预算管理的定义及特性
预算管理是财务战略管理的延续。
凡事预则立,不预则废。
——中国民谚
预算不是列车时刻表,它可以比作是轮船航行用的罗盘。
罗盘是准确的,但是在实际航行中,轮船可以偏离航线很多英里。
然而如果没有罗盘,航船既找不到它的港口,也不可能估算到达港口所需要的时间。
——管理大师德鲁克
德鲁克这段话提到了一种思想,即预算管理并不是一个准确的、完整的、一成不变的列车时刻表,不能拿这个去衡量企业的经营业务,是原封不动地、一点也没有偏差地照着预算去做。
他的意思是说,有了预算,就可以使轮船在航行时起到一个罗盘的作用,可以使航线不断地在风浪中进行调整,在调整中朝着最佳的方向。
一个企业在经营过程中,就像一艘轮船在大海中航行,会遇到各种各样的风浪,不是就沿着一条路线走,而是不断地调整路线,实际上并不是有一个准确到达某一个港口的时间,而是说可以去估算到达这个港口所需要的时间。
企业在预算管理上,到了年中,根据上半年情况,考虑下半年的预算是不是要做调整,这就相当于,在估算到达的时间,并做一些改正。
1、财务预算的本质与作用
(1)财务预算:
一种对有效组织短期计划,并实施控制的重要工具。
(2)财务预算的四个基本特征:
特征1:
预测企业盈利能力
企业能挣多少钱,未来能达到什么效果,在预算中给一个确切的结果。
特征2:
财务指标表达(被非财务指标所支持)
所有预算,都用财务指标表达,比如创造多少价值、获得多少收益,全部是财务量化的结果。
在财务指标表达时,要有非财务指标对其进行支持,比如,今年要达到一千万的销售额,这一千万的销售额,要有多少销售量来支持它,这样的指标在预算中也要出现,它是财务指标和非财务指标的一种混合。
特征3:
战略计划的细化
只有把战略计划细化到每一年甚至每半年、每一个季度去执行,战略计划才能够最终完成。
战略计划和预算两者之间,是一个长期和短期的关系,如果一个企业短期的预算,每一期都能够实现,长期的战略就能够实现;要想实现长期的战略,必须短期的计划一步一步地实现,在制订预算时,一定要在企业长期的财务战略基础上来制订。
特征4:
带有预测的成分,但区别于预测
二、预算的本质及全面预算管理
1、预算的本质:
◆ 预算管理过程,是战略目标分解、实施和控制的过程。
要想实施战略目标,就要通过预算这种工具来逐渐分解,一步一步来实现,所以企业的财务预算和企业战略之间没有本质区别,预算是战略的一种细化,这是对预算本质的第一种内涵把握。
◆ 预算管理过程,是企业组织内部,部门与部门之间权利和利益的分配过程。
企业由多个部门组成,主要有四项经营活动,研发、采购、生产、销售,这四项活动需要找到一个平衡,需要财务的财力分配,这其中就体现了一种权利,同时每个部门都要进行年终考核、业绩评价,这个过程就是一种利益的分配过程,在预算里体现的非常明显。
实际工作中,在做预算时,往往各个部门之间吵成一团,各说各的理,这就是各个部门之间没有做到平衡,等整个公司作了平衡,预算定下来了,争吵就结束了。
在一个企业制订预算的时候,越是能吵起来,最终预算的结果可能越可靠、越准确。
◆ 预算与预测:
预测是基于科学基础的主观判断,预算是基于预测提出的对策性方案。
揭示预算和预测的差别。
图5-1
【图解】
第一个图,预测今天要下雨,降水概率5%,你决策不带伞,如果带伞,拿着伞作为一种负担的概率是95%,不带伞就是你的决策;如果今天的降水概率是95%,告诉你了今天出门一定带伞,你不被淋的概率只有5%,不带伞被淋的概率变成95%,要带伞。
这就是预测和预算的区别。
天气预报是预测,预测天会下雨还是不会下雨,预算相当于今天是否带伞。
带伞是一个决策的结果,它建立在对现实状况评价的基础上,这里就提出了预算和预测的区别。
当企业制订预算之后,虽然该预算会对最终的结算结果有差异,但预算者本身要承担一定的责任,这是预算和预测的区别。
但是预测,就不承担责任,说今天要下雨,下不下,可能没有预报准,但是今天要决策怎么去做,这就是预算。
财力的分配,下一步计划做出来之后,在某一个部门,每一个阶段,应该是在一定程度上负责的,这就是预算的本质问题,它实际上是企业的一种对策性的方案。
2、全面预算管理
业务流、资金流、信息流、人力资源的系统整合。
图5-2 全面预算管理
全面的三个全:
(1)全面的预算业务。
所有的业务,在企业里只要发生的、将要发生的,一定都要有预算;
(2)全部人员都要对预算进行参与。
并且参与整个预算过程,也参与预算咨询过程,还参与业务过程,叫全员;
(3)全程的预算控制。
在实践上,从业务开始咨询,一直到最终完成,全程都要有预算。
把这三个全带到预算管理中去,预算管理就是全面的、完整的、科学的。
预算管理是一个整合的过程,是业务流、资金流、信息流和人力资源流整合。
也就是说企业可以估计实现企业目标的时间,但该时间可能会存在偏差,所以在预算里,含有很多的预测成分,但它严格区分于预测,它的管理是全员管理,全面业务管理和全程跟踪管理,体现了一种全的概念,把这些基础的东西,在预算里做敦实,尤其是在开展预算工作之前,对此要有一个共同的认识。
3、财务预算的编制
图5-3 财务预算的编制图
现在是卖方市场,要从销售角度开始做预算。
销售预算:
市场调查,前期的市场信息反馈,是做销售预算的基础。
包括销售人员对市场的预测、估计以及企业整个发展规划增长的目标。
销售预算的做法:
(1)首先界定上一期的销售情况,再看今年的国家形势、政策,以及相关客户的情况,以此来决定最初的基本销售预算;
(2)附加上今年企业发展的增长规划,比如企业今年按照30%的速度增长,那么销售至少要30%的速度,再乘上1+30%。
这样,把销售预算、战略目标、企业上一年度的情况和对环境的调整情况综合考虑,定销售预算。
销售预算定了之后,可以倒推生产预算,通过生产预算找到采购预算,采购预算找到之后,就可以安排采购活动,采购活动在实际操作业务里是处在前列的,先采购再生产。
接着进一步考虑企业的主营业务税金、变动经营费用预算,还有管理费用预算、财务费用预算、贡献毛利预算等,整个经营过程中的这些预算,包括销售预算、采购预算,以及企业的一些费用预算,最终都汇集到现金预算。
现金流量预算,该现金流量,反映企业的现金流出,包括在销售中、采购中等发生的流出,同时,还要反映投资预算。
企业的投资预算进一步反映为筹资预算,投资预算做好了以后,需要多少资金,有没有缺口,通过什么形式去融资,筹资预算就做出来了,做出筹资预算。
进一步对营业预算作出分析,比如企业大修理的预算、企业其他业务的收支的预算、营业外收支的预算以及企业在购买过程中,像零星的固定资产,或低值易耗品购置的预算等,都要做出来。
这样整个预算,在业务预算做完之后,都汇总到现金流入的预算,哪些是通过现金流流出流入的,就做出现金流量预算,简称为现金预算,把现金预算做出来,企业的资金能否得到保障,融资政策等就可以做出来。
预算的核心是现金预算,预算的起点是销售预算。
抓住这两点,当把现金预算,投资预算、销售预算、采购预算等做出来以后,预计的会计报表,就能够做出来,也就是说把预算结果反映为预测的财务报表的结果就出来了,这是所做预算的框架。
4、编制财务预算需要注意的几个问题
预算编制的数量技术:
(1)预测方法:
通过点预算和区间预算联合完成。
◆ 点预测:
对一个点的预测。
比如今年的销量要卖到5000万,5000万的销售就是点预算。
但是,点预算风险很大,因为5000万在所有的数中仅仅是一个点。
◆ 区间预算:
即如果条件好的情况下,能够销售到8000万,条件差的时候,可能销售到4000万,这就对整个的经营活动,划分出好的阶段和不好的阶段,把预测的结果,放大到一个区间中去把握,比一个点预算的风险要小得多,预算的准确性也增加了。
预算的时候,最好给出一个范围。
(2)利用概率估计,以提高合理度。
(3)估计预算弹性
要考虑到一些补充性的预算。
比如现金流,因为对企业来讲现金流比较稀缺,很多时候现金流不够用,要留出预算的弹性,尤其在现金预算方面,要尽量的充分一点。
(4)不可预见的费用
企业里会有很多突发事件,根据以往情况,留出一定空间,这样不至于整个预算绷得太紧,否则预算就会垮掉,尤其是费用和现金流方面,稍微留一点空间。
(5)预算时间不要过长
即使是长期规划也不超过三年,不要试着做一个详细的五年计划,那是徒劳的。
如果规划三年后的事情,80%可能说不准,所以最多的长期规划是三年,这是世界上大公司通用的做法,滚动地来做,这样预算就会趋于准确、相对精确。
第六讲 如何降低预算中的裕度
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