问题的把握与改善培训.docx
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问题的把握与改善培训
问题的把握与改善
1、问题意识
只有已经倒闭的企业才没有问题,一个班组也是一样,身为管理人员,其实最大的任务,就是解决问题。
管理的技巧也可以说是解决问题的技巧。
所谓问题,是指“应有状态”与“实际状态”的差异,其中“应有状态”并非理想状态,而是“应该如此”,是作为某种工作的结果所能预测的状态,与此相比较的实际状态出现差异时,就认为有问题。
包括:
(1)本来应该的状态与实际的差距
(2)不能放任需要马一解决的事情
(3)给其他的人员或下一工序添加异常,留下不良影响
(4)必须致力解决的部分
(5)想使之实现,使之成功的事情
下图为问题的结构示意图
问题意识的定义:
指把现在开始可能会发生的或已经成为问题的作为问题来认识;这种对待问题的心理活动就是问题意识。
问题意识一般从以下几个因素中产生:
(1)否定现状的精神(意识到不能维持现状)
※使自己陷入因境,为之烦恼的,觉得有疑问的事情
※有浪费、勉强和不合理
※故障、投诉、索赔事件
(2)更高的追求(想做得更好)
※理想、展望、憧憬
※使命感、责任感
※成就感、正义感
2、问题的种类
一般人士对眼前所发生的问题,会感觉“糟糕、糟糕”,但对不易觉察的问题,容易忽略。
欲发掘遗漏的问题,必须将问题的种类归纳出来,判断必须整理解决的真正问题是什么,才能重点解决问题。
需要对问题进行以下判断区分:
(1)人员的问题还是工作的问题
如果是人员的意识不到位,就要进行思想意识教育;如果是技能不足,则要强化某方面的技能;如果是工作方法不合适,我们就调整相应的工作方法。
(2)组织的问题还是目标的问题
如果我们的组织团队战斗力不够,那么团队的重塑过程是必要的;如果因为目标不切合实际造成业绩偏高,我们就应该进行目标的调整。
(3)当前的问题还是将来的问题
对于眼前的问题,我们要区分重点予以解决;至于将来可能出现的问题隐患,更不能掉以轻心,要采取必要的措施,防止问题的发生。
(4)内部问题还是对外问题
对于内部的问题,我们可以依据自身的规章守则解决;对于外部的问题,我们必须依据其后果的预期影响程度,来决定必要的对策。
但是必须迅速、果断处理,防止负面影响进一步扩大。
(5)表象的问题还是本质的问题
有的问题是表面和偶然发生的,处理后不会再发生;有的却是本质性的问题,如果不是从根本抓起,问题还会反复发生,或者产生连锁反应。
所以认识问题背后的实质是非常关键的。
问题发现表
部门:
今后想进一步提高的方面(问题)
问题发生的原因(5W1H)
解决的方向
what
why
who
where
when
how
目的是否有问题
问题何在
人或组织的问题
地点或场所的问题
时间或时期的问题
方法的问题
3、解决问题的步骤
发掘工作方法的不良加以改善,使问题不再重复,从这种意义而言,把问题的发生视为机会,加以反省,改善工作方法,就是排除问题产生原因的目的,其步骤如下:
(1)问题的明确化:
明确提出的问题是什么,是何种范围作业解决的对象,必须探讨发生的原因,在何处。
(2)问题现状的掌握:
问题在何处、如何发生、发生多少等,观察、收集客观数据,掌握问题发生的习惯性,在这种情况下,如果可能,应以资料来掌握事实。
现状的把握
现象的分析
原因
What何事
何物
When何时
从何时起不好吗?
问题呢?
Where何处
How多时
Much
(Many)多少
When何时好
何时不好
Where何处好
何处不好
Who谁做好
谁做不好
How如何做好
如何做不好
这种差异何处出现?
(3)目标的设定:
考虑现状、可能性、必要性等,将解决问题至何种程度作为目标来提示。
(4)界定问题发生的原因:
为何发生问题、考虑候补的原因,此称为问题的因素,可以利用查检表、要因分析图、柏拉图等工具来进行分析。
(5)原因分析、证据调查:
调查真正的原因,应在现场以自已的眼睛、耳朵来确认事实、记录资料,可以利用系统图、要因分析图、柏拉图等工具来进行分析。
(6)针对原因的对策、方案的拟定:
为彻底解决问题,要确定适当的对策,并且考虑采取对策需要到什么程度。
(7)对策的可行性分析:
在正式实施对策之前,应加以验证,确认对策能否可行,是否会“水土不服”。
(8)对策的实施:
明确决定实施计划或负责人之后,对策进入实施的阶段。
为了及时掌握实施情况,保证最终目标的完成,可进行计划进度管理。
(9)效果的掌握:
调查问题解决至何种程度,问题的原因消除至何种程度,可以利用柏拉图、推移图等方法来进行效果确认。
有效的对策与无效的对策
序号
无效的对策
有效的对策
1
加强教育,提高员工责任心
新人教育时,主要方面教育内容进行重点教育
2
加强员工品质意识
重点工程处揭示实物,追加确认,打点标识
3
罚款50元,通报批评
制作工装夹具,防止放反
4
螺丝松脱,上紧螺丝
使用紧固力矩调整为100N
5
教育员工,认真码放,限制乱摆放
高度(限高()
6
知会下工序注意保持清洁
调整作业顺序(清洁工序从③调至⑦)
7
拿取小心,发现异常马上报告
制定一口标准图示悬挂,人员重新培训拿取方法
※启示:
仅仅要求部下要“小心,注意”是远远不够的,管理者必须制定良好的工作流程、工作方法,从根本上解决问题。
有效对策的制定有时是有些难度,但无效的“对策”只能欺骗自己。
(10)标准化:
将好的方法、心得以书面的形式固定下来,不断完善不足之处,并严格遵守已经确定下来的方法,使问题不再发生,这就是所谓的“标准化”。
4、改善
(1)改善基本思想
1抛弃固定观念;
2不说不行的理由,寻找可行的方法;
3能做的先做,不要等到万事俱备;
4发现错误,立即纠正;
5改善,不花钱也可以做到;
6多问几个为什么,寻找真正原因;
7发挥众人智慧,团队作战;
8实际去做,而非夸夸其谈;
9没有“想法”就是没有“能力”;
10改善永无止境。
(2)改善策略的产生有一个过程,即“看法→想法→方法”。
首先对现场具备一定的认识,有自已的见觖,这就是“看法”;然后因为有了自己的见解,所以就会去思考现场的合理性,寻求更好的方法,这就是“想法”;有了想法就希望把它付诸实践,充分调动利用现有资源,创造出有价值的新手法和策略,这就是“方法”。
名称
定义
例子
看法(意识)
对现场的认识
现场意识、时间意识、问题意识、全局意识
想法(理念)
自己的见解、基本的理念
成本理念、管理与改善的理念
方法(手法)
具体的手法和策略
价值分析、QC手法、IE手法
(3)改善的十二个方法
序号
方法
具体解释
1
排除
抓住重点。
如果它是无足轻重的,那么,就不必做它。
2
正与反
任何事物都有正反两面,要正确对待。
3
正常与例外
管理无所不至是不现实的。
我们应当寻找异常和例外去管理它们,这样可以减少很多管理成本。
4
定数与变数
我们可以用不同的方法来对待稳定和变化,降低管理难度。
5
转化和适应
转化指功能或目的转移应用;适应指通过改善或修正,使其符合预期使用效果或作为它用。
6
集中和分散
用一个特定的标准或角度将事物分类成某些项目或单元,把相同的放在一起处理,不同的分别处理。
7
增加和删减
有必要的,如果没有就要加上去;没必要的,如果有就要将其删除。
8
扩大和缩小
将事物扩大或缩小,使工作更方便。
9
并列和串列
可根据时序并列或串列工作,缩短滞留时间。
10
改变顺序
通过变更工作顺序来解决或减少我们相应发生的问题。
11
互补和代替
将停止、等待的时间用其他工作来互补和替代,可以提高利用率。
12
差异和共性
分析事物的差异和共性,根据其物质特性解决问题。
改善的基本构想表
课
题
背
景
形
成
什
么
的
系
统
制约条件
外部
活
动
的
重
点
内部
要
求
条
件
效
果
和
改
善
余
地
与
其
他
课
题
的
关
联
备
注
改善打算书(5W1H方式)
打算:
实际:
延续:
WHY
WHAT
WHERE
WHEN
WHO
HOW
步骤
课题
地点
1W
2W
3W
4W
担当
确认
参加
人员
方法
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
改善成效的评判
改善项目(内容)
评价项目
合计
实施效果
改善的容易度
改善费用
大
中
小
容易
一般
困难
高
中
低
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